引论：我们为您整理了13篇年度经营计划范文，供您借鉴以丰富您的创作。它们是您写作时的宝贵资源，期望它们能够激发您的创作灵感，让您的文章更具深度。
篇1
2011年年度经营计划年度经营计划，是指在战略的指引下，按照企业的经营方针，结合企业内外部环境，分析企业如何支配企业源来达到预期经营目标而制订的一系列行动方案。年度经营计划并不是组织每年的赢利计划，而是基于执行的组织经营计划，主要侧重点在于营销，实现赢利的需求，就必须兼顾组织环境，执行效率等客观因素。“经营=组织工作X生产工作X营销工作”能够有效提升企业运营效率的年度经营计划，必然是考虑到组织工作，生产工作和营销工作的综合性计划，而不是单纯地讨论如何完成销售额的指标分解计划。不但要探讨如何制定各掊门的工作目标，还要研究如何实现目标。年度经营计划，将引导企业成功走出依据经验制订计划的风险陷阱，让企业依据逻辑，依据数据，依据科学完善经营体系，实现最关键三个转变：从经营机会到经营能力的转变！从经营产品到经营品牌的转变！从经营个体到经营组织的转变！一位优秀的总经理是思考者而非执行者，他需要考企业未来的生存模式和经营形态，同时需要合理地调配各种资源——资金，产品结构，组织结构等，在某一段时间内实现的战略规划。企业内部，系统层级的工作必须由总经理主导，只有总经理才有足够的权力及能力协调好复杂的战略规划问题，系统层级的工作是宏观且长远的经营行为，决定企业的生存状态。计划层级总经理是制定年度计划者，而非执行者，总监是企业的计划层级管理者，主要工作任务是根据战略目标生成实现目标的计划，并保障这些计划得以实现。总监主要实现两个职能：一是生成“策略”的职能，要根据企业的战略要示，分析出具体的执行策略，也就是做计划；二是“管理”职能，要能够有效的监督，管理，控制计划的落实。项目层级总经理根据市场环境和公司资源的综合评估结果制订战略目标：五年内公司要成为行业内第一。营销总监根据这个目标设定五年中每一年的工作计划，第一年将市场占有率扩大为40%。根据这个计划，部门经理就必须拟定出一系列工作项目，比如说提高产品终端覆盖率，提升经销商满意度，改进产品性能或包装，降低零售价格等。。。。
这些项目依次完成之后，市场占有率扩大40%的计划将补实现。项目层级的管理者是部门经理，主要工作职责是制订，管理并监控工作项目的完成情况。项目层级是企业最重要的管控层级，从项目的执行数量和质量上就可以清晰地评估企业计划的实施情况。任务层级任务层级对执行者的管理素养要求不高，更偏重于执行能力。活动层级活动层给是企业管理中最细致而又最频繁的工作，通常由助理和秘收来完成。由于活动层给的工作庞杂且随机性很强，所以大多数管理者往往忽视对该层级工作的管理。“管理是一种实践”，对行为过分苛责必然使管理的艺术性荡然无存，把人管理成机器设备并不是管理的目的。用项目管理描述年度经营计划不同层级的管理者：总经理是一个公司的系统管理者，总监是计划管理者，部门经理是项目管理者，主管是任务管理者，普通员工是活动管理者。现在很多企业经营出现问题，其实是忽略了项目层级的管理内容，很多企业都有自己的计划，但是没有做好计划层级与项目层级之间的衔接，将计划直接下达到任务层级中：比如说某企业计划把年销售额提升2人亿，却不计算这两个亿到底从哪儿提升，只知道想要提高销售额就必须扩大生产，加大促销力度等，于是，该企业在算清楚达成计划 的生产成本和销售成本后，就开始疯狂的生产产品，铺天盖地地进行促销活动。可是到年底一算帐，无论计划是否完成，企业的利润都非常低。销售额的提升并不等于利润也相对应的提升这就是缺少对项目层级管控的结果，正常情况应该是这样：首先，提出两个亿的销售增长幅度，其次，要进行一次系统的，详细的市场调研，根据调研结果，生成若干的经营策略，再次，各个部门根据已生成的经营策略拟定达成指标的一系列工作项目，最后，根据工作项目分解出合理的工作任务。在此过程中，企业领导者是通过对工作项目的考评来监控年度经营计划的实施情况，而不是盲目的监管任务层级的工作，无的放矢般在市场中乱撞。年度经营计划并不是口号，企业管理者要根据经营目标，制定出一系列支持目标的项目，再有效的管理这些项目确保其顺利实施，只有这样才能完成计划。计划也才是有意义的，很多企业管理者因为没有能力将计划分解成支撑计划的工作项目，或是没有意识到经营管理的重点，所以被迫管理任务层级的工作，由此造成企业资源的极大浪费，以及企业市场前景的自我毁灭。项目管理的具体内容项目以一套独特而又相互联系的工作事务为前提的，有效地利用资源，为实现一个特定的目标所做的努力。项目的六个主要特征项目主要特征 A、明确的目标 其结果只可能是一种期望的产品，也可能是一种所希望得到的服务等 B、独立性质 项目与项目之间相对独立 C、资源成本的约束性 每一个项目都需要运用各种资源来实施，而资源是有限的 D、项目实施的一次性 每个项目只进行一次 E、项目的不确定性 项目的具体实施中，外部和内部因素总是会发生一些变化，因此项目存在不确定性 F、结果的不可逆转性 结果确定在项目结束时 项目管理所谓项目管理，就是项目的管理者在有限的资源约束下，运用系统的观点，方法和理论，对项目涉及的全部工作进行有效的管理，即从项目的投资决策开始到项目结束的全过程进行计划，组织，指挥，协调，控制和评价，以实现项目的目标。按照传统的做法，当企业设定了一个项目后，至少会有好几个部门参与这个项目，包括财务部、市场部、行政部等，而不同部门在运作项目过程中不可避免地会产生摩擦，须时行协调，而这些无疑会增加项目的成本，影响项目实施的效率。
立项目的五个核心内容立项目的目的是将客户需求，具体的关键问题和策略落实为可操作的项目。客户并不单单指企业外部的服务客户，还要建立企业内部客户的概念。比如说，市场部需要开展一次促销活动，那么市场部就成为销售部的客户，销售部需要无条件满足客户的需求，也就是说，如果销售部的这次促销活动没有达到市 场部的预期，这个项目就是失败的。五个问题 五个核心内容 A.做什么？ A.项目名称 B.做到什么程度？ B.项目目标 C.谁来做？ C.项目经理 D.什么时间做？ D.时间计划 E.需要多少资源？ E.资源需求 核心一：每个项目都要用一个具体的项目名称，给项目命名不是一件简单的事情。项目名称要简单，清晰地表达核心工作，明确而无歧义。核心二：项目目标，简单地说就是实施项目所要达到的期望结果，即项目所能交付的成果或服务。项目的实施过程实际就是一种追求预定目标的过程，因此，从一定意义上讲，项目目标应该是被清楚定义。并且以最终实现的目标。目标是什么？企业要知道调研的结果，比如说：了解一级市场的容量，检测现有品牌与竞争对手的差距，了解与评估消费者对售后服务中未满足的需求，消费习惯以及价值取向等。只有把这些具体的目标量化出来，才叫做制定好了项目目标。核心三：每个项目必须有专门的项目经理，并且只能有一名项目经理。项目经理就相当于企业法人，要对整个项目负责到底。很多企业想提高效率而同时设立两个项目经理是不科学的，因为多人管理往往产生出了成绩相互争功出了问题相互推诿的情况。项目的管理者不仅仅是项目执行者，他还参与项目的需求确定，项目选择、计划直至项目收尾的全过程，并在时间、成本、质量、风险、合同、采购、人力资源等各个方面对项目进行全方位的管理，因此项目管理可以帮助企业处理跨域解决的复杂问题，并实现更高的运营效率。核心四：时间计划立项过程中常被管理者忽视的就是时间问题。“时间待定”是绝对不可以出现在项目单上的，所有项目一定都要有清晰的时间规划，什么时候开始，什么时候截止。核心五：资源需求要清晰地列出项目的资源需求。资源需求分为人力资源需求与资源需求两类，需要特别指出的是，一旦资金需求被确定下来，原则上就不能轻易做出调整，至少项目经理无权更改项目对资金的需求，假如实在需要追加项目预算，则需要上升到总经理层面进行二次审批，否则，公司年度的整体预算就不能得到有效控制。立项的步骤第一步：分层根据市场调研的结果生产成本年度经营策略之后，企业各个部门上根据每一条经营策略或经营目标，提出本部门应该完成哪些工作才能执行经营策略或完成经营目标。分层是项目全集的过程，工作项目并不是凭空产生的，而是根据本年度需求分析出来。策略/需求 XX部 XX部 XX部 项目1 项目2 项目3 项目1 项目2 项目3 项目1 项目2 项目3 任务一 任务一 任务一 任务二 任务二 任务二 任务三 任务三 任务三 第二步：打包：打包是工作项目剪辑的过程。根据各个部门工作项目的重要性以及紧迫程度，部门总监适当合并或增删某些项目，以求用最少的资源保障经营策略顺利实施。以体现工作中的公平原则，项目的工作量大小应该接近。所以在确定项目时若遇到过大的项目模块，则可选择该模块的下一层级模块展开立项。若遇到过小的项目模块，则可选择模块的上一层级模块展开立项，或是与同一级相关的模块合并，另外遇到该层级没有下延模块时，则可选择其上一级层的模块展开立项。第三步：确定项目名称和项目目标项目目标是项目最终状态的体现，能反映项目最终完成的一种明确状态，有可衡量性。量化分为两种形式：一、一种状态的描述（如：XX时间内完成营销政策制订报告）二、有明确的数据指标（如：XX产品市场占有率提高3个百分点）通常用如下格式表达[项目目标] 在 年 月 日前，完成/提交 ; 标准为：1、、、、、、、、、、、、 2、、、、、、、、、、、、要以点形式清晰表达标准的关键指标，指标最好唯一，三条以内为宜，否则项目评估就会非常复杂。第四步：确定项目经理、资源需求和项目排期一位出色的项目经理大约可以同时监管3-6个项目，时间排期要注意平衡每个月度的项目管理，以平衡预算支出和项目经理精力。项目时间跨度以3-6月为宜，项目排期时必须注意市场规划和项目间的逻辑关系。
篇2
进行充分的市场调研
没有调查就没有发言权。每年，公司在制定年度营销计划时都会组成一个由李经理亲自“挂帅”的小组，抽出公司的精兵强将对市场信息和公司数据库进行调查和筛选。调查内容主要分为两部分：内部主要清楚自己的家底，如：现在的销售业绩、盈利水平、资金状况、人才结构、产品生命周期、市场网络（每个渠道有多少家终端在销售公司的产品、未开发的有多少）等，是否的到了最佳匹配，还有多少潜力可挖掘等；外部主要能清楚国家差产业政策、当地的经济状况、消费习惯等，以及主要竞争对手的竞品分析、推广方式分析、传播方式分析、销售模式分析、渠道特征分析等。把这些问题都搞清楚了，然后做SWOT分析，制定切合实际的年度营销计划，公司的竞争力就会提高，年度销售目标就会顺利完成。
要整合公司的所有资源
年度营销计划是关系到公司全局的行动蓝图，制定这个蓝图时，必须调动公司内部和外部的，过去和现在的，甚至包括潜在的所有资源，制定一套最高效的运转方案和计划，为实现营销目标服务，具体包括：资金资源、产品资源、配送资源、人力资源、网络资源、社区资源、媒介资源、政府资源等等。
要掌握公司一个发展的“度”
李经理公司的年度营销计划是建立在原有基础上的，在最大限度调动公司所有资源的前提下，制定年度营销计划还应掌握一个“度”的问题，因为把营销计划制定的过低无疑是在浪费公司资源，影响公司的发展速度。而把年度营销计划制定的过高，执行起来很困难，自上而下压力过大，就会造成为了销量不择手段的“短期行为”，从而导致市场上出现在砸价、窜货等影响公司发展的不良行为。
对产品界定，突出产品的作用
由于市场需求的多元化和个性化，很多经销商都在进行高中低端多价格带多品牌经营，因此，经销商在制定年度营销计划时要清点一下自己所经销的产品，对每个产品进行界定并突出它们在市场上的作用。因为市场如战场，产品是武器，武器落后是不能打胜仗的。
李经理每年在做年度营销计划时，结合自己所经销的产品和市场的实际以及产品在市场上的表现，把产品进行界定，确定哪些是“有量无利”的渠道型产品用来搭建销售网络稳定客户；哪些是“有量有利”的黄金型产品来确保公司的利润目标，哪些是“有利无量”的朝阳产品需要培养，哪些是为了阻止竞争手对手的“炮灰型产品”，哪些是“季节型产品”等突出每个产品的作用。这些产品分别能给公司带来的市场份额和利润如何？这些产品的生命周期如何？是否能维持现有的价位和销量？如果受市场竞争的影响这些产品的销量和利润下降怎么办？这些因素，李经理在制定年度营销计划时都会考虑。
分工明确、目标清晰
有的经销商制定年度营销计划过于华 夏 酒 报中国酒业风向标粗放，只有大框框和总数字。如：今年我公司销售额要增加多少多少，具体怎么增长？那个产品增长？有谁来完成增长等等。
没有具体的营销计划实施方案，各项营销目标也没有落实到具体的部门和具体的的责任人，如果组织结构相互扯皮，分工不明确，用人不得力或者关键岗位人员错位，都会造成营销计划无法顺利实施，如同打仗，有好帅还的要有良将，有良将还的有精兵，才能出师必胜，分工不明确或者目标不清晰都会造成人力资源的严重浪费并且影响销售目标的完成。
因此，李经理每年在制定营销计划时，让公司全体员工都清楚的知道今年的年度目，考虑到市场的不确定因素，将年度销售目标细化每季度、每月、每周、每日，再明确到每个部门、每个责任人，然后沉着应对，顺势而为，咬定每一日，一日扣一日，日日相扣，以日保周，以周保月，以月保年，抓细、抓实、抓精、抓到位来确保全年销售计划的完成。
确保各种营销制度要配套合理有效
营销管理制度如同军队纪律，是所有营销人员共同遵守的法则。在制定营销计划时要确保与营销制度协调一致。制度是公司长期管理经验的总结，一般具有长效性和权威性，随着公司内外部环境的变化，个别制度不完全符合公司发展的实际，就会会阻碍公司的发展，比如：分配制度、奖惩制度、用人制度等。要根据新的营销计划对制度做适当的调整。提高员工的工作效率，使得营销更加高效，最大限度调动全体销售人员和全体职工的积极性，以确保营销计划实现。
李经理在制定年度营销计划时，根据完成年度营销计划的需要建立健全各种管理制度和考核制度、奖罚制度，明确岗位要求，工作内容和工作流程，加强“计划、执行、检查、反馈”四个环节的完整性，尤其是建立一个客观有效的检查系统，实时、实地的跟踪执行情况，确保执行的到位，也就是做到事前建标准、事中掌控、事后总结，实现”以制度束人”的规范管理确保营销计划的完成。
例如，李经理针对每个销售人每天按照销售计划分解的目标要做到事前见标准，事中要掌控，事后要总结。
事前建标准：把业务员每天要工作目标建立标准，把所有该出现的问题全部用制度形式确立下来，如：
1工作时间标准：每天晨会时间，上下班时间，下午下班工作总结时间。
2拜访标准：每个业务员每天必须严格按照终端拜访八步骤拜访XX家终端店。
3生动化标准：每家终端店外广宣标准、店内广宣标准，店内产品陈列标准等。
4销售产品标准：具体细化到品项。
5客情标准：终端店主与业务员关系热络。
6奖惩标准：迟到早退罚款X元，完不成当天销量罚款X 元，超额完成当天销量奖励X 元。
事中掌控：以上所有标准的实现都要建立在监控、追踪的基础上，要确保整个过程在公司掌控之中。
事后总结：对于做得好的按照奖励机制奖励，并分享经验。做得不好的按照处罚标准处罚，并总结教训。
要充分考虑竞争对手的威胁
篇3
本市行政区域内取得煤炭经营资格的企业。
二、年检时间
20**年**月**日至**月**日。
三、年检内容
按照《国家发展改革委关于印发煤炭经营企业“十一五”结构调整与合理布局规划的通知》和《规划》的要求，结合《实施细则》实施情况，本次煤炭经营企业年度检查工作的重点为：
1、是否符合《实施细则》第三章有关合法经营的要求。重点检查煤炭经营企业有无以下违法违规行为：购销无煤炭生产许可证的煤矿的产品的；购销无煤炭经营资格证的煤炭经营企业的煤炭产品的；向无煤炭经营资格证的煤炭经营企业销售煤炭产品的；经营活动中严重违法违规、偷漏税款的；以各种形式接受无煤炭经营资格证的企业挂靠经营煤炭产品的；伪造、买卖、出租、转借或以其他形式转让煤炭经营资格证的；未取得20**年版国家发展改革委印制的煤炭经营资格证仍在从事煤炭经营的。
2、是否符合《规划》中明确的煤炭经营企业设立标准。重点检查煤炭经营企业是否有与其经营规模相适应的注册资金（要求800万元以上，现阶段不得少于500万元）；是否有符合国家规定条件并经规划部门、环保部门认可的储煤场地和必要的装卸、加工设施（储煤场地面积必须超过3000平方米）；年销售量是否达到10万吨以上。
3、是否符合《实施细则》第四章的规定，服从市相关职能部门的监管。重点检查煤炭企业是否受到工商、质量技监、环保、税务、公安等部门的处罚。
4、是否符合自检材料报送和如实填报方面的要求。重点检查是否按规定时间节点报送自检材料，是否隐瞒真实情况或者提供虚假材料。在规定的年检时间内，对无正当理由未提出年检申请或虚报材料的煤炭经营企业，视同年检不合格。
四、年检程序
1、企业自检：煤炭经营企业要按照年检内容进行自检，填写《**市煤炭经营企业经营情况年检申请表》（以下简称《申请表》），连同其他年检材料报送企业注册地所在区县经委。
2、区县初检：各区县经委要主动和工商、税务、物价、质量技监、环保、安监、公安等部门保持联系，做好在本区县注册的煤炭经营企业的初检工作，在《申请表》上签署意见并盖章，于20**年**月**日前报市经济信息化委复核。
3、复核和抽查：市经济信息化委对初检材料进行审核，并对部分煤炭经营企业进行实地抽查核实。复核和抽查工作于20**年**月**日前完成。
对年检合格的企业，由市经济信息化委发给年检合格证。对年检不合格的企业，撤销其煤炭经营资格。
五、年检材料
1、《**市煤炭经营企业经营情况年检申请表》
2、《煤炭经营资格证》(正本、副本原件)；
3、《工商营业执照》（复印件）；
4、进货增值税发票（原件）或煤炭进货发票抵扣联（原件）;
5、**市统计局《煤炭资源与销售完成情况》统计报表
六、年检要求
各区县经委要高度重视年检工作，由分管领导牵头，落实专人负责，按照全市统一时间节点做好初检工作。
篇4
年检范围为在本市行政区域内取得成品油批发、仓储、零售经营资格的企业。
二、年检时间
年检时间为20**年**月**日至**月**日。
三、年检内容
1、20**年度成品油经营状况；
2、20**年度供油协议的执行情况；
3、国IV标准油品的采购及置换计划；
4、油气回收治理工作计划；
5、执行工商、物价、税务、质量技监、消防、安监、环保、公安等部门规定的情况，是否通过安监、消防、计量器具方面的年检，是否受到有关部门处罚；
6、企业所有权、法定代表人（负责人）有无变更，如有变更是否按规定办理手续。
四、年检程序
本市成品油批发、仓储经营企业须于20**年**月**日前将年检有关材料报送市经济信息化委检查；本市成品油零售经营企业须于20**年**月**日前将年检有关材料报送各区县经委进行初检，各区县经委须于**月**日前将初检工作总结情况、本地区企业初检意见及企业上报的相关资料报送市经济信息化委复查。
对年检合格的企业，由市经济信息化委发给年检合格证，其中年检合格的成品油零售经营企业将统一换发新的《成品油零售经营批准证书》。对年检不合格的企业，责令其限期整改；经整改仍不合格的，撤销其成品油经营资格。
五、年检材料
1、《成品油批发、仓储经营企业年度检查登记表》（见附件1）或《成品油零售经营企业年度检查登记表》（见附件2）；
2、上海市成品油零售经营企业基本情况表》（见附件3）(20**年**月至20**年**月新建或迁建的成品油零售经营企业适用)；
3、《成品油批发经营批准证书》或《成品油仓储经营批准证书》或《成品油零售经营批准证书》(正本、副本原件)；
4、安监、消防、计量器具方面的年检意见；
5、成品油零售经营企业与成品油批发经营企业签订的20**年供油协议（中石化、中石油自营或控股的成品油零售经营企业除外）；
6、20**年**月至20**年国IV标准油品采购协议；
7、国IV标准油品置换方案；
8、油气回收装置改造安装方案；
9、20**年成品油购进及销售的凭证、票据或台账（中石化、中石油自营或控股的成品油批发经营企业和零售经营企业除外）。
上述附件1、附件2、附件3表式可至市经济信息化委网站下载，网址：**
篇5
三年级是英语学习的初级阶段,在此阶段侧重培养学生的听说能力既符合学生的心理特点,也符合小学生学习语言的规律。但这并不表示小学英语教学只包括听说两方面,小学生认读能力的培养也不容忽视,应将读写与听说有机结合,使其相互促进。所以在英语教学的启蒙阶段,对小学生认读能力的培养也要有所侧重。长期的英语教学则存在着“重听说,轻认读”、英语认读能力较弱的问题,忽视了语言学习的输入输出平衡原则,英语学习中的“瞎子”现象的发生频频出现。适逢我校三年级开展小班化教育教学实践,如何体现小班化教育教学的优势并在此基础上对中年级英语认读教学进行改革与实践,提高学生英语认读能力,形成有效的方法与策略等问题的涌现,大大地激发了我的研究激情。
二、课题研究的方法及过程
本课题的研究是研究者经过一轮三至六年级的英语教学,又重新进行三年级的英语教学,追溯以往三年级英语教学中所遇到的实际问题,本着“问题即课题”原则开展小课题的研究,积极探索在小班化教育环境下提高三年级学生英语认读能力的有效策略。本课题的研究可分为三个阶段:
1.前期准备阶段(2006.3～2006.5)。本着“问题即课题”原则,找出自己在今后一年内的主要教育教学工作的立足点,把急需解决的主要教与学的矛盾,确立相应的研究范围。
2.实施研究阶段(2006.5～2007.3)。经过对本课题的文献研究、现状调查、行动研究、个案研究等方法的综合运用,了解三年级学生在英语学习的起始阶段的英语认读能力的现状,特别是对单词及单句的认读情况,从心理学和教育学出发,把握影响学生认读能力提高的主要影响因素,并结合小班化教育的整体优势,研究出提高三年级学生英语认读能力的一系列行之有效的方法及操作策略。
3.总结反思阶段(2007.4～2007.5)。边研究边进行反思,运用行动研究法、案例论证法、个案对比法及经验总结法对所开展的课题研究原始资料进行分析与整理,找出成功的经验与操作的不足,认真撰写相关课题的研究报告,找寻并加工典型案例,使之成为研究报告的有效例证,按期完成结题工作。
三、主要做法
(一)课前(Before Class)
1.“这里风光独好”。我在班级的黑板报或宣传角等,不定期地刊登出有关英语学习的知识,如常见的字母所略词、单词接龙、单词图片创意等,设计来源与制作均出自三年级学生之手,大大地提高了他们的英语学习积极性、思维能力和动手能力。同时我还利用早读、活动课时间和他们一起读一读、说一说、拼一拼,共同分享“研究性学习”的乐趣。
2.“生活中处处学英语”。三年级学生在作业本中进行英语单词的识字剪贴,如水彩笔上的颜色图案、服装广告、超市标志等均被孩子们一一发现,并进行合理分类,很是美观,同时利用活动时间由作者介绍给同学,很是有趣,边介绍边认读,起到异曲同工之效。
3.“一加一大于二”。在每天的家庭作业中我会布置比重较大的预习作业,具体有:预习内容、预习方法、时间及达成的具体目标等,避免了孩子课后作业不落实的现象,也减少了家长应不了解而出现的要求过高或过低而造成的误导或低效现象。学生对所学的知识预习过后,以至于对所学知识比较“面熟”,久而久之,学习的效率就会逐步提高。
4.“我的单词小卡片”。提及认读单词的效果,最简单的方法就是增加复现的频率。我倡导学生自己制作单词卡片。大大地提高了孩子的单词认读能力。
5.“争当小小领读员”。每次早自习安排一位学生领读早自习,鼓励学生进行比赛,选出优胜者担当光荣的“麦克风”,学生必然认真准备,特别是认读、发音发面更是显得特别认真。
(二)课上(In Class)
1.“Hello, A B C!”牛津教材在课程安排时在3A上学期没有安排字母教学,而是安排在下学期。但是从我的教学经验来看,3A上学期的学习内容少,而此时单词的难度尚不难,何不趁此契机,教会学生学习单词的方法呢?此阶段学生存在的偏差多在认读方面,所以想从提前教授英文字母入手,将字母按5个单元分解进行教学并与本单元的单词结合教学,边认字母边学单词,学生既学会认读了单词,又会拼读单词,两方面相互作用,互相推动,相得益彰。
2.“眼睛跟着手指走”。很多一线老师都会发现,三年级学生的注意力状况不佳,特别是刚升入三年级的学生。认读英语时,很多学生是在随着录音、同学一起朗读,眼睛却东张西望,这样认读的效果不好。为此,我从开学的第一天开始就鼓励并要求学生用右手来指着英语来认读,并随着认读内容的变换而正确移动。
3.“声音代表我的心”。英语知识的输入是通过听、说双渠道进行输入与输出的,循环反复,形成有效知识体系。在中国学习英语说的语言环境尚不成熟,所以英语教师要主动创设说的环境,以说促听,以说促用。
4.“比一比,记一记”。我结合中年级学生的心理特点,不时比较几个单词的特征,既有趣又巧妙,很受学生欢迎。教师的轻轻点拨,学生茅塞顿开。学生也逐渐养成了这一习惯,自己也会将所学新知与旧知进行对比,巧妙地记忆或认读单词。
5.“我爱简笔画”。如果希望学生喜欢学习英语,首先得要使得学生喜欢英语教师。故而我充分发挥自己的教学优势――简笔画,经常利用简笔画进行新授、导入、操练、巩固各个环节的教学,学生对此形式也较感兴趣,越是感兴趣,学习效果就越好。
(三)课后(After Class)
1.“小小字典本领大”。我鼓励学生按照字母音序排列制作一本小字典,用简单的活页纸,随学随记,同时也可将自己课外学习到的拓展单词进行归纳,这不但可以摆脱学生对图片的依赖,同时也可以加强学生的书写、拼读、整理等各方面的能力,不断积累、丰富就将完成一本正规的牛津小学英语字典。
2.“我给物品打标签”。孩子的个性就是喜欢在成人面前展示自己的特长及所学知识。基于此,我就鼓励学生将所学单词做成小标签,及时地张贴于家庭或活动场所的相应位置,并大胆地向亲朋好友展示。学生能正确认读出后,必将获得家长的夸奖,必将信心百倍,学习英语的干劲更足了。
3.“超级书写秀”。因为提前学习了字母,必然会要求学生书写字母,同时我也因势利导,鼓励学生抄写单词,在抄写完毕之后,许多学生就已经能够熟练的记忆了,更别提认读了,同时也能将三年级下学期技能目标的难点进行合理地分散了。
4.“今天作业ABC”。结合单词认读教学进行简单的作业分层安排:A学生要求能正确抄写单词,并能熟练背默单词;B学生要求能正确抄写单词并能熟练拼读单词;C学生要求能够熟练认读单词并拼读单词。每组内的A学生检查B类学生,B类学生检查C学生,这样循环反复,最后全体组员一起检查A学生,不断挖掘学生的资源优势,给不同层次的学生制定出“合理的标高”,学生通过自己的努力能够达到目标,加之教师的指导到位,实效较好。
5.“阅读长精神”。如何合理地进行课外阅读?我定期选择一些短小精悍的趣味阅读小文章,让孩子去读、去理解,并能回答出相关的问题。学生在阅读的过程中,尽量调动自己的单词库,主动去理解文章的大意,对其今后的英语阅读理解学习起到铺垫的作用。
四、研究成效与反思
(一)成效
通过一学年的研究与实践,本课题的预定目标:提高三年级学生英语认读能力已基本达成,本年级学生相对认读能力较高,年级中“瞎读”英语的现象也有所减少,大部分学生已形成主动认读单词的学习常规习惯,对3A教材中约百个单词能全部认读正确达96%。
(二)反思
经过一学期的开发与实践,再对比后期的调查问卷,结合学生的实际达成情况与具体表现,我欣喜地发现许多可取之处,但也使我看到了许多不足之处,引起了我的诸多反思,即教师要善于“抓住细节做文章”;帮助学生形成良好的学习习惯;科研型的教师要形成系列研究项目;处理好个别班级与学生之间的差异;挖掘与发挥教师的引领作用。
参考文献:
[1]英语课程标准.北京师范大学出版社,2001.
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[Abstract] Objective To explore the influence of humanistic nursing intervention on the psychological status of colonoscopy and nursing satisfaction in elderly patients. Methods From January 2013 to January 2014 in our department，66 patients according to the principle of random were randomly divided into intervention group and control group with 33 cases in each. The control group received routine examination and symptomatic care， the intervention group at the same time in the whole process of inspection of the implementation of humanistic nursing intervention， the SAS scores were compared between the two groups， the colonoscopy and arrive at the terminal ileum of time， nursing satisfaction were compared between the two groups. Results After the intervention， the SAS score of two groups were significantly lower than those before intervention， and the SAS scores of the intervention were significantly lower than the control group， there were significant differences （P
[Key words] Colonoscopy； Elderly patients； Humanistic nursing intervention； Psychological status； Nursing satisfaction
结肠镜检查是目前诊断结肠疾病最直接、最有效的手段，多数患者不能耐受该项侵入性检查，对该项检查存在紧张、焦虑或恐惧感，尤其是老年患者。老年患者由于身体各项生理机能下降，在检查过程中出现不适的情况较严重，患者常同时出现紧张、焦虑等负性心理，甚至不能配合检查。人性化护理是使患者在就医全过程中感到方便、满意，体现了“以人为本”、“以患者为中心”的护理内涵。人性化护理有利于提高患者对护理工作的满意度，进而提高护理质量。2013年1月～2014年1月，我院将人性化护理模式应用于老年患者结肠镜检查全过程，取得了较好的效果，现报道如下。
1资料与方法
1.1一般资料
选取2013年1月～2014年1月在我科行结肠镜检查的老年患者66例为研究对象，年龄60～80岁。均为首次行结肠镜检查，除外肠道手术史，排除严重器质性病变、高血压、冠心病、肺部疾病等。其中男37例，女29例。其中腹痛9例，便血20例，便秘11例，排便习惯改变及黏液脓血便15例，其他11例。文化程度：小学40例，初中15例，高中及中专7例，大专及以上4例。将66例患者按照随机分组的原则，分为干预组和对照组各33例。两组患者在性别比例、平均年龄、文化程度、临床表现等临床资料方面比较，差异无统计学意义（P>0.05），具有可比性。两组患者的一般资料比较见表1。
1.2 方法
对照组行常规检查及对症护理，干预组同时于检查全过程实施人性化护理干预，具体内容如下。
1.2.1 检查前护理 检查前患者易产生紧张、恐惧和疑虑心理，护理人员应针对患者的不同心理状态进行心理干预。与患者诚恳、亲切地交流，缓解患者的忧虑和恐惧等心理。检查前告知患者及家属检查的必要性及检查目的、检查步骤、插管过程、如何配合等。指导患者检查前3 d进低脂、细软、少渣的半流质饮食，检查前24 h进流质饮食。检查前督促患者清洁肠道，确保患者肠道清洁。
1.2.2 检查中护理 术中向患者说明检查过程中可能出现的不适，指导其深呼吸，同时播放柔和、轻松的背景音乐。护士除了在检查中观察患者病情、做好心理安慰及放松疗法外，正确的手法按压腹部、协助医师顺利进镜也是重要一环。当医师进镜到这几个难点时，护士应在相应的部位行手法按压，使内镜能够顺利通过，同时用手适当按压疼痛部位也可缓解患者的不适。
1.2.3 检查后的护理 术后嘱患者无腹胀、腹痛后可进食无刺激易消化的食物。注意观察患者术后有无虚脱、腹痛、便血等并发症的发生。如出现面色苍白、腹胀、剧烈腹痛、血压下降、脉率及心率增快等提示肠穿孔，大便次数较多提示肠出血，应及时报告医师，积极处理。
1.3观察指标及评价标准
1.3.1 焦虑症状评分 应用Zung氏焦虑自评量表（SAS）对患者的焦虑症状进行评分，共20项，每项0～4分，SAS标准分>50分为有焦虑症状，评分越高，表明其焦虑症状越明显[6]。
1.3.2 两组患者肠镜到达回肠末端的时间及护理满意度情况 比较两组患者肠镜到达回肠末端的时间。护理满意度通过自制的调查问卷进行评价，包括对护理工作中的治疗环境、护理人员仪表、护理人员的工作态度、心理疏导等方面，满分100分，
1.4 统计学方法
应用SPSS 17.0统计学软件进行统计分析，计量资料采用（x±s）表示，组间比较采用t检验，率的比较采用χ2检验，P
3 讨论
结肠镜检查是目前诊断肠道疾病常用的方法，由于该检查为侵入性检查，检查过程中患者迷走神经受刺激，肠道平滑肌牵拉，使患者出现疼痛等一系列不适的症状及紧张、担心、恐惧等负性心理，尤其是老年患者，文化程度相对较低，且常存在血管硬化、血流动力学代偿能力差、呼吸功能下降等因素，反射性引起肠道痉挛收缩，加重腹痛，影响进境，甚至导致检查失败。因此，护士的护理服务行为直接影响检查质量。
现代护理学的发展要求内镜室的护理工作应该更加注重“以患者为中心”的人性化护理。以人为本的人性化护理通过对患者提供人性化的服务，从而更好地体现人文关怀和人文精神。在结肠镜检查过程中实施人性化护理干预，使患者在生理及心理等方面达到最高的愉悦程度，将不适度降到最低，增加了患者的安全感，使其能够很好地配合检查。
本研究干预组老年患者在检查前、检查中及检查后着重实施人性化护理干预，可以使患者以良好的心态接受检查。进入内窥镜室后，热情迎接患者，与患者进行沟通交流以分散患者注意力，使患者在安全、舒适、放松的氛围下完成检查。检查完毕后密切观察患者的生命体征，待患者完全清醒，帮助患者穿好衣裤，在家属陪同下离院，使患者真心体会到护理人员的真诚爱心与呵护。本研究显示，干预组患者的SAS评分干预后显著低于对照组（40.83±7.83 vs 45.64±6.12，P
综上，对老年患者行结肠镜检查过程中实施人性化护理干预，可以缓解其焦虑心理，使患者对手术的适应性、配合性增强，提高护理满意度。
[参考文献]
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该项目体系属于软性项目管理的范畴，从公司的组织层面来分析，涉及公司的决策层、管理层和执行层等全体组织层面。从公司的业务层面来分析，涉及各业务单位和各职能部门。从公司落地实施的角度来分析，涉及公司的年度经营计划、半年度经营计划、季度经营计划和月度经营计划等。因此，经营计划管理项目一个复杂程度高、涉及面较广、实施周期长的综合管理项目。
一、经营计划项目管理的特点与过程控制
作为初创企业，X公司需引进一系列的现代化企业的管理工具，来实现企业的经营目标，因此公司项目的导入与落地管理至关重要。
1.企业经营计划管理特点
从企业经营计划管理工作的特点来分析，该项目具有如下几个特点：
（1）在组织内部管理上具有首创性；
（2）从项目总体目标性上具有极强的针对性；
（3）从项目时间性上具有周期性；
（4）从项目可行性上具有动态滚动性。
因此在项目确定导入企业管理之初，明确了公司中长期战略目标与本年度的经营目标之后，着手经营计划项目落地实施的周期管理。从PDCA管理循环，做好该项目的实施控制与管理。
2.经营计划项目管理的PDCA管理循环
PDCA循环又叫戴明环，是由美国质量管理专家戴明博士最早提出的，最早应用于全面质量管理，是质量管理应遵循的科学程序。在企业经营计划管理的过程中同样适用。持续运转的企业经营计划管理是制订计划和组织实现目标的管理过程，按照PDCA循环，周而复始的运转。
PDCA是计划 （Plan）、执行 （Do）、检查 （Check）和处理 （Action）等四个环节英文单词的第一个字母简写，PDCA循环就是按照计划、执行、检查与处理的顺序进行目标管理，并周而复始地不断循环的科学程序。在企业经营计划管理中PDCA循环可以解释如下：
（1）P（Plan）——计划。是公司经营方针和目标的确定以及活动计划的制定，从公司宏观与微观来看，宏观可以理解为战略目标的制定，从微观可以视为企业年度、季度或月度经营目标的确定以及行动方案的制定；
（2）D（DO））——执行。是各成员企业或各职能部门的具体运作，是年度、季度或月度实现计划中的工作内容。
（3）C（Check）——检查。是企业经营计划过程中阶段性要总结执行计划的结果，分清哪些对了，哪些错了，明确效果，找出问题。
（4）A（Action）——效果。就是企业经营计划管理对阶段性检查的结果进行处理，认可或否定。好的结果加以肯定，或者模式化或者标准化以适当推广；未完成的计划或事项要加以总结，并提出改进；这一轮未解决的问题放到下一个PDCA循环。
二、PDCA循环在X公司经营计划项目管理中的应用
1.X公司经营计划项目管理PDCA循环的重要环节与步骤
（1）X公司经营计划工作的现状
经营计划项目管理是X公司企业管理的一项重要工作，是一切工作的主线。公司的经营计划管理包括年、季、月工作计划、费用预算计划等各专业单项工作计划，在经营管理中起着重要的作用。但存在很多不足，主要表现在：工作计划的实施主体与责任人、完成时间、工作量不够具体；完成工作计划的措施不够细化；工作落实不及时；执行检查监督不到位；完成结果不反馈；工作不交圈，达不到闭环管理的要求，绩效考核不完善，经营计划项目落实效果不佳。
（2）PDCA循环在经营计划管理中具体操作步骤和方法
在X公司经营计划项目中PDCA循环的具体步骤与方法如下：
①P：计划阶段 第一根据现状，找出问题。第二找出原因，确定因果。第三确立主要原因，分析比较。第四制定措施计划：确定制定措施的目的，确定预期实现的目标，确定由实施责任主体、完成时间与完成标准和完成方式与方法。
计划P公司年度计划，利用公司目标战略、部门工作计划、费用预算、绩效考核等工作，制定公司的经营计划。
②D：实施阶段第五执行实施措施计划。
执行D是指公司的方案进度追踪、预算控制以及达成率的确认与管理、经营计划会议、书面报告经营报告等，定期召开经营计划会议或预算回顾会等。
③C：检查阶段第六检查计划执行结果，纵向、横向检查。
评核C是指经营计划会议、书面报告，财务报表、沟通管理、项目管理、财务管理、绩效确认等，绩效面谈、会议表报系统，定期考核。
A：总结阶段 第七针对结果进行总结与考核，积累经验与教训。第八将未解决或新出现问题转入下一个循环。
总结与改进A是指将考核结果通过“奖励与惩罚、奖金设计、福利、旅游、荣誉” 等形式，改进经营活动，同时将未解决或新出现的问题转入下一个循环。
（3）PDCA循环在X公司经营计划管理中应用
按照PDCA循环，在实际经营计划管理工作中设计了“部门月度经营计划与总结”流程。具体操作过程：
公司月度经营计划会议、例会、调度会、协调会等各类会议安排的工作、提出的工作措施、对各类计划执行中存在的问题需落实的工作和临时性工作，全部实行月度经营计划总结与计划。组织部门以“部门月度经营计划与总结”的形式，将工作任务下达至各责任单位，并将其报送到考核部门进行备案。
组织部门 在“部门月度经营计划”中明确编制工作内容和具体要求，明确工作任务是什么、什么时间完成、达到什么标准和要求，明确主责单位和责任人以及配合单位与责任人等等。组织部门从任务制定、工作布置、总结、检查、考核进行全程管理。
责任单位在既定的完成时间周期内，实事求是的填写“部门月度经营总结”，将工作完成情况、采取措施及总结的经验，将未完工作进行原因分析与说明，由责任单位负责人签字确认。
组织部门根据“部门月度经营总结”与实际任务完成情况对责任单位提出考核意见，由分管领导签字后报考核部门落实考核。
对未完成的工作任务，由组织部门与责任部门重新在下月工作中列出“部门月度经营计划”。考核部门负责对组织部门、责任单位的工作执行情况进行监督、考核。
2.促进PDCA循环良性推进的措施保证
（1）强化经营计划各个环节的管理，尤其是其中的绩效考核与奖惩环节，将PDCA循环管理形成闭环；
（2）优化PDCA循环管理的频率和形式，提升经营计划项目管理的效率与工作效能；
（3）将目标管理与PDCA循环结合的更加紧密，做好公司的长中短期的战略目标与经营目标，同时要求业务单位和职能单位做好目标分解，在组织层面和时间跨度上形成环环相扣的PDCA循环。
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1概述
综合型大型公司具有跨行业、跨区域的特点，在现代科技进步与社会发展中规模逐步扩大，公司业务范围也不断增加，由于不同业务间的关联性较为复杂，也为公司的管理与各部门间的协调工作带来一定的困难。如何在公司现有管理优势的基础上更好的实现整体协调，确保公司管理的整体最优化是公司管理人员需要重视的问题。综合经营计划是一种能够协调平衡公司中不同计划，对于促进公司健康稳定发展，实现公司长远战略目标具有重要作用。本文中的企业综合经营计划不仅仅是针对企业中的某项工作制定的，而是和企业整体的战略计划紧密相连的，其时间跨度虽然比企业长期战略规划短（企业综合经营计划的时间跨度一般小于五年），但是其内容却更加详细具体，能够实现对企业内部、外部的资源的协调、约束。
2传统的综合计划管理模式存在的问题
目前很多电力企业都开展有综合经营计划管理工作，然而由于一些企业的综合计划管理并没有充分考虑经济活动、全面预算以及绩效考核等因素，不能够实现企业各部门之间的平衡协调，无法承担全面落实企业战略的任务。电力企业传统的计划管理模式多是企业中各个部门单独编制的，如图1所示，而综合计划管理就是将这些计划汇集起来，由于各计划的编制时间杂乱、信息交流不协调，导致了企业计划管理存在混乱、不全面、平衡性不强等问题的出现。此外，由于各单位单独编制的计划管理多是根据自身的实际情况，与其他部门存在一定的矛盾，且与公司的整体目标关联性不强，存在一定的局限性，缺乏系统性，已经不能够适应现代企业的发展需求，急需一种新的管理模式。
3关于改善综合计划管理模式的探讨
在明确企业传统综合计划管理模式的基础上进行改进，首先要了解实施目的和管理流程。企业的综合经营计划的实施目的是将公司的战略规划与财务预算有效结合起来，为公司的经济决策与技术决策提供参考。企业的综合经营计划若要顺利实施，需要首先解决以下问题：①综合经营计划应当明确指出企业中各部门间的重复部分与对接部分，确保综合经营计划适用于公司内部所有部门；②综合经营计划需要建立完善的指标体系，体现生产及经营指标间联动关系，同时注重相关指标通过对标确立合理水平；③综合经营计划的数据需要实行分层、分级管理机制，通过完善的信息系统，实现指标的分专业管理。改进后的综合计划管理模式图。通过这种新的管理模式，公司各类计划可以在一个共享的平台上进行编制、完善善、互相反馈，最终形成平衡后的统一计划，在此基础上，编制财务预算并进行再平衡，从而真正形成涵盖企业生产、经营全方位的计划管理体系，形成企业计划管理与预算管理的良好衔接。
4对综合计划管理模式实际应用的几点思考
以上提出的企业综合经营计划编制模式，能够有效地发挥综合计划的协调平衡作用，使综合计划成为良好的企业技术经济决策平台，但在实际管理过程中还有一些值得思考的问题。
4.1企业综合经营计划与预算之间的关系
首先，企业的预算是针对工作计划而进行的资金使用需求预测，预算并不能凭空设定。企业的年度全面预算，需要与年度综合计划相结合，初步确定企业的收益及相应确定合理的资金使用需求。同时，企业综合经营计划也需要与财务指标反映的一些内外部资源约束条件进行互相反馈协调平衡后制定，两者相辅相成；其次，综合计划反映的是指标的物质量而企业预算反映的是指标的价值量，两者间需要确定内在的转换关系。
4.2做好企业综合经营计划工作需要建立统一的计划管理平台
企业综合经营计划和专业计划是一个有机整体，不应人为将其割裂开来，它们之间的区别不在编制流程和具体数据上，而是体现在分析方式、分析内容和目标以及有针对性地指标评价模型上。综合计划实际管理过程中，存在的关键问题除了专业技术方面，很大一部分是管理协调的问题，因此建立统一的计划管理平台，有利于贯彻数据分层、分级管理的思路，为综合经营计划提供集中信息平台、高效工作平台和辅助决策平台。同时，企业系统内的计划数据内容可以便利地在信息系统内流通，指标实行分专业管理，落实数据准确性的岗位责任，这样可以将综合经营计划十分复杂的管理内容分解到各个具体管理层上面，实现管理分层分级，各负其责。
5结语
创新永无止境，管理创新和技术创新一样，是构建企业核心竞争力的重要一环，探索合理高效的综合经营计划管理模式，有利于围绕企业的经营发展战略开展计划工作，并为最终搭建现代企业技术决策和经济决策相互协调的统一决策支持平台奠定必备的基础。
参考文献：
[1]王丽英.最优计划模型在企业经营决策中的应用[J].中国高新技术企业,2007,(5).
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何为企业全面预算管理？企业全面预算管理就是按照企业制定的经营目标、战略目标、发展目标，层层分解、下达于企业内部各个经济单位，以一系列的预算、控制、协调、考核为内容建立的一整套科学完整的指标管理控制系统，自始至终地将各个职能部门、责任单位工作的目标同企业经营目标、战略目标、发展目标联系起来，对其分工负责的经营活动全过程进行管理控制，并对实现的绩效进行考评与激励的管理系统。
因此，企业在持续发展中，如何通过提升对计划、预算的协调控制能力，以及对业绩的评价能力来加强风险控制，探索企业的盈利之道，从根本上说，就是对如何提升企业全面预算管理水平的解读。
一、全面预算管理的关键点
结合全面预算管理的特点，其管理轨迹主要是涉及“经营计划的编制、预算的编制和的执行与控制三个方面，下面将对这一轨迹进行说明和描述。
（一）经营计划的编制内容
首先，经营计划是根据企业的战略规划而确定的，并且依据企业的全部生产经营活动而定的在一定周期内的综合活动规划；对企业来说，年度经营计划就是由企业的年度经营目标和工作计划构成的综合活动规划。其中，工作计划由项目年度计划和管理年度计划组成。而项目年度计划可分解为若干个子项目年度计划，项目年度计划又可以分解为四个层面：第一层面主要关注企业的关键节点计划，第二层面是项目负责人编制的项目子计划，第三层面是各个业务管理部门编制的项目专项计划，第四层面是项目工程师编制的运营、建设、科技、投资和培训等计划。除此之外，为了使各种计划有机的衔接，还应在制定项目的资源配置计划，主要应用在计划各项资源的配置中。
其次，企业在编制出经营计划的同时，也就为企业全面预算的编制奠定了基础。在经营计划执行分级管控之后，再将项目经营计划用资金进行分解，并将其应用到企业的全面预算编制中。这当中需要做到：项目经营计划要对应项目成本预算和项目收入预算；项目的资源配置计划要对应项目人员费用预算；项目专项计划要对应职能部门的事项费用预算。这样以年度将项目收入预算、项目成本预算和部门管理费用预算进行分解，就构成了企业年度的全面预算，再通过经营计划与预算管理的联动机制，就能够有效管理企业的现金流。
（二）预算的编制内容
预算的编制是指为了实现企业既定的经营目标，将企业的经营目标细化分解到具体的时间周期，并对企业资金运作进行预测。预算主要分三大类，分别是经营预算、投融资预算和财务预算。其中，经营预算主要包括项目收入预算、项目成本预算、部门费用预算等。
首先，项目收入的预算编制，要根据项目的产品规划确定其收入目标，进而对收入目标进行时间维度的分解，形成收入的签约预算；再根据项目经营计划设置收入进度，依据收入策略设置收款方式，并配以收款方式测算回款率。同时，项目收入预算的编制同样首先要与经营计划进行有效的联动，并在过程中进行实时监控，将收入预算与项目计划工作项绑定，一旦计划发生调整，可及时重新测算项目预算及年度预算。
其次，项目成本预算的编制要根据项目成本等指标确定，再进行分解，然后由各职能部门根据项目经营计划编制合约规划及付款计划。其中，从成本核算迈向成本控制，即“核算—控制”的成本管控思想是值得推广的。核算是一套很精细的核算科目体系，可以用于事前的成本测算和事后的成本核算，控制是一套运营管控的科目体系，可以在明确项目的目标成本后，用于对目标成本按合约规划进行“自上而下”的成本分解，并以合约规划为中心，对项目进行全过程的管控。同时，以合同为基础将成本与计划建立起对应关系，为项目的成本按时间维度分解提供基础。
最后，部门费用预算的编制与传统行业的部门费用预算编制相同，主要还是基于项目规模、人力资源配置等项目资源的配置，但与传统行业的不同之处在于增加了项目的维度。费用预算目标确定后，需要进行时间维度上的分解，根据企业年度经营计划将年度费用预算目标分解到月，形成年度费用预算。
（三）预算执行与控制
预算的执行与控制主要依据操作流程分为四个步骤，具体来说包括预算执行和控制涉及的具体内容，预算执行当中的调整，预算的分析应用和预算的考核。
首先，对于预算的执行和控制，主要是通过三个方面：一是通过项目预算的合约规划控制合同签约，二是通过年度预算控制月度资金计划，三是通过月度资金计划控制合同付款。通过这三个方面，管理决策层就能有效的控制企业预算的执行，同时也让审批过程变得简单高效。
其次，预算调整分为预算内调整和预算外调整。预算内调整包括预算削减和接转，预算外调整主要指预算追加。为了保证预算的严谨性，一旦出现预算外调整，必须启动更加严格的审批流程，比如在预算追加时一定要详细报告追加的原因和对项目整体预算影响预测等等，从集团层面进行严格控制。
再次，在进行预算分析之前，需进行预算执行回顾，即将已发生月份的预算与实际执行情况进行对比分析，将预算与实际之间的差异进行调整，之后再进行预算分析。通过对比分析能快速了解企业在预算执行过程中的变化，一旦产生了变化，就可利用业务信息流去指导财务现金流，实现资金计划的快速调整。
最后，预算考核的指标分为静态指标和动态指标。静态指标有财务指标和管理指标两类，其中财务指标包括收入、投资额、利润额和投资利润率；管理指标包括费用额和费用利润率。动态指标有现金净流量增加额、动态投资回收期节约。现金净流量增加额作为年度绩效考核和项目总评价的指标；动态投资回收期节约作为项目总评价的考评指标。
二、全面预算管理的应用价值
（一）通过全面预算管理为决策提供支撑
通过全面预算管理的事实和应用，不仅能够使财务管控和业务运营紧密联系，而且能满足财务部门的其它业务需求。具体来讲，其管理思路是：一套运营数据加多套报表；换言之，不论是财务部门还是业务部门，都应该依据一套最能反映企业运营的真实数据开展相关业务工作，此外，再根据不同业务视角，将这套数据进行不同的分解、组合，形成不同的管理会计报表、账务会计报表和税务会计报表。通过这种一套运营数据加多套报表的管理思路，不仅能真实的反映企业的运营情况，而且能满足不同业务对报表的需求。
（二）通过全面预算管理有效管理现金流
在现实中，由于很多企业的业务部门和财务部门在运营过程中实际上看的是两种不同的数据和报表，因此很难实现项目进度计划和预算之间的联动，这样使得资金计划成为流于形式的数字游戏，不可避免的形成了“两张皮”的管理现实。但是全面预算管理则强调的是全员参与，让业务部门与财务部门真正联动起来，全面打通企业的横向管理，及时刷新业务部（下转第92页）（上接第90页）门和财务部门的最新数据，真正实现企业的动态现金流管理。
（三）通过全面预算管理保证项目和资金的统一
一般而言，企业财务部门收到的业务数据不够及时，统计口径不一致，数据完整性没保障的现状，让财务部门的管理和企业的相关决策很容易产生偏离或失效。但是全面预算管理则能将业务部门和财务部门进行横向价值链的打通，通过统一的平台，使财务部门和业务部门进行有效的信息互动，也使得所有业务部门使用的是统一的数据源，这样在保证企业数据及时性和完整性前提下，企业决策也更加有效率、有保障。
总之，企业的全面预算管理要以项目成本控制为基础，以现金流量控制为核心。一方面，企业要不断深化项目目标成本管理，建立企业标准，形成规范化管理体系，并建立全员的企业成本意识，从而加强成本与费用指标的控制，来确保企业利润目标的完成。另一方面，企业要通过加强收支两条线的管理，确保项目资金的及时回笼和各项费用的合理支出，从而实现资金运用权力的集中管理。这样企业就可以灵活的进行多项目的合理调配，削峰填谷，降低财务风险，从而实现稳健的现金流管理，并提高企业的运营效率。
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篇10
关键词：成长型企业 战略规划 经营计划
通过研讨会的方式，我给再起飞公司的所有中高层进行了经营计划制订方法及工具的培训，但在执行的过程中，并非一帆风顺，而且遇到的问题有些出乎意料。
11月5日，年度经营计划制订委员会根据战略务虚会的结果把公司总经理OGSM下发给各部门分解，同时要求各部门上报本部门开展经营计划制订的时间，以便咨询公司参与并提供指导。
截止11月10日，除了少数几个部门回复外，其他部门迟迟未见答复，包括经营计划的龙头牵引部门营销中心。所以，战略发展部的李总监与我马上找到营销中心总监韦总询问工作进展情况。
韦总的回答多少让我有点意外：“我收到通知了，但年底有很多事情要处理，还没顾得上。”
李总回应：“那这个工作也很重要，时间还是比较紧的，而且其他部门也需要承接我们的计划。”
韦总说：“我已经吩咐我的助理先按照表格做了，完成初稿，我们部门内部再讨论。”
……
后来我发现，很多企业在导入经营计划方法时，都会存在类似现象。
错误做法：没时间做
虽然这个理由有点无厘头，但这的确是很多企业成功导入经营计划方法时最大的障碍之一。在讲经营计划方法时，公司所有的中高层都听得津津有味。但一旦需要大家开始行动，就会出现这种情况。分析下来，有几个原因：1. 公司没有评估一个新方法导入所需要的时间和精力，所以在公司内部工作安排方面并没有做出特别的“承诺”和“强要求”；2. 没有意识到新工具的导入对公司大范围内工作方式改变带来的阻力。
这让我想到深圳有一家化妆品公司，这家公司的老板非常有魄力，是我见过为数不多的真正把变革当成一回事的企业家。为了导入流程管理方法，他提前一个月策划，让各部门把工作提前做好安排，然后把所有中高层拉倒一个相对偏远的五星级酒店封闭8天，逐个章节地学习和讨论流程管理方法。我有幸以流程管理专家的身份受邀参与其中，负责对各组的理解和分享进行点评。这是迄今为止，我见过最成功的新管理方法导入案例。这位老板曾经给我说过一句很朴实的话，让我记忆犹新：“很多企业让中高层阅读一些新管理方法书籍，这基本无效。首先如果是自己买，最后没几个人会买，即使公司统一购买下发，但因为工作忙等原因，能看完的估计不会超过20%，能深入理解并能结合实际工作有些创新的，估计不超过5%。如果一个新管理方法，不能在中高层层面上达成共识，它就很难发挥真正的作用，包括我对这个新方法的理解。”
错误做法：我安排人直接搞定
对于年度经营计划制订工作，很多公司中层管理者都习惯直接写一个工作计划然后派任务给下属执行，或者像再起飞公司让助理起草，这是非常错误的。
年度经营计划制订的重要产出绝对不仅仅是最终完成新表格的填写，更不可抱着交差的心态做这项工作，最重要的是制订的过程。否则，因为缺乏上下充分的沟通共识，经营计划根本无法起到牵引作用，见图1。
实际上，经营计划制订过程一般至少都是“两下两上”的过程（如图1所示），对于第一次导入此工具的企业甚至还不止两次。首先公司提出总体目标和要求，然后各中心在此基础上分解和补充提出本部门的目标和要求，然后交由各基层部门完成具体经营计划的制订，部门完成经营计划后，中心内部召开经营计划研讨会，最终形成本中心经营计划，然后公司层面召开经营计划质询会并提出修改建议，最后各中心部门再重复按照上面的步骤进行第二次编制。
制订经营计划的过程中，上级部门应先只提出简单的要求和方向，而不应直接告诉下级部门如何做，而且一般先由下级部门根据自己对上级部门要求的理解，完成本部门经营计划的制订，然后上下级部门召开研讨会。
研讨过程应该是这样的，首先下级部门充分说明自己对上级部门要求本身的理解，这样有利于上级部门明白下级部门是如何理解和思考自己要求的，是否会存在理解偏差或者说自己的要求不够具体。然后下级部门解释自己的经营计划是如何完成的这些目标的，过程中，上级部门尽量多一些质询少直接给出答案，比如多问几个为什么：“为什么你这个策略可以完成那个目标？策略可实现吗？有量化数字支持吗？有什么制约条件？和研发部门达成一致了吗？”这样多次的一来一回，上下部门会对公司目标达成多维度、多层面的充分共识， 并就达成的策略、实施路径、关键控制点、风险及控制等达成充分共识。
自下而上完成经营计划的重要性，有利于激发下属的主观能动性，而且不惟命是从。另外，只有自己制定并理解的计划，才能保证执行力。
新管理方法的导入，难的不是方法本身，难的是形成新工作模式的过程，这是对原有工作习惯的破坏，所以在导入的整个过程中会面临诸多障碍，企业最重要的是能否提前认识到这些问题，并能直面问题并坚持持续解决出现的大大小小的问题。
所以，当发现苗头不对，经营计划委员会李总和我向董事长说明了目前遇到的问题及我们的担心。幸运的是董事长也意识到这个问题的潜在严重性，所以立马召开了中高层会议强调此工作的重要性，并现场由各部门确定工作开展时间计划。
根据各部门的工作时间表，我和咨询团队参与各部门经营计划研讨会。有些人经常问我，为什么新管理工具导入有必要请咨询公司？
我们不妨看看再起飞公司导入经营计划管理工具的过程。
第三方角色
正是因为咨询公司为局外人，所谓“外来的和尚好念经”，所以我们可以不过于顾忌内部职级等问题，按照本来的工作计划督促和监控进度和质量，并提出建议。
比如发现有些部门不及时开展工作的话，咨询公司可以和逐个部门当面沟通督促，并可以借助公司领导的力量推动。但如果是公司内部战略发展部门的话，常见的处理方式就是发一个email通知大家尽快开展，但往往最终结果就是各部门仅仅在最后时刻匆忙提交了一个由助理直接编制的经营计划，可能连部门经营计划研讨会都省略了。
再比如，在部门内部讨论经营计划时，咨询公司一旦发现研讨主题偏离了方向，咨询公司可以直接提醒“这个问题可能不属于本次讨论的范畴；这个问题最好放到以后制定具体工作计划时讨论”，或者提醒“我们今天核心是讨论三个问题，现在还有一个议题没讨论”，或提醒“这些策略分解并不能支撑目标”等。但如果是公司内部比如战略发展部李总推进这项工作，不便要求过于严格，结果往往会导致面子工程，而且在研讨会时，如果是部门负责人偏离主题或者策略无法足够支撑目标，可能没有人敢站出来打断。
专业指导
新的管理工具导入会涉及很多专业知识和工具方法，也会有很多经验教训，所以，有咨询公司协助的好处，就是可以提供相对完善的方法，而且可以尽量避免走一些不必要的弯路。
篇11
目前，我国很多企业已经逐步推行全面预算管理，并取得了一定的成绩。全面预算管理的实施不仅提高了集团企业的经济效益，更在一定程度上提高了集团企业的管理水平。经过近年来的实际操作与发展，集团企业的预算管理制度已基本趋于完善，并相应地建立了经营预算、筹资预算、财务预算、资本预算等统一的、完整的全面预算管理体系。但是，执行全面预算过程中仍存在一些薄弱环节需要企业加以改进、优化。
1.预算目标制定存在问题预算管理存在缺陷
目前，我国集团企业在预算管理过程中普遍存在以财务指标替代预算目标，预算目标制定不科学的现象。在实际操作中，很多集团企业直接将营业收入等财务指标作为企业下一年度目标，直接下达到各级基层企业。各级子公司、各职能部门没有把集团下达的将财务目标与企业经营活动目标匹配起来，一般都是简单按照集团下达的指标作为本子公司的预算目标。这种预算管理模式的优势是可以将集团企业的各项收入、利润等目标很好的下派到下属子公司、分公司等基层企业中，确保了集团企业年度预算目标的分解。但是，这种预算管理方式没有将集团企业的预算目标和年度生产经营计划统一起来，没有体现各级子公司对集团整体经营目标的分解和落实，仅仅将营业收入等财务指标进行了分配。企业在实际执行过程中，往往由于市场情况与预算估计相差很大，导致预算执行存在很大差异，预算失去对企业经营的计划和指导作用。尤其是一些完全竞争的行业，比如铝材加工企业，没有有效的经营计划和业务合同作为基础，单纯的财务预算在执行中往往存在很大差异。
2.预算编制基础工作不牢预算编制方法单一
很多集团企业在组织所属企业编制年度预算时，主要使用固定预算编制方法，通过对历史数据、上年数据进行简单的比例加成，编制年度预算。如：对费用支出的预算编制，一般都是将上一年度的数据作为预算的基础，在结合了预算期内新的目标利润后做出相应的增减编制而成。固定预算是一种静态的预算方法，认为历史数据是科学的、合理的、符合企业发展实际的，是可以在下一年度预算中继续沿用的。但是，在实际工作中，市场瞬息万变，如果企业对预算年度的经营活动没有进行扎实的计划和准备，没有签订一定量的业务合同，经营业务年度间往往会发生很大变化，简单的复制历史数据，经常造成预算与实际结果出现较大差异。
3.预算考核机制存在缺陷预算结果差异较大
大部分企业集团采用的刚性预算和绩效考核相结合的方式进行预算控制，严格强调对差异的控制，但是因为预算考核机制不完善，导致预算最终执行结果存在较大差异。预算考核工作的关键在于考核目标设置的合理性和考核与绩效挂钩两个部分。根据多数企业预算考核工作的实际情况，预算考核机制的不足主要体现下如下三个方面：首先，预算考核目标设置项目过于分散，不能体现集团企业的核心目标和经营主线；其次，预算考核目标设置没有将企业销售、采购、生产、财务等各个方面对企业核心目标的落实情况；第三，预算考核没有实现与绩效管理的完全对接，预算考核不能体现为绩效的影响，或者影响很小，导致各基层企业对于预算执行的积极性不高，人为的削弱了绩效考核对于预算控制的激励作用。
三、完善集团企业全面预算管理应用的建议
1.加强全面预算与集团企业年度计划的有效结合
围绕集团企业战略和年度经营计划确定全面预算目标，是解决集团企业预算目标不合理的重要前提。集团企业的全面预算管理应分为两个阶段：第一阶段，通过将集团战略逐步分解为集团年度计划，进而将集团年度经营计划不断落实、分解到企业生产经营的各个领域，企业以此为基础进行的全面预算，包含了企业实施年度的销售计划、采购计划、生产计划、财务预算、人力资源等企业经营的方方面面的基础信息；第二阶段，由集团对其各级子公司的年度预算按照“自上而下、自下而上、上下结合、分级编制、逐级汇总、综合平衡”的原则进行整合，在整合的基础上不断优化，进而确定符合集团企业整体利益的年度预算。上述全面预算，来源于集团企业战略分解，来源于企业年度经营目标和各领域工作计划，不仅仅是单一的财务数据，还包含了企业生产经营活动信息，是集团企业年度经营目标的集中体现。
2.加强全面预算与企业各项经营计划的有效结合
围绕企业各项年度经营计划实施全面预算，是夯实企业预算编制和管理基础的根本保障。全面预算最终是财务信息的体现，但是如果不能将全面预算中的财务数据落实为企业年度销售、采购、生产、人力资源等各项经营计划，全面预算就失去了预算的基础。脱离了上述经营活动计划编制的预算是不扎实，不牢靠的，同样，离开了全面预算的指导和统筹，孤立的经营活动计划也是盲目的。集团各级子企业只有不断加强全面预算与企业各项经营活动年度计划的有效结合，努力落实各项经营活动年度计划，才能夯实企业的预算基础，才能保证企业经营目标和全面预算管理目标的实现。
篇12
一、全面预算的内涵
著名管理学学者戴维认为全面预算管理可以将组织的所有关键问题和环节融合在一个系统中，在实践中，全面预算管理也是受到了推崇，全面预算管理的主线在于价值创造和实现单位战略目标，它通过系统的管理，提高经济主体的核心竞争力。全面预算管理之所以可以实现以上的功能，最主要和其内涵有关，简言之就是“全面、全员、全过程”。
“全面”体现在全面预算的内容上，全面预算会涉及到经济主体的经营管理各个层面，除了日常的经营预算外，单位还会制定相应的生产费用、成本预算等，另外有些单位在某些年份也会制定相应的资本预算，这种多层次的内容构成了全面预算的内容全面性。另外，“全员”体现出全面预算的参与度，全面预算需要单位的各个层级员工参与进来，包括技术人员、管理人员、推广人员、财务人员等等，它需要各个部门都参与到这些预算的各个方面，这种全员参与提升了全面预算的执行效果。最后，“全过程”指全面预算是一个循环的过程，它包括了编制、执行、调整、分析和反馈等方面，真正的全面预算需要在这些环节当中实现编制质量不断提升、执行效果不断加强、责任不断强化、基础配套不断完善的效果，这样的效果需要这个过程的完整性予以保障。
二、科研单位全面预算实施过程分析
根据笔者的实践经验，笔者认为一个完整的全面预算流程应该从单位的年度经营计划开始，同时贯彻于整个预算的编制、执行、调整、考核、分析等全过程中，只有这样的全面预算才是合格的全面预算，才能够真正推动科研单位的发展。
（一）编制好年度经营计划是全面预算的基础
很多科研单位多年来都开始实施全面预算管理，但是一些单位忽视了全面预算必须以单位的发展战略和年度经营计划为基础，有些单位在做预算的时候跳过了年度经营计划这一个环节，客观上也妨碍了全面预算的提升和改进。单位应该在做好自身5年的发展战略规划后，继续做好年度经营计划这个关键环节。结合笔者的经验和总结的一些案例，笔者认为年度经营计划应该包括未来发展战略概要、年度经营管理目标、单位为达成年度目标应当采取的经营管理思路和策略、单位为达到目标拟采取的措施、具体可行的行动方案、部门之间如何分工协作、资源的投入、下属单位和关联单位给予的支持等。年度经营计划是单位厘清自身的年度工作方向、目标、思路和工作重点的重要步骤，也是战略实现的重要环节，单位通过确定年度经营计划可以更好地控制自身的管理，从而更好地推进全面预算。全面预算也需要结合年度经营计划进行指定，这样才能够将其真正和企业的发展目标及战略结合在一起。
（二）全面预算的编制内容和操作模板
科研单位的全面预算编制需要在年度经营计划已初步确定并经同意后进行的细化与分解工作。从业务流和资金流两条主线逐级分工进行预算编制，要求对主要预算假设进行充分的说明，关键预算指标持续改善并与经营计划衔接，实现资源配置与重点业务的全面对接，以促进各单位细化管理、优化流程、防控风险、全面提升绩效与管理水平。
结合目前我国研究的现状和主要的法规政策等，科研单位需要对经费进行课题制管理，在预算编制的时候也需要考虑到课题的内容。在预算编制的时候需要根据课题管理的政策，根据管理规定和课题的任务书等，编制相应的课题预算。我国的科研计划体系庞大，各种科研课题管理方式不同，需要以课题管理的方式规范各类科研计划的管理，实现科学的管理。科研单位需要对本年度的科研课题按照横向和纵向进行划分，根据资金提供者的要求进行针对性的预算编制，将国家和企业提供的课题进行归总分类管理。同时，科研单位要做好收入的预算。同时，科研单位需要编制科研产品的销售情况，一方面要包括科研单位对纵向课题的预测和争取，当然这有较大的不确定性，另外一方面也要包括科研单位和企业的项目收入，同时科研单位还可以对自身所产生的科研产品和专利等进行销售的预测。另外，科研单位需要编制相应的支出预算，课题费主要包括与课题研究有关的所有直接费用和间接费用。直接费用一般包括人员费、设备投资支出、其他研究经费等。课题组成员所在单位有事业费拨款的，单位在预算中要按照国家规定的标准从事业费中及时足额支付给课题组成员，不得在国家资助的课题专项经费中重复列支。间接费用是依托单位课题服务的人员费用等管理支出、房屋和现有仪器设备的使用费或折旧费等。
（三）全面预算的编制、执行、考核、调整、分析和反馈流程
单位的预算体系可以分成编制、执行和控制、分析、考评几个阶段。单位的预算编制是其预算的起点和前提，单位在掌握并分析了相关的信息后，主要由单位主管预算的编制小组或者委员会完成。一般而言，任何单位的预算编制主要是上下结合的方式完成。第二阶段的预算执行和控制阶段是预算过程的核心阶段。每个部门需要根据该预算方案进行严格的执行，严格控制既定的成本。第三是单位的预算分析阶段。它主要是将实际执行效果和预算规定的目标和手段进行对比，对其中的差异进行归类分析，分析出差异的原因，并为该预算后期的考评提供支持。同时这个阶段也是为提升下一期的预算准确性提供经验。接下去是单位的预算考评阶段。预算编制要保证可以有效地实现单位目标，这就需要对每个部门和员工的行为进行考核。预算是单位考评的重要依据，单位需要采用预算方案和实际工作的效果比较进行考评，提升考评的公正性和准确性。
例如，北京矿冶总院在2010年通过提高其总院的集团管控能力，加强预算的执行与控制，提高了资金管理水平，优化配置全院资源，提高集团化运作水平。北矿总院通过做好“十二五”规划第一年的各类科研项目计划的立项申报工作，推动总院的技术创新战略，集团获得了科技成果奖励31项，全年新批准的立项和签订的横向项目达到了344项，合同经费达到了3亿元以上，纵向项目则是都达到了3.18亿元，同比增长较大。
三、科研单位全面预算的工作组织和信息化建设
（一）科研单位全面预算的工作组织
预算管理需要充分调动各个部门、职工的积极性，让人人都成为预算目标执行的实现者，这就需要单位的全员参与、全员考核，从组织层次而言，科研单位的全面预算需要三个层次加以支持。
首先是预算管理委员会，这是预算的决策层。预算管理委员会是全面预算的管理机构和决策组织，委员会召集人必须是单位的最高领导者，同时各个职能部门的负责人要成为这个委员会的成员，该预算管理委员会的职责主要是审议批准预算管理的目标和制度、审议预算方案和预算执行情况、审议年度预算分析报告、审议预算考评奖惩方案、审议年度预算调整方案、审议预算机构的变动等。其次是预算管理的职能部门，这主要是指单位内部的预算管理办公室。这个部门是预算管理委员会的执行和办事机构，预算管理办公室的职责主要是承担单位预算管理工作的组织、协调和指挥等。这个部门一般都是由财务部门的人员和综合部门的人员参与。其次，预算的责任部门和具体执行部门是单位的基层部门，这些部门是预算的具体实施部门，其主要的职责在于将预算指标落实到实际工作中，实现预算管理和基础工作的结合，并将预算管理的执行等信息及时反馈到预算的职能部门，它们也是考评的对象。
（二）科研单位全面预算的信息化建设
随着信息化管理的高效性、及时性、全面性等多个特点得到了市场的认可，越来越多的科研单位信息化水平逐步提升，这也带动了全面预算的信息化水平。
在实行信息化建设的过程中，科研单位可以将全面预算的模块分成预算编制、预算控制、预算分析和预算考核四大模块，该系统需要支持灵活的预算方案定义，并对预算的全流程提供流程支持。由于全面预算需要多个部门参与，因此系统需要具有较为完善的权限管理功能，保证数据的安全，同时提供预算管理的流程，自动进行数据的搜集和汇总，提升预算管理的效率，在数据的分析时候需要能够提供多维度的数据分析，定义各项费用项目的控制数，对于超支项目需要分析原因并提示调整，业务活动的发起人和审批人员要能够从系统中获得预算的信息，提升预算系统的数据整合能力，保证模块的无缝连接，保证预算流程的数据及时准确，以利于业务人员判断业务流程的进展情况。在预算的评价系统上，系统要通过追踪相应的指标趋势和数据等，如资金到位率、预算收入完成率、预算支出完成率、资金结余比率、课题产出价值等，实现对预算的准确全面评价。
当然在全面预算的信息化工作中，科研单位还需要通过广泛的培训提升员工的技术操作和掌握能力。
例如，中国电子科技集团是中央所属的部门预算单位，是我国以科研院所为主体组建的企业集团，由于其全国的科研所较多，单位预算的信息化工作非常重要，为了达到对预算的良好控制，集团在充分征求意见的基础上做好预算管理模块的设计，聘请用友公司开发这些模块并加强对员工的培训，这种预算管理也是电子科技集团得以按计划完成各项任务、实现产业规模进一步扩大、科技创新取得重大成果、超额完成了原定目标。
本文主要立足于科研单位的全面预算，结合一些实践中的方法等进行探讨，对全面预算的主要特点、主要方法等进行分析。限于作者理论和实务的局限，提出的措施难免有一定的不足，希望能够对相关的单位有所帮助。
参考文献：
[1] 王家玲,刘兵. 试论全面预算管理[J] 公用事业财会-2011年3期.
篇13
一、企业预算编制环节主要存在的问题
（一）公司领导重视不够，预算组织工作权威性弱
许多公司在编制年度预算的时候，公司领导不参与或很少参与预算编制组织工作，挂职但不参与实际预算编制业务甚至都不挂职，而是直接将预算编制工作指派或委托给财务部门和相关业务部门。在这种情形下，预算编制组织工作是以部分部门为基础的中层管理者组织和发起的一项全公司工作，在指挥命令预算工作方面及处理协调部门之间预算编制冲突方面权威性不够。
（二）预算编制程序执行不规范
企业预算一般采取自上而下与自下而上相结合，即上下结合的方式进行编制。在实际工作中，我们发现有的企业完全是采取自上而下的分解任务指标的方式编制预算，或者未经过自上而下的环节而纯粹是由各个预算编制单位自发编制预算后直接进行汇总。前者是一种行政命令式的预算编制行为，既可能使预算编制脱离实际情况，也可能导致预算主体丧失预算编制及执行的积极性；后者是一种没有目标指引的预算编制行为，往往会使预算编制失去方向。
（三）预算编制工作只是财务部门的事情，与其他部门无关或关系不大
一般情况下，企业预算最终都要转化成以数字和金额反映的成本费用报表、利润报表、现金流量报表和资产负债表等。许多人员据此就认为编制预算只是财务部门的事情，由财务部门全权负责就可以了，而其他部门只是奉命提供部分计划和数据而已。
（四）预算编制工作未能统筹谋划，未有明确的预算编制计划
在实际工作中发现许多公司在编制年度预算的时候，未制定具体的预算编制计划，没有系统规划编制步骤和时间要求，没有系统规划预算编制任务分工和注意事项，而代之以口头通知或简单的开会通知。
（五）企业预算编制“无的放矢”，未能与企业经营计划相结合
企业预算编制通常包括经营预算和财务预算，而且财务预算必须以经营预算为基础。但实际工作中，我们发现许多企业的预算编制工作“无的放矢”，根本不以企业未来的经营规划为基础进行预算编制，甚至在编制预算前根本不对未来年度经营计划进行规划。所以，许多时候预算编制工作都是“跟着感觉走”，与企业未来经营计划不着边儿，甚至背道而驰。
（六）预算编制工作仓促、准备不足
企业预算是在对过去期间预算预算与执行情况进行总结的基础上结合未来经营计划而编制的全面预算，因此，预算编制工作不但要以未来经营计划为指导，而且还必须以过去期间预算作为基础和参考。在实际编制预算的时候，很多公司都尚未整理出过去一个期间或几个期间的预算执行的基础数据。不以过去期间的预算执行作为基础和参考的预算，就好比是在沙漠中盖房子，根基不稳。
（七）预算编制方法单一、缺乏灵活性
企业预算编制方法有固定预算、弹性预算、零基预算、增量预算、定期预算、滚动预算等。企业应结合具体实际，综合采用各种预算编制方法。但实际工作中我们发现，企业采用的预算编制方法往往比较单一，往往以一种方法对所有业务和所有部门进行预算编制。这种简单、粗暴的方式，将会使预算全部或部分地失去合理性的基础，且费时费力。
（八）财务部门在预算编制工作中的作用发挥不到位
财务部门应该是整个预算编制工作的核心，负责组织企业预算的编制、审核平衡和汇总工作。在实际预算编制工作中，财务部门往往存在着前期布置任务不系统、后期综合平衡审核预算不到位的问题，往往是下面报上来多少预算就是多少预算，不审核或审核不严，不综合平衡或综合平衡只注重数字勾稽关系，而忽视预算本身的合理性以及与企业未来经营计划的契合度。
二、企业预算编制环节主要问题的解决措施
针对上述预算编制环节存在的问题，我们必须本着“重管理，重流程，重设计”的思路加以解决。
（一）建立以企业最高行政负责人为组长、以分管财务的副总为执行组长、以财务部门负责人直接负责组织的包含各个业务部门负责人为成员的预算工作领导小组。这样既可以保证预算组织和领导工作的权威性，同时又可调动全公司各个部门的参与积极性。企业最高行政负责人至少需要参加预算工作领导小组的预算编制动员会和汇报会，而分管财务的副总则需要全程组织和领导预算编制工作。
（二）综合采取自上而下与自下而上相结合的混合预算编制模式。自上而下是为了统揽大局，保证预算编制的权威性和方向性；而自下而上则是将预算具体化、明晰化，同时调动基层员工的积极性和能动性。
（三）培养预算文化，建立企业的预算编制、执行与考核机制。使每个员工都重视预算编制的唯一途径就是使预算贯穿于每个人的日常工作，使预算与每个人都休戚相关，并与每个员工的奖励考核挂钩。现实工作中许多企业只注重预算编制，而忽视预算的执行和考核，这反过来往往会使员工丧失预算编制的积极性。通过培养预算文化，使员工充分认识到预算不仅仅是简单的财务数字，更是对自己所在部门及个人未来经营发展计划的预演和规划，同时与他们的经营绩效考核挂钩，从而增强预算编制的积极性和自觉性。
（四）统筹规划预算编制工作，明确制定预算编制计划。凡事预则立，不预则废。一个系统完整的预算编制计划是预算编制成功的一半。预算编制计划应主要包括以下内容：
1.预算编制的主要部门；
2.预算编制的责任人；
3.预算编制载体，即需要各个部门编制的预算表格；
4.预算编制的阶段性工作进度安排及时间要求；
5.预算编制程序；
6.预算编制依据；
7.预算编制的一般性要求；
8.预算编制的特殊性要求；
9.其他相关事项。
该预算编制计划，不但需要通过召开正式预算编制会议的形式进行公布，而且要以公司正式文件的形式予以。
（五）统筹经营预算与财务预算。企业经营预算是财务预算的基础，预算编制不仅仅是财务预算的编制，而且企业预算首先应体现为经营预算的编制。所以，必须编制经营预算，且应该是先有经营预算后有财务预算。故编制年度预算时，公司必须组织召开未来年度经营计划的相关会议，对未来年度的发展方向、发展目标、发展指标等进行规划，对未来年度的产、购、销进行宏观统筹。未来年度经营计划会议应该由企业最高行政负责人负责组织召开，并将该会议作为年度预算编制程序的第一步。
（六）精心准备预算编制工作，不打无准备之仗。与以往年度相比，未来企业的发展，既有差异性，也有同质性。因此，我们在编制预算的时候，眼睛不能总盯着未来，过去一段时间（比如最近三年）的预算实际执行数据是我们编制未来年度预算的参考和基础。最近若干时期的预算实际执行数据，既给我们提供了预算编制的范本，也会为我们减轻预算编制工作量提供帮助。另外，在编制预算的时候，我们既要准备好最近若干时期的预算执行的财务数据，也需要准备好最近若干时期的生产、销售、采购等经营数据，还要准备好行业中观数据以及国家宏观基础数据等。
（七）根据企业实际情况及业务特点，综合运用多种预算编制方法。对于日常办公费用，由于人均发生额较为稳定，可以考虑在过去一年发生额的基础上采取增量预算法。在预算年度业务量稳定的情况下，可以采取固定预算法，否则应采取弹性预算法。对于新成立的部门、新增加的产品线等则要采取零基预算法。
（八）充分发挥财务部门预算编制核心作用。财务部门在预算编制方面的核心作用主要体现为两个方面：第一，是预算编制的组织核心。财务部门应负责组织与系统设计预算编制计划和预算编制材料。第二，是预算综合平衡的审核核心。财务部门不但要审核各个预算编制部门报送的预算材料的数据勾稽关系，更要审核预算本身的合理性及其与企业未来经营计划的契合度。
三、结束语
预算管理是一个系统性工程。预算编制环节是企业预算管理的核心环节。成功企业预算编制的主要特征应该包括以下方面：
（一）权威性，即公司最高行政领导组织与参与；
（二）全员性，即公司全体部门及全体员工参与；
（三）程序性，即预算编制必须制定具体计划并遵照合理流程进行；
（四）系统性，即预算编制与预算执行及考核系统性糅合在一起；
（五）综合性，即预算编制必须是以经营预算为基础的包含经营预算与财务预算在内的综合性预算；
（六）稳定性，即预算编制不能脱离企业最近若干期间的预算实际执行基础情况；
