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篇1
相对于大企业而言，中小企业具有资产规模较小、人员较少、组织结构相对简单、人力资源管理机构设置相对精炼、管理制度更加灵活等特点。而简约化管理就是在系统思想的指导下，利用科学方法，将管理主要目标以外的枝节因素尽可能剔除掉，使复杂问题简单化，使简单问题条理化，使条理化问题更简单，从而简化管理环境，优化工作流程，缩减文字性工作，提高工作效率，创造更高效益的一种管理理念。中小企业绩效管理系统之所以要实现简约化，是由中小企业自身的基本特点决定的。
1.中小企业资产规模较小、实力较弱
绩效管理系统的构建和有效运行往往需要强大的财力支撑，中小企业资产规模较小，因此在推行绩效管理时，受规模和实力的限制，一般化的绩效管理系统不能完全适应中小企业开展绩效管理的需要，中小企业绩效管理系统必须要实现简约化。
2.中小企业人员较少、组织结构相对简单
高效的绩效管理系统要与人员和组织机构规模相适应，中小企业在人员和组织结构上的特点决定了它不适宜采用和推行一般化的绩效管理系统，否则会造成绩效管理在理论层面与实践层面的不协调，从而使绩效管理的实际效果与预期效果不相符，因此中小企业绩效管理系统要实现简约化。
3.中小企业人力资源管理机构设置相对精炼、人力资源管理人员相对较少
中小企业往往由于自身规模的限制，人力资源管理机构设置通常都相对简单，并且只能有少量的人力资源管理人员去专门从事绩效管理。这样的人力资源管理部门也就难以驾驭一般化的绩效管理系统，因此中小企业绩效管理系统就要实现简约化。
4.中小企业管理制度更加灵活
绩效管理系统的有效实施往往需要完备、规范的管理制度作为支撑，而中小企业的管理制度相对更加灵活，简单化、非程序化的现象更为普遍，如果中小企业绩效管理系统实现简约化，则能够使中小企业的绩效管理与企业中的其它管理制度更加协调。
三、中小企业绩效管理系统简约化的基本特征
从绩效管理系统的本质含义出发，根据中小企业的基本特点和简约化管理的核心理念，可以归纳出以下中小企业绩效管理系统简约化的基本特征。
1.目标的简明化
对于规模较小、经营较灵活的中小企业而言，简单、明了的目标体系才能更好地适应企业需要，从而也有利于企业绩效管理的有效开展。而如何将企业复杂的目标体系变得简单化、条理化，是简约化管理理念的首要要求。因此，目标的简明化是中小企业简约化绩效管理系统的首要特征。目标的简明化这一特征要求企业的目标设置要具备简单、明了、可操作性强的特点，切忌过于复杂、空洞、泛化。具体表现在组织、部门和员工三个层次的目标上会有一定的差别。表现在组织目标上，就是要能够直截了当地点明企业的发展方向；表现在部门目标上，就是要能够清楚明白地说明部门的具体要求；表现在员工目标上，就是要能使员工对自己的工作重点一目了然。
2.组织的精简化
中小企业具有人员较少、组织结构相对简单的特点，若绩效管理组织过于庞大、复杂，必然会阻碍绩效管理的有效开展。而绩效管理规模的设定与管理对象的实际情况相匹配，是简约化管理的一个重要要求。因此，中小企业简约化绩效管理系统要具备组织的精简化这一特征。组织的精简化主要体现在两个方面，一个是从横向来看，绩效管理枝节的设定要精简化，也就是不要机械、统一地对企业内所有职位进行月度、季度、年度的所有考评，应针对不同职位的具体特点进行精简；另一个是从纵向来看，绩效管理层次的设定要精简化，具体体现在工作执行的步骤不要太繁杂，切忌把简单问题繁琐化，把繁琐问题复杂化，将绩效管理的操作难度变大，而是要简化管理层次以便形成高效、直达式的管理。
3.程序的简练化
对于人力资源管理机构设置相对精炼、人力资源管理人员较少的中小企业而言，很难驾驭复杂的绩效管理工作程序。而抓住问题的关键因素，使复杂问题简单化，是简约化管理的核心理念。因此，程序的简练化是中小企业简约化绩效管理系统的一个重要特征。程序的简练化主要是对绩效管理系统的实施而言，在绩效管理系统五个环节的具体实施中均可以有所体现。例如，对于考评方法的选取。考评方法是多种多样的，但对于规模较小的中小企业而言则不适宜采用像平衡计分卡这样复杂的考评方法，而需要采用适合于中小企业的较为简单、有效的考评方法。
4.资源的简省化
由于中小企业资产规模较小、实力较弱，往往不能承受企业绩效管理系统巨大的资源消耗。而将企业资源最高效地利用不仅是简约化管理理念的出发点，也是简约化管理理念的落脚点。因此，资源的简省化是中小企业简约化绩效管理系统的一个特征。资源的简省化表现在绩效管理系统构建和实施的方方面面。例如，对于绩效管理工作，人力资源部门所安排专门从事这方面工作的人员数量一定要精简。再如，考评周期的确定，需要针对具体职位进行具体的确定，绝不做无效或者效果不大的考评，以确保资源的简省。
篇2
企业；绩效管理；煤矿企业；应用；分析
在经济全球化的推动与影响下，当代企业管理与现代信息技术的结合也越来越紧密，在这种时代背景下各企业之间的竞争也日益激烈，竞争的内容也不仅仅局限在企业资源与规模上，企业人才的竞争也显得越来越重要，哪家企业拥有的人才质量更高，素质更好。在竞争中所占的优势就越明显，为此各大企业都在努力提高自身的管理水平。而绩效管理以其人性化、科学化的优势在各企业中的应用也越来越广泛。
1当前我国煤矿企业人力资源的特点
1.1人员文化水平不高，整体素质偏低就目前我国煤矿企业一线从业人员的现状而言，很多人都没有接收过专业的从业培训，特别是一些中小型煤矿企业的职工，他们了解的煤矿专业知识很少，粗放式的开采仍然是大多数煤矿企业所采用的开采模式，很多企业都不重视专业人才的引进与企业培训，加之煤矿企业工作环境恶劣并且待遇与劳动福利也不是很好，很多高素质的人才都不愿意从事煤矿行业，最终造成了煤矿企业人员文化水平不高，整体素质偏低的现状。
1.2人员结构体系分配不合理目前很多煤矿企业虽然有很多从业人员，但这些人当中大多都是从事体力劳动的，企业的主力主要是从事体力劳动的工人，从事技术工作与岗位管理工作的人员相对较少，特别是缺乏勘探与开发煤炭资源的高素质人才，这种不合理的人员结构，使煤矿企业的跨越式发展很难实现，只能沿着粗放式的老路发展。
1.3缺乏完善的人力资源管理机制煤矿企业在人力资源的管理方面漏洞与问题较多，特别是一些中小型煤矿企业人力资源管理受非业绩因素干扰现象严重，如人情关系、利益关系等等，这些都会影响到其它员工工作的积极性，导致不满情绪的产生，最终影响到企业的生产效率。长期的粗放式人才管理，使人才的效能得不到充分发挥，造成流失了很多人才，致使企业发展的原动力出现不足。
2特点引导下绩效管理系统的目标定位
2.1整体目标定位整体目标定位是以企业经营目标为基础的定位，在企业资本不断增大的前提下，要逐步培养员工的自主学习意识，并且要不断加强企业培训力度，具体可以利用企业绩效管理中的激励机制与约束机制逐步实现。
2.2局部目标定位要依据岗位所属的部门职能来定位局部目标，煤矿企业的组织结构为事业部制，其工艺流程一般都在不同的事业部制中分段放置，这样不同的技术导向将会直接影响到局部目标的定位，在生产方面与管理方面充分满足特定部门的需求就成为局部目标的定位。
3绩效管理系统在煤炭企业中的应用
在人力资源管理系统中一种比较先进的管理就是绩效管理，它的应用效果在很多企业都已经得到证实，而如何在煤炭企业中科学、合理的应用绩效管理还有很多实际问题丞待解决，研究绩效管理在煤炭企业的应用不但是煤炭企业发展的需求，同时也是对企业绩效管理系统的不断完善。
3.1实施绩效管理前的准备工作由于绩效管理系统具有复杂性，因此在企业实施绩效管理前必须要把准备工作做充分，首先要有一个委员会来统筹绩效管理，并且这个委员会中各委员的职责与任务要明确，应有企业主要负责人来担当这个委员会的主要领导，以便能够顺利实施绩效管理的各项工作。其次由于绩效管理是一项系统工程，单单靠人力资源一个部门是不能完成的，在企业实施绩效管理前应充分动员全体员工踊跃参与，人力资源管理部门作为企业实施绩效管理的零头羊，要设计好并推动好企业绩效管理的实施，群体职员要积极配合企业绩效管理的实施。最后对企业绩效管理的管理理念与管理知识的培训力度要不断加大，企业绩效管理作为一种现代化的新颖的管理方法，很多煤矿企业都不是很熟悉这种管理模式，很多员工也不能深入的理解与认识这种管理思想与理念，因此在企业实施绩效管理工作前必须做好绩效管理的宣传与培训工作，要让大多数员工掌握绩效管理的核心内容，进而使绩效管理的群众基础不断得到扩大。
3.2绩效管理的过程控制要想保证企业绩效管理能顺利实施并达到其最终效果，关键是要控制好绩效管理的过程，各项工作要想开展与实施的顺利，必须得有相应的控制手段做保证，可以利用绩效合同的形式来逐级控制各项工作。如矿长可以利用绩效合同控制各位副矿长，各位副矿长可以利用事先签订好的绩效合同控制各部门主要负责人，各部门负责人利用绩效合同可控制各位员工，这样可以极大的促进各位职工积极主动的工作，此外要想做好企业的绩效管理工作，还要注重绩效沟通，管理本身就是一个不断沟通的过程，沟通不到位就何难充分了解实际情况，沟通可以促使员工与管理者之间消除矛盾，以便管理者能采用更科学、更合理的管理方法与手段来实施企业绩效管理，最终提升企业绩效管理的实际效果。
4结语
总之，绩效管理作为一种较为先进的现代化的管理方法，很多煤矿企业还不是很了解这种管理模式，很多企业在认识上也存在不少误区，这就需要不断加大绩效管理的培训与宣传力度，由于绩效管理的实效性与实用性都比较好，积极探索在煤炭企业中应用绩效管理是时代的呼唤同时也是企业不断发展的需要。
篇3
一、平衡记分卡概述
平衡记分卡是将企业战略目标逐层分解转化为各种具体的相互平衡的绩效考核指标体系,并对这些指标的实现状况进行不同时段的考核,从而为战略目标的完成建立具有可靠执行基础的绩效管理体系。
平衡记分卡从四个维度审视企业的业绩:员工学习与成长、内部经营过程、客户价值、财务。这四个层面的指标之间存在深层的内在联系,即:学习与成长层面解决企业长期生命力的问题,是提高企业内部运作管理能力的基础;企业通过内部管理能力的提高为客户提供更大的价值;客户的满意导致企业良好的财务效益。
平衡记分卡反映了财务与非财务衡量方法之间的平衡,长期目标与短期目标之间的平衡,外部和内部的平衡,结果和过程的平衡,管理业绩和经营业绩的平衡等多个方面。所以能反映组织综合经营状况,使业绩评价趋于平衡和完善,有利于组织长期发展。
二、平衡记分卡的构成要素及可应用层面
1.平衡记分卡的构成要素
平衡记分卡包含六个要素,分别是战略主题、战略目标、绩效指标、目标值、行动方案、任务。战略主题是观察组织和分析战略的视点或镜头,每个战略主题都包含战略目标、绩效指标、目标值、行动方案和任务几部分;战略目标是由公司战略分流出来的关键战略目标,每一个战略目标都包括一个或多个绩效指标;绩效指标是衡量公司战略目标实现结果的定量(或定性)的尺度;目标值是对期望达到的绩效目标的具体定量要求;行动方案和项目类似,它由一系列相关的任务或行动组成,目的是达到每个指标的期望目标值;任务是执行战略行动方案过程中的特定行为。
2.平衡记分卡可应用的层面
平衡记分卡可应用于以下几个方面:(1)战略梳理并使企业各阶层对战略达成共识;(2)将战略与各部门的工作目标和工作计划相匹配;(3)使员工的职业生涯与企业战略发展相匹配;(4)使企业发展战略的中长期目标与年度预算相匹配;(5)使企业内部的各个运作流程与企业战略发展相匹配;(6)使企业文化与企业战略发展相匹配;(7)使建立学习型组织与企业战略发展相匹配;(8)制定和执行战略行动计划;(9)进行定期的、系统的战略检讨。
上述几个方面实际上是运用平衡记分卡将战略落实到互为关联、相互支持的绩效计划体系,并将平衡记分卡融入到绩效指导反馈及考核激励中去,以此来推动公司的每一个员工自觉地去实现预定的绩效计划,从而确保公司战略的实施。
三、实施平衡记分卡的企业应具备的条件
近年来,平衡记分卡首先在世界500强企业运用并取得成效,后被广泛运用到各行各业,并在解决企业“战略稀缺”、“组织目标”、“部门绩效的统一”、“员工参与组织战略发展”、“企业价值分配”等问题上起到了良好的推动和引导作用。然而尽管如此,并非所有类型的企业都适合应用平衡记分卡完善其绩效管理系统,平衡记分卡适用于以下类型的企业:
1.以目标、战略为导向的企业。当企业树立了的长远发展目标之后,战略的作用就是为解决“如何才能达到这个目标”的问题提供思路。平衡记分卡的成功之处就是将企业战略置于管理的中心,所以企业要应用平衡记分卡,须以战略作为企业的导向。
2.具有协商式或民主式领导体制的企业。在激烈的竞争中,采用平衡记分卡要求企业必须采取“四轮驱动”(前轮是员工的积极参与,后轮是管理者的管理)模式,唯有这样,才能使企业机动灵活、反应快速地运行于市场经济之中, 而不会陷入经营管理失败的泥潭之内。平衡记分卡必须在民主式管理风格的企业平台上运行,使员工能够充分参与企业战略的制定与实施。
3.成本管理水平较高的企业。平衡记分卡要求衡量出一位顾客和一个员工给企业带来的利润是多少。这个要求在传统的成本管理方法下是不能实现的。只有引入新的成本管理方法―作业成本法,就能真正发现每一位顾客所能给企业带来的利润情况。当然,除了成本之外,企业还需要注重产品的质量及其他一些影响顾客的因素。
4.高科技类型的企业。这类依赖于对知识资产的持续投资和管理,要求持续的技术创新,传统的财务模式绩效管理对无形资产和智力资产的评估与管理显得苍白无力,无法兼顾企业的眼前利益和未来发展的关系。采用平衡记分卡的绩效考核,有利于实现企业以战略为导向,实现企业的价值。
四、平衡记分卡实施过程中应注意的问题
虽然平衡记分卡的概念已经具有一定的普遍性,然而想成功地实施平衡记分卡仍然是一个大挑战,需要投入相当大的成本和力度。在实施过程中需要注意以下几个方面的问题:
1.设计适合本企业的业绩评价指标体系
只有将平衡记分卡的原理和企业的具体情况相结合才能发挥平衡记分卡的功效,不能简单地模仿其他公司已经开发完成的平衡记分卡。因为公司行业背景、文化和战略目标各不相同,各自在平衡记分卡四个方面的目标及其衡量指标皆不同。即使相同的目标也可能采取不同的指标来衡量。另外,不同公司指标之间的相关性也不同。
2.提高企业管理信息质量的要求
我国对企业信息的精细度和信息质量要求相对偏低,这会在很大程度上影响到平衡记分卡应用的有效性。因为信息的精细度与质量的要求度不够,会影响企业实施平衡记分卡的效果,如导致所设计与推行的考核指标过于粗糙,或不真实不准确,无法有效地衡量企业的经营业绩。此外,由于无法正常发挥平衡记分卡的效用,还会挫伤企业对其应用的积极性。
3.正确对待实施过程中投入成本与获得效益滞后的关系
平衡记分卡的四个层面彼此是连接的,要提高财务层面首先要改善其他三个层面,要改善就要有投入,所以实施平衡记分卡首先出现的是成本而非效益。更为严重的是,效益的产生往往滞后很长时间,使投入与产出、成本与效益之间有一个时间差,可能会长达半年甚至一年以上,会出现客户满意度提高了,效率也提高了,可财务指标却下降了的情况。实际上,为了改善非财务指标所投入的大量投资,要经过一段时间才能反映为财务指标的改善。在这个时候,应该将眼光放得更长远一些,坚定信心继续实施下去。平衡记分卡对于每一个企业都有不同的成本约束,其产生的效益也是不一样的,所以要结合企业的实际来运用。
4.对实施的难度有所预期
虽然平衡记分卡模式的观念已经具有一定的普遍性与实际效果,企业通过采用平衡记分卡而脱胎换骨的例证也时有所闻,然而,想成功地实施平衡记分卡仍是一项大挑战,需要投入相当的成本与力度。一份典型的平衡记分卡需要5～6个月去执行,另外再需几个月去调整结构,使其规则化。从而总的开发时间经常需要一年或者更长的时间。用于平衡记分卡的衡量指标有可能很难去量化,而衡量方法却又会产生太多的绩效衡量指标,定绩效的衡量指标往往比想象的更难。当组织战略或结构变更的时候,平衡记分卡也应当随之重新调整,而负面影响也随之而来,因为保持平衡记分卡随时更新与有效需要耗费大量的时间和资源。
五、结语
平衡记分卡很好地解决了企业的两大基本问题:绩效管理与战略实施。因此,它不仅仅是一套业绩考核工具,更是一套适合知识经济时代的系统的动态战略管理体系,可以帮助企业规划战略,实施变革,创造未来。它是当今最强有力的管理工具,是跨国公司纵横全球的利器,我国企业可以借此打造自己的核心能力与竞争优势。
参考文献:
[1]罗伯特・S・卡普兰大卫・P・诺顿:战略中心型组织[M].北京:人民邮电出版社,2004
[2]安迪・尼利克里斯・亚当斯迈克・肯尼尔利超越平衡记分卡[M].北京:电子工业出版社,2004
篇4
1 引言
随着经济的增长和煤炭行业的迅速发展，煤炭企业面临的竞争也越来越激烈，绩效管理在企业管理中的越来越重要，传统的绩效管理系统不论从方法上还是数据处理上都已不能满足煤炭集团公司发展的需求，因此研究建立一种方法先进、数据管理灵活高效的绩效管理系统是非常必要的[1]。基于Web的煤炭企业绩效管理系统使用综合的绩效管理方法和Web技术，使绩效管理不再是分公司独立的行为，方便各分公司和集团公司的交流，对整个集团公司的发展具有较高的应用价值。
2 绩效管理系统总体设计
2.1 系统的需求分析
通过调查研究，煤炭企业组织结构相对庞大，集团公司下属分公司、煤矿，其各矿又分各管理、生产、市场等，一直细分至各班组，结构完整，机构庞大。因此，煤炭企业绩效管理系统需要定性和定量两种绩效考核方式，如：360度考核、量化考核等考核方式。考核负责人将可能用到的考核指标输入系统中，各部门负责人根据本部门的绩效目标选取考核指标，制定考核表，参与考核的主体根据考核标准填写考核表并提出相应的建议，考核结果保存在系统中，可供其它决策使用。绩效管理系统的用户有四大类：
（1）员工：上传与工作业绩有关的证明材料，填写个人绩效记录并进行自评。
（2）评估者：即专门负责绩效考核评估工作的负责人，主要任务是在绩效考核过程中监督员工和部门绩效，并在每个绩效周期结束参与员工和部门绩效进行评分工作和汇总工作。
（3）部门负责人：负责从企业KPI库中选择本部门绩效关键业绩指标，制定部门绩效考核指标，在考核过程中和员工进行沟通，并参与本部门绩效的全面评估工作和其它部门绩效考核工作。
（4）经营者：制定企业的战略目标，查看各部门和员工的绩效评估结果，根据考核结果的分析制定下一阶段的目标。
2.2绩效管理方法研究
针对煤炭企业绩效管理中存在的问题[2]，研究煤炭企业绩效方法时要从几个方面考虑：
（1）完善绩效管理体系。把绩效考核与绩效管理结合起来，作为绩效管理中的一个环节来执行，考核前与考核后都要进行沟通和反馈。绩效管理的结果要充分运用于人力资源管理中去，把绩效管理作用最大化，实现与人力资源管理的紧密结合。
（2）增加考核对象。绩效考核的对象选择部门、部门负责人、普通员工及企业经营者几类，实现对企业所有员工及部门进行绩效考核，并根据考核对象的不同分别设置不同的考核指标与考核方案，使绩效考核更加精细，考核结果更加准确。
（3）重视绩效管理过程。绩效管理的过程中要重视与员工的沟通，通过不断的沟通挖掘员工的潜能，有效的进行人力资源开发，充分发挥员工的工作能力，调动员工的工作积极性，从而提高工作效率，达到实现企业绩效的目标。
（4）注重绩效管理结果运用。绩效管理的过程固然重要，但绩效管理的结果运用也是绩效管理中不可忽视的重要步骤。把绩效管理的结果运用于人力资源管理决策中，如培训管理，人力资源开发和人力资源规划中，充分发挥绩效管理的作用。
根据上述几点，煤炭企业的绩效管理方法应该从企业的战略目标出发，结合企业绩效和员工绩效，由绩效目标确定，绩效管理循环和绩效结果运用三部门分组成的不断循环进行的完整的管理过程，如图1所示。
从图1可以看出，绩效管理包括三部分：绩效目标确定、绩效管理循环和绩效结果应用。绩效目标确定的任务是根据企业的战略目标，与员工沟通确定企业绩效目标，再把企业的整个绩效目标进行分解为两部分，一个是部门绩效目标（部门绩效考核用），另一个是岗位绩效目标（个人绩效考核用），这样就形成个人与部门相结合的绩效管理模型。绩效目标确定后，进行绩效管理四个过程的不断循环（即绩效计划绩效调查绩效评估实施绩效反馈绩效计划），不断把绩效反馈的结果应用于新一轮的绩效目标确定中。绩效管理不是一个独立的管理过程，它与人力资源的其它过程有着紧密的联系，绩效管理的目的不仅仅是为了评价企业的绩效的好坏，而是把绩效结果应用于人力资源管理的其它管理活动中。所以，绩效结果的应用对于绩效管理也是非常重要的。
2.3 设计原则
绩效管理系统采用浏览器/服务器（B/S）结构，整个系统由三层体系结构即表示层、逻辑层和数据层组成。表示层是与用户直接相关的用户界面即浏览器端，逻辑层通过Web服务器来实现绩效管理工作，数据层应用数据库技术对业务数据进行管理。
（1）客户端直接使用浏览器，无需安装特定的客户端软件，使用方便灵活，界面友好，用户只要能连接网络，随时随地都可以使用管理系统实现数据的实时查看与管理。
（2）系统可以支持各种平台使用，不需要特殊的软件和硬件系统，方便地实现了跨平台数据访问。
（3）开发简便，可以使用多种开发工具，兼容性好。
3系统结构设计
系统采用基于B/S的三层体系结构，即表示层、业务逻辑层和数据层：
（1）表示层
表示层为客户端提供对应用程序的访问，系统使用窗体来构造表示层，由一系列用户与之交互的窗体（页面）组成应用程序。窗体主要完成绩效管理业务查询、展示、打印功能。本系统使用组件，还用到了.NET支持的标准UI组建的子分类[3]，将自己的自定义组件插入到框架中。
（2）业务逻辑层
业务逻辑层实现应用程序的业务功能，应用程序通常围绕业务流程和业务组件的概念构造，这些概念通过业务层中的大量组件、实体、和界面来处理。应用程序可以将它的部分功能作为其他应用程序可以使用的服务进行公开。服务接口将该服务呈现给外部世界。理想情况下，它隐藏实现细节，并只公开粗粒度的业务接口。服务接口通常使用XML Web服务实现。
（3）数据访问层
数据访问层为业务逻辑层或表示层提供数据服务，大多数应用程序必须访问存储在数据库（如关系数据库）中的数据。此数据层中的数据访问组件负责将存储在这些数据库中的数据公开。本系统采用作为应用程序的数据访问组件，通过也可以开发用于管理对象――关系映射复杂性的类。
4系统功能设计
本系统基于C#语言实现，使用SQL Server数据库、Web Service和B/S体系结构[4，5]，根据上面的需求分析设计出绩效管理模块的主要功能包括：考核指标管理、考核实施、考核结果查看三个部分的功能，功能模块图见图2。
（1）考核指标管理：考核指标管理中实现对部门考核指标和个人考核指标的录入，修改和删除等功能，将按照不同部门和个人录入考核需要的指标，并根据企业在不同时期所写的战略目标的不同，可以对以前所定的考核指标进行适当的修改，绩效管理评估者应定期检查这些考核指标是否跟得上企业目标的发展。
（2）考核实施部分主要完成部门和个人绩效考核的过程，包括考核表的制定和考核评分过程。
（3）考核结果查看是人力资源管理者或者员工及部门负责人通过系统对整个企业或自己的绩效考核结果查看，员工查看其不足并在以后的工作中加以改正，人力资源管理部门可
以根据考核结果制定奖惩计划、培训计划和职务升降计划等。
5 结论
基于B/S三层体系结构的煤炭企业绩效管理系统，可大大简化了系统的管理和维护工作，用户使用浏览器就可以方便地使用管理系统，提高了系统的可操作性。通过绩效管理系统的设计，企业可以使用系统对绩效统一管理和实施，也可以方便的调整绩效考核方案和考核指标，做到考核更加合理，最终达到提高绩效管理的效率的效果，对企业人力资源管理工作有良好的参考意义。
参考文献：
[1] 段玲敏，余伟萍.业绩效的能力驱动因素实证研究[J].四川大学学报（哲社版），2003 （4）：5-9.
[2] 韩其贵.国有煤炭企业绩效考核探讨[M].天津大学，2011.
篇5
一、EVA的含义及公式
经济增加值（Economic Value Added，EVA）由美国思腾思特（Stern Stewart）咨询公司提出，经济增加值是企业营业利润扣除投入资本的成本之后的净增加值，它是衡量企业价值和财富创造的度量指标。传统会计利润没有考虑所有者投资成本，EVA考虑了所有者投入资本的投资机会成本，因而更能准确反映公司的价值。
EVA可表述为：EVA= 税后营业利润-资本投入额×加权平均资本成本率
其中：税后营业利润由损益表调整得到，是企业税前利润扣除利息与所得税之后的余额。
资本投入额是投入到企业的全部资本，包括股权资本投入和债权资本投入，该指标反映企业经营所占用的资本额。
加权平均资本成本率（WACC），WACC= 股权资本比例×股权资本成本+债权资本比例×债权资本成本
债权资本成本一般以企业借款利息或者债券利息为基础，扣除所得税后确定；股权资本成本一般用资本资产定价模型确定。
根据这个计算公式，EVA是基于企业资产负债表和利润表计算的。为保持计算的科学性，需要对部分会计项目和部分重大事项，以及资本成本率进行必要的调整，以便消除不能真实衡量企业价值的因素，从而准确得出企业EVA。EVA需要调整的项目主要有以下方面：
（1）税后净营业利润=净利润+（财务费用+当年计提的各项准备+当年调整的摊销研发费用+当年商誉摊销）×（1-所得税率） +递延税项贷方余额的增加
（2）调整后资本投入额=债务资本+权益资本+约当权益资本
其中：债务资本=短期借款+一年内到期的长期借款+长期借款+应付债务+与融资租赁相关的长期应付款；约当权益资本=各项准备+递延税款贷方余额+累计商誉摊销+当年投入的技术开发费-（累计营业外收入-累计营业外支出） -累计补贴收入。
（3）加权平均资本成本率=（债务资本成本率×债务占总资本比例）×（1-所得税税率） +（股权资本成本率×股权占总资本比例）
由于考虑了股东的机会成本，EVA本质上是经济利润。
如果EVA>0，表示股东权益得到增加，企业处于盈利状态；如果EVA=0表示企业获得的利润正好满足债权人和股东的预期，股东的权益和公司的价值没有实质性增加；如果EVA
通过引入资本成本率，不仅体现了债务成本，还反映股东投入的机会成本，是对企业全部资本使用效率的综合度量，更加全面地体现经营者“有效使用企业资本”和“为股东创造价值”的能力。
二、EVA的特点
1.EVA的核心理念是资本效率
EVA方法是从经济学角度来衡量公司财富（价值）的增长速度，符合企业价值最大化的目标。EVA的核心理念是资本效率，即资本回报与资本成本的差额。这一理念强调对资本成本包括股权成本的扣除，是以股东价值为核心且符合经济现实的理念。
2.EVA能真实反映企业经营绩效
EVA克服了传统指标计算没有扣除股本资本的成本，导致成本计算不完全，因此无法判断公司为股东创造价值的准确数量。作为单一财务指标，因其强调现实效果，使管理者不愿意投资于创新性产品或过程技术，所以对企业的可持续发展造成影响。但是，引入EVA理念，管理者必须在各个时期做出决策，并规划出具体的实施步骤以确保在短期和长期内提高EVA，促使管理者以战略眼光抓住机遇和实施战略，所以EVA不鼓励企业追逐短期绩效，而是着眼于企业的长远发展。因此，EVA既利于公司的可持续发展，又有利于经营者关注现实效果。
3.统一股东与经理人员的利益
传统的绩效衡量指标忽略了股本成本，企业在举债融资时往往忽视加权平均资本成本（WACC）指标，无视股本成本的存在。经理人员努力提高EVA的结果是企业创造了真正的经济利润，为股东创造财富。当EVA成为经理层的追逐目标时，股东和经理层的利益真正得到统一，所谓的“成本”（AgencyCost）将被最小化。采纳EVA作为绩效衡量尺度，企业经理人员将关注股本成本及WACC，有效地防止企业过度权益融资。
4.实现资源的有效配置
由于EVA可衡量企业是否为股东创造财富，以EVA为指挥棒，社会资源将能够流向真正创造效益的行业、部门和企业。如果企业不能创造价值，股东必然敦促企业把自由现金以股利的形式返还，上市公司的股东随时会转让股权。而创造财富的企业则能够吸引到资金对有价值的项目进行追加投资，购买原材料、提供就业机会。于是，包括人、财、物在内的生产要素都将最终得到有效配置。EVA同样有助于实现企业内部经济资源的有效配置。拥有很多下属公司的集团公司，为了最大化集团整体EVA，资源总是流向真正创造价值的子公司。
三、实施EVA的意义
1.真实反映企业的绩效
EVA从税后净营业利润中减除资本成本，并对按现行核算方法计算的会计利润进行必要的调整，在此基础上建立绩效评价指标体系。以经济增加值作为公司追求的最终目标和综合考核指标，可以比较准确地反映公司在一定的时期内为所有者（股东）创造的价值，而实现企业价值最大化。
2.正确引导企业行为
EVA绩效评价系统促使部门经理通过以下方式增加本部门的经济增加值并因而增加公司整体的经济增加值：一是提高部门现有资产的回报率；二是增加超过资金成本的新资本投入；三是收回低于资金投入成本的投资。因此，EVA绩效评价指标体系能正确引导企业的行为。
3.EVA促进科学决策
EVA架构下的综合性财务管理系统可以指导公司的每一项决策，这些决策包括年度经营预算、年度资本预算、战略规划、企业收购和公司出售等。追求未来EVA净现值的最大化即股东价值最大化是企业经营者的最终目的。对股东来说。EVA总是越多越好。从这点来看，EVA是唯一能够给出正确答案的绩效度量指标，它能够连续地度量绩效的改进。相反，采用销售利润率、每股盈余、甚至投资回报率等指标有时会毁损股东财富。
四、EVA的指标体系
基于EVA的绩效评价指标体系既要考虑企业战略及业务要求，又要考虑各项业务的关键价值驱动要素，还要考虑将价值创造的责任落实到价值链的各环节。对企业高管层，主要考核其价值创造结果；对于中层管理者和其他人员，考核以过程指标为主。通过对EVA指标的分解和敏感性分析，可以将其它财务指标和非财务指标与企业价值衡量标准紧密联系起来，并找到对EVA影响较大的指标，即关键绩效指标。用EVA虽然无法直接对基层管理者和与员工进行评估，但仍可以通过衡量其它财务指标和非财务指标，并分析这些指标对EVA指标的影响力度，间接考核基层管理者和员工的绩效。
对企业目标层的绩效考核可以从财务和研究开发两方面进行。
第一，以EVA为指标核心的财务指标包括EVA、EVA增长率、EVA总资本创值率。其计算公式分别为：
EVA=税后净营业利润-资本总额×加权平均资本成本率
EVA增长率=（本年度EVA-上年度EVA）/上年度EVA×100%
EVA总资本创值率=投入资本回报率-加权资本成本率
第二，研究开发评价指标包括销售增长率、总资产增长率、研究与开发费用增长率等定量指标和员工知识水平、企业管理水平、环境保护状况等定性指标。定性指标结果可由专业评估机构或行业协会给出；定量指标可通过如下计算得到：
销售增长率=（报告期销售收入-上期销售收入）/上期销售收入×100%
总资产增长率=（报告期总资产-上期总资产）/上期销售收入×100%
第三，剔除资本规模影响，采取EVA相对值评价指标考察企业创造价值效率的高低。
经济增加值率=（经济增加值/投资资本额）×100%
净资产EVA率=（EVA/净资产平均额）×100%
销售EVA率=（EVA/销售收入）×100%
该指标反映所有者投入的资金创造价值能力，反映资本经营效率的高低，股东可通过考察该指标，确定其资金流向，实现资本收益最大化。
五、EVA的价值管理流程
按照表现形态，企业价值分为内在价值、市场价值和管理价值。基于EVA的价值管理流程从源头入手，针对不同表现形式的企业价值，围绕业务单元功能和价值驱动因素，采取价值识别、价值分析、价值评估和价值创造的管理过程，并通过持续的改进、提升，实现价值增加。如图1所示。
图1 EVA的价值管理流程
EVA的价值管理流程为：
第一，企业对经营业务进行认真分析，从最小业务单位开始，按照业务链的顺序逐项逐级分析，结合价值驱动因素对业务价值进行识别，找到企业核心业务，追寻价值源泉。
第二，对找出的价值业务进行提炼、对比、分析和组合，确认高、中、低等不同业务的价值水平。
第三，对价值大小进行估算，预测实现方式和实现效果。
第四，在评价的基础上，根据不同的业务种类和管理类别，采取针对性措施，落实管理责任，传递价值压力，积极创造价值，并持续改进和提升。
六、EVA的实施步骤
1.公司高层认同EVA管理
EVA和价值管理与行为改变、观念更新密切相关，实施有效的价值管理，必需从公司高层开始转变观念，高层管理者必须以积极的热情在公司内部传递EVA和价值管理的信息，以取得公司全体成员的认同和支持，使EVA实施得以顺利地进行。
2.做出EVA管理方案的主要战略性决策
一是确定EVA价值指标核算中心；二是确定核算EVA值的方式；三是确定薪酬管理方案。
3.制定EVA管理体系实施计划
实施EVA计划可以分3个阶段（价值创造流程如图2所示）。
图2 价值创造流程图
一是建立EVA绩效指标体系（Measurement）和管理系统（Management）；二是建立EVA激励机制（Motivation），把管理者变成所有者；三是建立EVA思维模式（Mind—set）。
4.确定人员培训方案
一是确定需要培训的人员；二是执行培训方案。
5.实施评价及优化
一是实施效果评价；二是优化措施。
综上所述，经济增加值（EVA）的提出，清晰了企业投资人和管理者“价值创造”的概念，为企业实施价值管理提供了思路、方法和措施。EVA及价值管理理念将深刻影响企业管理理论和实践的发展，决定了企业在市场中生存发展的程度。企业必须树立正确的价值观念，全面分析管理现状，积极引入EVA指标，提高价值创造能力，提升价值管理水平，实现可持续发展。
参考文献
[1]王喜刚，丛海涛，欧阳令南.什么解释企业价值：EVA还是会计指标[J].经济科学，2003（2）
篇6
企业绩效即为企业产力，其主要内容包括：
（1）员工产出：主要是员工的态度和行为、出勤情况、工作努力程度、有无跳槽等行为表现。
（2）组织产出：主要反应企业盈亏情况，如：生产效率、产品品质等方面的因素。
（3）财务产出：对企业的成本、利润、以及收入等方面进行的直接测量。
（4）市场产出：主要是衡量企业在证券方面的价值产出，如股票价格及变动等方面。
在国外，企业绩效评价已经发展很长时间了，与国内的相比要成熟许多。根据有关学者研究文献记载[1]，企业绩效体系在西方国家的发展大致分为4个时期。（1）早在19世纪以前，形成了主要用评价企业成本控制情况、标准成本执行情况，以及差异分析等指标的观察性评价。（2）工业革命以后，由于英美等国家建立了公司司法制度，使企业的经营权、所有权两者实现了分离。为了充分实现资本所有权和公司内部的控制，就必须加强绩效评价。因此，出现了主要评价销售利润率和投资报酬率等财务方面的财务指标评价体系。（3）到了20世纪中后期，由于之前财务指标评价只能评价短期利益，只重视局部而轻视全局利益等自身缺陷，因此更改为价值评价指标。其中包括：经济增加值和净现值两个最为知名的评价指标。（4）20世纪80年代中期出现了与企业战略和发展相关联的综合性评价指标，即为中心的绩效评价。例如：动静态的结合、短长期绩效结合、财务与非财务指标结合等。
二、人力资源管理系统对企业绩效的影响因素
（一）人力资源增加企业价值
企业所拥有的能力、技术、知识等，即为人力资源，它能给企业附加增值，是整个企业的中药资本和主动资产。通过人力资源会计理论或效用分析理论都可证明以上观点。其中会计理论偏重综合评价人力资源系统，而效用分析理论主要针对员工工作态、人力资源储备情况度等方面研究，其表现为具体数字。
（二）人力资源的稀缺性
认知能力是评价企业员工特质中最为常见的，但每个人的认知程度是不同的，都呈正态分布。相对来说认知能力高的人为企业内部选拔、晋升的对象，即为稀缺资源。
（三）人力资源的不可模仿性
人力资源管理系统主要是根据企业的自身发展情况而定的，同时还受到企业内部竞争、企业文化等因素的影响。因此，不同企业的人力资源具有不同的特性。特别是企业价值观和文化等，会使员工自身行为在一定程度上表现一致。即使某公司能模仿其管理体系，也很难使企业获得核心竞争力量。
（四）人力资源不可代替
人力资源管理不会像其他技术一样轻易的被淘汰，其特有的学习和创造力能在以往技术不适用的情况下，迅速形成并适应新技术。随着技术的不断发展，人力管理人员还具有灵活应对技术革新的能力，将管理对策进行有效调整。由于人类为该项技术的掌控者，所以当其成为市场交易主要流向时，能更好的发挥其作用。
三、人力资源管理与企业绩效的关系
（一）人力资源管理对企业绩效产生的作用
在企业内外部控制情况、核心竞争等方面可以看出，人力资源对企业绩效产生的影响较为明显。实践证明，通过高绩效人力管理影响员工、组织、财务、市场等方面的产出，可有效降低企业的资金周转率，从而提高企业的生产能力、股票价值和劳动生产率等[2]。同时研究结果[3]表明，公司利润与人力资源管理实践两者之间有着密切联系，如果将员工作为增加利润的主要手段，虽然一定范围内的人力资源实践间配合较好，但却偏离整个企业的发展方向。大量事实说明，人力资源管理活动的高效性，能最大限度的提高产量、加快生产率，以及提高人均销售业绩，同时也对员工对企业的满意度、工作效率、离职率等方面有一定影响。
（二）高效的人力资源管理活动同企业绩效的相关性
在许多学者针对不同企业的高效人力资源管理活动研究中发现：公众控股企业中的人力资源管理系统，对企业产量、公司绩效，以及人均销售业绩都存在明显影响；在一些非盈利机构中，人力资源管理与组织绩效之间并不存在明显的相关性；而在某些新加坡公司中可以看出，在人员储备、稳定性等方面与高绩效工作间存在明显相关性。综上所述，证明了高效人力资源管理与企业绩效之间具有正相关性。
（三）人力资源与战略绩效考核
在人力资源管理与绩效考核间平衡计分卡起桥梁作用，其特点是：突破了以往单纯的以财务为核心，形成了与企业未来的发展战略相互联系和支持的体系。平衡计分卡应用于人力资源管理中主要有以下几方面：人力资源体系作为企业的重要战略资产，能起到准确测量企业绩效的作用；可作为员工绩效的衡量工具；同时人力资源体系也作为用来管理战略性人力的管理工具。
同时，平衡记分卡给我国企业的绩效评价带来了启示。使用平衡记分卡向战略导向型企业输送了管理理论，为战略的制定和实施打下良好基础；对于那些面对较大竞争力的企业，平衡记分卡的使用更是在一定程度上将公司的整体实力、竞争力等得到提升；平衡记分卡在注重民主的企业中使用，使其发展战略民主化和合理化分解，并且及时反馈和解决了发展过程中出现的问题；而对于注重有效控制成本的公司而言，使用该方法有利于解决在财务上发生的问题，是企业在各方面得到提升。
四、结论
综上所述，在企业绩效管理与人力资源管理各方面关系研究中发现，企业的绩效评价是一项十分复杂的工程，需将企业的各项影响因素综合考虑。无论什么样的企业，其绩效评价都是随着公司的不断发展而不断变化的，且始终与企业经营环境相互适应。只有通过综合企业发展战略各项因素而建立的绩效管理系统同人力资源管理体系相结合，并在发展中不断完善绩效考核体系，才能为企业的管理和发展奠定良好基础。
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二、我国电力企业绩效管理存在的问题
1、绩效考核指标体系缺乏有效性与科学性
目前，由于考核标准不统一、考核项目设置不严谨、考核主导者主观性太强等因素，电力企业绩效考核指标设置主要存在两种问题：第一，绩效目标设计不全面，过于关注短期目标，缺乏对长远目标的考查，使得各部门过于关注近期业绩的提升，忽略影响企业长期竞争优势的员工培训、能力提升等。第二，绩效标准设置缺乏统一的标准，过于注重表面的业绩工作，不能公平、合理地衡量工作质量。一方面，对业务人员的绩效考核指标过于繁多，执行难度较大，过于注重可量化，对于不可量化的工作却采取回避措施，使业务人员消极对待绩效考核。另一方面，对于管理人员的考核，多是定性考核，过于形式化，指标可衡量性较差，与被考核者实际工作态度、工作能力、贡献关联度不大。
2、部门与员工之间的绩效考核相脱节
部门与员工之间的绩效考核相脱节，导致工作人员的考核数据和结构明显失真。部门员工绩效之和就是该部门的整体绩效，部门绩效考核与员工绩效考核结果之间具有非常强的关联性。但实践中的部分企业将部门的考核与员工的考核界定为两个相对独立的系统，因此二者之间相互脱节，最终也就导致员工考核失真。这一问题的存在，导致员工考核时出现业绩较为优异部门的员工排位却不如业绩一般的部门，这说明考核与实际绩效并不相符，而且绩效考核也失去公平性。这种情况的存在，不仅不能充分地调动电力企业员工的积极性，而且还对业绩较为优异的部门员工造成了巨大的打击，甚至形式上在鼓励了业绩较差的部门部分员工发生渎职行为；个别员工就此在进行绩效考核过程中只是敷衍了事，面对绩效考核没有压力。
3、绩效考核压力不足，员工消极对待
电力企业实施绩效管理的过程中，大部分员工甚至有些管理者存在抵触情绪，普遍认为绩效考核是浪费时间，认为绩效考核不公正，不能真实反映员工实际的工作绩效状况，考核的结果也很难有效运用，实际用途不大，对绩效考核抱着不认可的态度，使得企业的绩效管理在实施过程中很难取得预期的效果。同时，由于电力企业长期垄断经营形成的职业优越感，使电力企业整体的绩效压力不足。部分企业负责人虽然强调绩效管理的重要性，但却很难严肃、科学地对待绩效管理，没有将绩效管理责任、任务向下层传递，导致各层管理人员不能真正领悟绩效管理的真谛，不清楚绩效管理与个人业绩、企业绩效的利害关系，导致干部员工对于绩效考核有抵触情绪，以致降低了绩效管理的执行效果[5]。
4、把绩效考核等同于绩效管理
完整的绩效管理体系包含设定绩效目标、记录工作表现、实施绩效考评、考核结果合理运用、考核结果反馈、绩效改进提升等环节。绩效考核只是绩效管理系统计划、执行、考核、反馈环节中的一环，如果只看绩效考核而忽略对绩效管理过程的控制，只看重单向的考评不注重考核者与被考核者的互动，只看重分数不注重综合评价，只看重结果不注重反馈与改进，这样的考核是没有意义的。电力企业大多数仅仅凭考核打分结果作为员工业绩的全面评价，没有在与员工双向沟通中推行绩效考核，没有将员工个人目标与组织发展目标相结合，没有形成系统的考核体系。
5、简单地把绩效考核作为一种奖惩手段
目前，大多数电力企业在签目标责任书时，把绩效奖金发放与绩效考核挂钩写进了条款内，但在实际操作中，员工绩效奖金的确定并没有真正和个人实际绩效、能力贡献挂钩，而是单凭考核者的印象，甚至采用平均主义，或者人为地分为优、中、差的等级分配，没有真正发挥其激励作用。同样在岗位调整、员工任免方面也没考虑个人绩效贡献。更有甚者，把绩效考核和企业惩罚制度划等号，认为绩效考核就是末位淘汰、惩罚不合格的员工。
三、电力企业员工绩效管理工作的提升策略
1、提高企业管理者的绩效意识，健全绩效管理组织体系
绩效管理工作的首要任务是转变企业管理者的观念，绩效考核的最终目的是帮助员工改善绩效，进而使管理者、员工和企业共同发展。因此，必须坚持绩效考核致力于绩效提升这一根本目的，在这个认识前提的基础上，对电力企业管理者进行培训，促使其转变观念，正确认识绩效管理的作用，树立“绩效管理人人有责”的思想，建立系统的绩效管理理念，促使各级管理者真正承担起绩效管理相应的责任，正确地推行绩效管理。
建立绩效管理统一的领导机构，建立由企业主要或分管领导牵头、绩效管理主管部门负责、其他各部门主要负责人参与的绩效管理委员会，以提高绩效管理的专业性和权威性。主要职责是统一研究制定企业绩效管理政策和制度、统一部署和处理绩效考核中的重大问题、统一研究推动考核结果的合理运用、处理考核结果申诉，以及督促各部门、各单位管理者承担绩效管理职责、分解考核目标与任务、深入推进绩效管理工作。
2、明确考核指标，增加其可操作性
在确定企业绩效考核指标时，应当从电力企业自身的特点出发，分层级界定考核指标的等级与内容，并在此基础上建立经营绩效、安全管理、客户服务以及综合保障等几类考核标准。具体操作是：实施安全风险管理评级、用户停电时间、客户服务满意度以及资产报酬率等，并严格按照基准、国内领先以及国际先进等水平，来确定电力企业的发展战略。对于企业内部的员工进行绩效考核时，要根据实际情况定标准，根据不同的工作人员所从事的岗位特点找出关键性的核心指标，再分别设计岗位绩效指标考核单，比如对安全岗位可施行“两票”合格制，作业现场违规违章率等。通过这些设置活动，可以更加明确考核的指标是什么，并且还能有效地增加考核的针对性与可操作性。
3、建立科学、合理的绩效管理指标体系
根据电力企业的管理特点、业务特点，应该建立“企业、部门、个人”三位一体的电力企业绩效考核指标体系，尽量做到科学、合理。绩效指标的选择必须体现个性化管理，要针对不同类型的部门或岗位，选择相应类型的绩效考核指标体系。绩效考核指标应兼顾短期目标与长期目标，定量指标可以根据企业总体目标层层分解，定性指标则必须在上下级充分沟通的情况下制定。同时，考核指标的设计一定要考虑被考核者的工作负荷，标准要合理、适度，不宜过高，太难达到就打击了员工的积极性；也不宜过低，太容易做到就没有激励作用，不利于员工清楚认识自己，不利于促使其提高能力和水平。
在制定指标体系前，首先要明确考核内容，包括本部门、本岗位的工作内容，更应反映全局的发展战略和工作要求，要把企业绩效、部门绩效和个人绩效联动起来，综合考核。其次要建立起完善的岗位工作标准体系，制定各岗位关键胜任力的指标模型，根据岗位标准与胜任力模型建立考核指标，使指标、标准设计更加合理、科学。
4、逐步建立起个人职业发展规划
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一、人力资源管理与企业绩效的关系
对于企业来说，高绩效人力资源管理系统能够有效的提升企业的生产率，是企业销售额度的基础，同时对企业员工工作满意度也有着很大的影响，但是，对于我国来说，目前没有一个相对完善的人力资源管理系统，对其的解释也没有一个准确的定义，然而，经过长期的探索，很多企业对于人力资源管理的认识度也逐渐的增加。一般认为人力资源的管理系统分为五部分，分别是：人力资源原则、制度、政策、实践和气氛。高效的企业人力资源管理对所有的企业都是有着积极的作用的，但这主要还是取决于企业对战略模式的适应程度。所以，企业对于人力资源的管理措施的制动必须要根据企业选定的战略来做，这样促使员工更好的为企业的发展服务。
二、对人力资源管理与企业绩效关系的理论研究
对于企业来说，对人力资源管理与绩效关系的研究主要包含三方面：①普遍观，主要是研究企业人力资源管理的学者们大多认为，在企业管理中，只要研究出一套人力资源管理办法就能解决所有企业的难题，并且对企业起着积极的作用。所以很大一部分学者和专家为此潜心研究，希望来提高企业的绩效。但普遍的人力资源管理办法也存在着一定的弊端，它是否能在企业的差异化下仍然良好的发挥着自己作用，也是研究中不能忽视的问题，需要结合我国国情进行调整。②权变观，这种观点认为企业的人力资源管理措施，应根据企业自身的发展状况和经营战略进行开发，而不是使用统一的办法进行管理。因为各个企业之间都存在一定的差异化，所以只有用专门为企业自身定制的人力资源管理方案，才能给企业的发展带来好的影响，也只有这样才最适应企业经营。③完形观。完形的观点是人力资源管理中层次最多的一个系统，企业的人力资源管理与企业发展状况的适应是企业的内部适应，对经营战略上则属于外部适应，只有内外同时适应的时候，对企业的绩效才会产生有利的影响。相关资料表明，企业对于人力资源管理以及企业之间关系的重视，那么也会在很大程度上提升企业的绩效。
三、人力资源管理与绩效考核
（一）平衡计分卡
平衡记分卡，这种评价绩效的办法，是由美国的两位管理大师提出的。这种方法打破了原有的以财务为核心的评价，它将企业的战略目标和实现过程，逐一落实到有关联的绩效评价里，是适应时展的全新绩效方式。在人力资源管理中最为重要的便是要保证员工的配置、人才的培训以及绩效考核等激励政策。平衡计分法在财务、学习、创新和业务等方面通过关系相联接，使之形成一个完整的绩效考核体系。
（二）平衡计分法对企业绩效考核的意义
平衡计分法对以下的几种类型的企业有明显的作用：行业竞争激烈，有压力的企业，在这样的企业中实施平衡计分法，有助于提升企业的竞争力度，在决心上也有所加强，有利于企业整体竞争实力的增强;战略型企业，这种企业将战略制定到企业发展规划中，本身就为平衡计分法打下了良好的基础;民主化企业，企业民主化能使员工在生产过程中及时提出自己的意见和遇到的问题，这样战略分解才更合理。平衡记分卡体现了一个企业的竞争力，是绩效体系中的重要部分，能促使企业发展，提高企业效率。
四、人力资源合理管理，提高绩效
通过员工参与管理的计划，使企业的绩效有所提高。主要包括几种计划：员工培训和职业发展计划、实行工资绩效办法、临时员工管理。对于员工的培训主要是为了使员工获取学习技能的机会，从而不断的提升自身的能力，以此提升工作的效率。工资绩效法，通过工资与员工劳动向结合的方法，将个人利益与企业经济效益融合在一起，激励员工来提高工作绩效。根据相关研究，企业的一些临时员工也属于企业的战略资产，因此，企业必须要雇佣比较高的员工，这样会有效的降低企业的成本，同时也能够在员工之间形成竞争的气氛，提高绩效。
五、总结
人力资源作为一个企业的战略核心要素，它的任何活动形式都应当融入到企业的管理中去，但并不是说所有的人力资源管理活动都能有效的实施，也不一定会发挥作用。但有一点是值得肯定的，人力资源是企业不可缺少的一部分，只有完善人力资源管理办法，才能对企业的绩效有良好的影响。把企业的人力资源管理与企业绩效二者融合到一起，才能为我国企业的管理提供更有益的帮助。
参考文献：
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2电力营销管理信息系统设计
2.1电力营销管理信息系统的核心思想
电力营销管理信息系统作为一种新型的管理模式，它的存在主要是为了完善我国传统的电力企业营销模式，传统的营销模式保守，无法与时俱进跟上时代的发展潮流，新型的信息管理系统针对这一问题进行了有效的改革，兼顾实用性与先进性原则，在保证良好运行的前提下，实现可持续发展的终极目标。电力营销管理信息系统采用J2EE的模式对整个程序进行简化开发，有效降低了编程过程中的难度，更加易于程序员的操作。除此之外，J2EE模式下的B/S结构，能够有效地对所有客户端进行统一化管理，将系统运行的核心统一放在了服务器上，对整个系统的运行起到了很大的简化作用，大幅度增加了工作的效率。
2.2电力营销管理信息系统功能结构层面
新系统的结构从功能上划分依次可分为四个层面：客户服务层、营销业务层、质量管理层和决策支持层，四个层面之间环环相扣，信息在通过在各层之间的流转和沟通，进行加工处理并资源共享，在保证信息安全的前提下，信息在各层面之间实现不断的上传和下达，从而使整个系统中信息的流转一直处于动态的更新中，保证了信息的及时性与准确性。
2.3电力营销管理信息系统设计中涉及的模式
2.3.1B/S模式
B/S（Browser/Servre），中文全名称浏览器/服务器，是电力营销管理信息系统中最基本的结构模式，它的工作内容主要是将系统运行的核心部分通过服务器进行统一的管理，这种模式下，有效的统一了客户端，只用在电脑上安装一个浏览器（如InternetExplorer）和服务器（如SQLServer），就可通过WebServer实现浏览器与数据库之间的信息交换。与传统的C/S模式相比，B/S表现出明显的便捷性与实用性，因其不需安装客户端软件这一特点，使得整个系统的运行难度大大降低，不仅为程序员带来了便捷，也为整个系统的运行节省了时间，提升了系统运行的经济效益。
2.3.2MVC模式
MVC（ModelViewController），中文全名为模型-视图-控制器，是软件设计中最经典的模式，在MVC模式中，模型是整个工作中的核心程序，通过对客户数据的处理使之成为业务中的工作逻辑；视图主要是承接模型的作用，用来显示模型所提供的数据，并进一步传递给控制器；控制器则控制模型与视图之间的关系，接受用户的请求并进行科学合理的判断，选择出最符合条件的模型进行处理。
3电力营销管理信息系统的功能实施
3.1对管理人员的功能实施
在电力营销管理信息系统的平台基础上，一共提供三个接口，分别是：营销人员接口、管理员接口和客户接口，用户通过不同的接口登录，可进行不同的功能操作，由于不同账号之间检测机制不一样，在登录的过程中会涉及到各种类型的代码，一般而言管理人员会有一套核心的代码，以方便管理工作的进行。
3.2对营销人员的功能实施
新型的电力营销管理信息系统充分利用网络技术将工作进行系统化的划分，并遵循流程的发展，在工作流技术的新型管理中，营销人员只用输入密码就可以进入相关页面展开工作。营销人员管理工作的核心是对节点的管理，对节点的管理能够对信息进行完善，营销人员登录后可以对节点信息进行查看和编辑，对工作流程中的时间、日期、人员等因素进行适当的修改和调控等操作。
3.3对客户的功能实施
客户的运行方式和营销人员一样，只用在登录界面输入客户的密码，就能够进入客户的首页面，进入页面之后可通过对当前系统中界面的定制，实现对所有页面的个性化设置，界面的浏览方式和查看方式都能够随客户的习惯进行设置，在定制完页面之后，客户可以选择自己感兴趣的页面进行浏览。
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CRM(客户关系管理);销售管理;B/S
0引言
当今社会已步入信息化时代，企业管理信息化需求与日俱增，对企业销售系统来讲尤为如此，企业的销售管理不同于其他管理系统，对数据的准确性不仅要求较高，还需有严格的审核流程，但现实中企业的销售流程并不完善，存在很多弊病和不科学因素，常常出现销售数据不准确，导致产品积压或滞销，长期下去将会大大增加企业的经营风险。本文以CRM为指导理念，结合企业销售管理的需求特点，利用B/S结构和ASP．NET等相关技术，完成企业销售管理中CRM系统的构建和设计，提高企业信息资源共享和综合管理的能力，为企业信息化发展提出新思路。
1系统需求分析
1．1整合客户资源
客户资源是企业最重要的战略性资源，企业的一切活动都是直接或间接地围绕客户展开的，构建基于CRM销售系统，彻底改变企业客户关系管理长期分散的状态，系统对客户信息资源进行分类的存储并及时加以维护，系统提供客户信息的存储、编辑、查询功能，使客户资源由个人独享变成企业共享，同时防止信息丢失，帮助企业科学进行市场细分。
1．2科学决策管理
企业销售管理对于客户信息和项目过程存在大量客户数据信息，必须对数据进行科学统计和系统分析，挖掘表面的数据中隐含的客户和市场特征，比如对于企业决策的主要依据，常常需要分析客户偏好、客户价值、竞争对手的产品策略以及竞争手段等因素，科学制定相应的政策与策略。在企业销售系统中，对特别的项目设计，也需对流程设计进行科学论证，结合先进的网络信息技术，实现项目成功率的最大化，最终达到赢得客户的目的。
1．3保障系统稳定性
优化系统设计，尽量减少任何小故障的出现，经常遇到系统虽经重启或重装系统后便能恢复正常，但势必会影响系统的稳定性，因此系统设计方面，要以保障系统稳定性为主，减少耦合度，将问题隔离起来，比如模块内部与编码的问题常常导致内存使用上出现问题，因此系统设计要合理划分，减少技术开发中出现问题。
1．4有效监控业务流程
系统利用先进管理系统和组织结构，把销售过程中售前、售中和售后部分与物流、资金流、信息流等业务流程逻辑的关联起来，对系统信息实施有效监控，能够及时提供客户的关键信息，包括客户信用、客户利润、客户的报价以及订单追踪等，企业通过系统平台及时查询、了解审核相关信息，将大大有助于提高企业的应变能力，规避经营风险。
1．5加强系统可靠性
确保系统的可靠性，系统采用加密算法进行加密，设置权限限制用户恶意访问，系统操作中，保证业务顺畅衔接、数据安全可靠，减少故障和风险，使系统始终展现良好性能。
2系统设计关键技术
2.1设计理念
企业销售管理中CRM系统的设计是一项综合系统工程，系统运用企业“流程再造”的管理思想，将企业销售系统形成系统化和信息化运作体系，强化资金流、物流、信息流等资源的整合统一，在企业销售中心、职能管理部门及客户单位之间建立起一个良好信息沟通平台，实现广泛的信息共享，并对销售流程中的生产计划、物流、配送、回款以及商务纠纷的全过程实施有效控制和管理。
2.2系统技术架构
系统采用三层的B/S体系结构和ASP．NET编程技术，相较于C/S体系结构优势更为明显，使web服务充分满足用户的访问需求，只要能上网便可在任何时候、任何地点处理业务，系统中用户工作界面采用Web浏览器，用户可通过不同方式完成对数据库的访问与操作。企业销售管理中CRM系统设计以三层架构模式为主，分别为表示层、功能层和数据层。表示层即为WEB浏览器，在系统客户端设置WEB浏览器，通过WEB浏览器发送服务请求，一经服务器验证用户身份后，便可将主页透过HTTP协议送至表示层的客户端;功能层设置为第二层，借助WEB服务器扩展应用程序，实现与数据库的连接，达到接收用户请求目的;第三层为数据层，提供查询、编辑修改等功能服务，通过数据库服务器实现接收操控请求，系统整体架构具备开放性、适用性和稳定性的优势特点。
3企业销售管理中CRM系统的设计
基于CRM的企业销售系统功能设计包括客户管理功能模块、销售管理功能模块和分析决策管理功能模块。
3.1客户关系管理
客户关系管理主要设置客户资料管理、客户联系人管理、客户评估三个子系统模块，客户资料管理提供方便客户资料的更改和搜索，包括称呼、电话、住址和等级信息，通过CRM软件平台对分散的客户进行有效的整合，实施统一管理，使客户资源真正实现共享;客户联系人管理中负责主要为客户资料的更改和搜索提供方便，客户联系人的基本资料包括姓名、出生年月、工作、电话、爱好、特长等基本信息，对客户联系人信息的准备的越充分，销售谈判的效率越高;客户评估管理主要提供客户等级评定，根据对客户所属地区、行业、等级、企业性质、规模以及成交历史次数和成交金额等综合信息，按照既定等级划分规则，系统自动核算客户等级。
3.2销售计划管理
销售计划管理模块主要有价格管理、合同管理、计划管理三个管理子系统。价格管理模块负责提供不同类别客户价格体系，提供不同客户的不同方式的查询功能，对于价格的审核由销售部门总体负责;合同管理模块主要有销售合同和费用合同两大子系统，合同一经评审才可正式生效，在合同的录入中系统提供查询、评审、修改和删除等功能;销售中计划管理主要提供年、季、月等生产计划的制定和生成，拥有对计划的修改、删除、查询和审批等功能。
3.3分析决策管理
分析决策管理模块包括因素影响评价研究、销售估算研究、绩效评价研究三个子系统，主要通过系统软件的计算功能，对数据进行有效的统计与分析，了解市场和客户，做好销售预测，为企业的各方面决策提供依据。
4系统管理
在系统管理中分别设置用户管理、密码管理、权限管理三个子模块。在用户管理中提供用户查看和修改信息功能，系统管理员有修改和删除的权限。密码管理主要提供用户密码的设置、修改和查询功能;权限管理模块主要有权限的设置、权限的查询、权限的修改等功能设置，系统管理员可以对用户数据进行添加、删除和修改，用户权限可进行审核，对其使用权也可进行修改。
5结语
信息化建设是提高企业经济效益的必要途径，也是实现工业现代化的重要手段，本文以企业销售管理为重点，以客户关系管理为基本理论，通过分析挖掘客户与销售市场的相互关系，形成以销售为龙头以客户为先导的销售业务流程，同时也对价格、生产计划以及库存等相关信息进行资源整合，最终形成了一个基于CRM企业销售系统的完整体系，提高企业信息资源共享和综合管理的能力，对企业进行现代化管理具有深远意义。
作者：魏小英 单位：陕西工业职业技术学院
参考文献
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篇11
电商；B/S；企业销售；知名度
0引言
当前社会上存在很多的管理系统[1]，帮助企业减轻人力、物力和财力，因而智能化[1]的管理系统现下得到许多企业的亲睐，层出不穷的管理系统也相应问世。但是企业的需求越来越多。企业认为员工管理、商品管理、客户管理、工资管理、信息共享、线上和线下[2]同时管理都存在一定的麻烦，一个好的智能化产品应该能及时的帮助企业解决各项问题。企业通过智能化的产品和合理的人工分配更好的管理企业。通过市场调研发现，目前市场上存在的销售管理系统虽然不少，但功能单一，仅仅是拥有对商品的管理，或者是对客户的管理，因此急切需要一个功能完善的销售管理系统。
1系统需求分析
1.1可行性分析
任何一个软件的开发过程都不可避免地会受到资源、开发团队、经济、时间、设备等诸多因素的影响[3]，对软件开发过程进行可行性分析，旨在客观全面地权衡和分析各个方面因素，尽早地发现开发过程中可能造成软件夭折的原因，从而减少对人力、物力、财力、时间等的无端投入，减少损失[3]。下面通过三个方面对所开发的企业销售管理系统进行可行性分析：（1）技术可行性系统采用B/S[4]架构来设计，用户工作界面通过WWW浏览器实现，极少部分事务逻辑在前端(Browser)实现，主要事务逻辑集中在服务器端(Server)，本系统服务器端采用技术实现。这种模式将系统功能实现的核心部分集中到服务器上，客户机上只要安装一个浏览器即可，浏览器通过WebServer同数据库进行数据交互。本系统选择SQLServer[5]数据库实现数据的存储。结合现阶段的技术、软硬件功能和环境条件，利用好这些资源可以达到系统的功能要求。（2）操作可行性本系统是针对企业内部管理开发的，在界面设计上没有花太多心思，主要是想将功能设计全面，普通用户只需计算机常规操作技能就能使用本系统，而系统管理员，则要求比普通用户更加熟悉计算机的使用和维护，一般企业单位都有计算机维护技术人员，他们可以承担起系统管理员的职责。系统的开发设计工具都是比较熟悉的工具，环境也可以由网上下载，保证了操作的可行性。（3）经济可行性目前市场上针对企业内部的销售管理系统功能较为单一，因此功能完善、操作简单、方便管理的企业销售管理系统将会得到企业的信赖，可以在短时间之内收回成本。
1.2功能分析
企业销售管理系统前台主要供管理、采购、销售三个部门的用户使用。三个部门再根据不同的权限对员工、商品、客户、业绩和工资进行不同程度的管理。具体功能包括：A.管理、采购、销售部门员工进行分级登录，各自拥有不同的功能。B.管理部的员工管理：对本公司员工信息进行添加、修改、查询功能。C.管理部的商品管理：查询货物详细及销量详情，对此制定相应的货物进货情况和货物销量策略。D.管理部的业绩管理：查看员工的效益，进行工作量的考查。E.管理部的客户管理：对供货商和买货商进行详细信息查询及添加，同时对供货商进行判断决策。F.管理部的工资管理：确定管理者为高级管理者才可以发放工资，同时对本部门进行奖惩制度。H.管理部的线下管理：查看会员信息，进行权限设置，同时可以查看已有订单信息，对订单信息进行处理。I.采购部的信息查询：采购部人员可以对商品需购量及供货商进行详细查看，这些信息可以有效的帮助采购人员进行商品的采购。J.采购部的个人绩效：根据个人工作量自主进行信息填写，同时可以对供货商进行申请，帮助公司发现更好的供货单位。K.采购部的工资管理：普通采购人员可以按时查看个人工资，采购管理员可以对自己部门员工进行奖惩制度考核。L.销售部的信息查询：查看商品现货量和买货商的资料，帮助销售人员及时掌握一手信息。M.销售部的个人绩效：根据个人工作量自主进行信息添加，可以选择已有买货商也可以自主发现新的客户群体。N.销售部的工资管理：普通销售人员仅可以按时查看个人的工资详情，销售管理员可以对本部门的员工进行奖惩制度。O.线上平台：非会员可以进行商品查看及会员注册，会员可以进行商品购买。
2系统设计
企业销售管理系统采用的是B/S架构，系统主要功能的实现集中在服务器端，同时数据库设计[1]好坏也是影响系统功能设计的一个重要因素，一个不良的数据库设计会使系统性能低下，数据完整性得不到保证，非必要数据冗余太多，系统可扩展性差等问题[6]，所以下面就数据库设计和服务器端功能设计作介绍。
2.1数据库设计
本系统采用SQLServer数据库，根据需求分析建立以下11张表。员工信息表：用于用户登录信息维护和员工信息查看，包括身份证号、员工编号、姓名、性别、电话、E-mail、住址、学历、毕业学校、入职时间、离职时间、所在部门、职位、领导、培训合格否、底薪、密码、级别、用户名十九个属性，其中员工编号是主键，身份证号、电话、E-mail存在唯一性。商品信息表：用于查看详情、对所剩数量和卖价进行实时更新，包括商品名称、进价、总数量、已卖数量、商品型号、销售提成、卖价、销售说明八个属性，其中商品名称和商品型号为联合主键。进货信息表：用于帮助采购部及时了解自己所需完成的工作量，包括商品名称、商品型号、预进价、预数量、是否进货、进货说明、任务完成否七个属性，其中商品名称和商品型号为联合主键。采购信息表：用于帮助销售部知道自己所需完成的工作量，包括编号、员工编号、商品名称、商品型号、采购数量、进价、年、月八个属性，其中编号为主键。供货信息表：用来记录供货商的详细信息，包括编号、供货商、联系人、电话、地址、供货数量、详情、允许否、申请人、申请成功否十个属性，其中编号为主键，电话存在唯一性。销售信息表：来记录销售人员的工作量，包括编号、员工编号、商品名称、商品型号、销售数量、年、月七个属性，其中编号为主键。购买信息表：用来记录企业的客户信息，包括编号、买货商、联系人、电话、邮箱、地址、数量、详情八个属性。其中编号为主键，电话和邮箱存在唯一性。工资信息表：用来记录企业员工个人工资详情，包括编号、员工编号、年、月、基本工资、提成、奖罚金、工资发放否八个属性。其中编号为主键。会员信息表：用来记录线上网络平台可以进行购买的人员信息，包括用户名、密码、收件人、联系电话、地址、状态。其中用户名为主键。购物信息表：用来记录会员想要购买的商品信息，包括编号、用户名、商品名称、商品型号、数量、单价。其中编号为主键。订单信息表：用来记录会员购买商品的信息以及发货详细，包括编号、用户名、收件人、联系电话、地址、商品名称、商品型号、图片、数量、单价、状态、说明、下单时间。其中编号为主键。
2.2系统功能设计
系统主要功能的实现集中在服务器端，用[7]相关技术来实现，开发工具选用VisualStudio2010[8]，业务逻辑的编写使用C#[9]语言。主要包含以下几个模块。
（1）登录功能模块设计
进入企业销售管理系统首先输入用户名和密码，此时系统会执行两步操作，第一步需要在数据库中寻找和输入的用户名一致的用户信息，以判断用户是否是合法用户；第二步进行识别，当用户存在时查看用户级别来判断用户的类型，以决定用户是进入管理部、采购部、销售部三者当中的哪一个。
（2）人事管理功能模块设计
人事管理包含个人详情、部门工人统计和员工详情添加。员工个人信息根据员工姓名进行个人详情查看；部门员工信息根据部门、职位选择查看部门员工信息并进行员工人数统计；员工详情添加，需要管理者输入详细信息进行公司职工添加。
（3）商品管理功能模块设计
商品管理包含商品详情、商品出售详情和商品进货信息功能。商品基本信息主要根据商品名称和型号查看商品详情，并能够对选中的商品进行修正；商品销售详细主要通过年份、商品名称和商品型号查看该年度商品销量详情，目的在于帮助管理者制定商品下一季度进货及销售方案；进货详情主要将商品进货详情输入。
（4）业务管理功能模块设计
业务管理模块主要是对销售部和采购部的员工业绩进行查看，通过Chart图表，将每年每月销售和采购部前3名和后3名员工业绩进行显示，以达到奖优惩劣的目的。
（5）客户管理功能模块
客户管理主要包含供应商和买货商管理。管理供应商模块包括详情查看、添加详情和申请审核功能，详情查看可以根据供应商名称查看对应详情；添加供应商主要是添加觉得可行的，将其加入公司维护的行列；申请审核旨在审核购买人员引荐的供应商是否合理，对此作出判断。买货商的管理模块包括详细信息和添加购买商，详细信息可以根据买货商的名称进行查找；购买商的增加是相应的采购详情进行输入。
（6）资金管理功能模块
资金管理包括奖惩制度和薪金发放。奖惩制度由各部门领导对部门员工进行管理，登录进资金管理时系统内部判断员工级别和所属部门进行功能开放展示；工资发放由公司高层对每个员工进行工资详情查看确定发放否。
（7）采购部管理功能模块
采购部管理，第一步需要对采购者进行辨别，第二步鉴定采购者权限。采购部管理主要包括了工作任务、个人工作量、供应商申请和薪金查看。个人任务旨在帮助采购人员了解仓库所需商品的数量及其相应型号，达到商品信息的交互效果；个人工作量需要采购人员将自己的工作信息进行添加；供应商申请帮助采购人员拉拢供应商同时可以和管理层人员进行商讨；薪金查看主要是帮助采购人员查看自己的工资详情。
（8）销售部管理功能模块
销售部管理首先进行销售部员工辨识及分类判断各自拥有的权限。销售部管理主要包括了工作任务、个人工作量和薪金查看。个人任务旨在让销售人员知道公司库存商品数量及型号；个人工作量需要员工自己将工作详情进行添加；薪金查看主要是帮助销售人员查看自己的工资详情。销售部设计思路和采购部类似。
（9）线上网络[10]平台管理功能模块
在没有销售人员的引荐下想要购买本企业的商品，可以登录线上网络平台，首先对访问者进行辨识判断是否是会员，如果不是会员仅可以查看商品信息，但不可以进行购买，如果是会员给予他添加商品、确认订单以及下单的功能。
3系统测试
系统在开发过程中进行了多方面的测试，开发过程中利用白盒测试，从程序内部检查需求是否都已实现。然后组织了单元测试对系统进行分组测试以及联调。系统开发完成后，利用墨盒测试法专门进行了集成测试[11-12]。最后，对系统进行了性能测试和压力测试，以确保系统能够正常的运行。目前，系统经调整后，运行平稳，情况良好。
4结束语
企业销售管理系统目前已经完成了需求分析中设计的基本功能，可以让企业用户在简单的界面下对商品进行销售管理，一定程度上简化了工作人员的工作任务，提高了工作效率。该系统操作简单，具有较好的稳定性，但是仍然有很多不足之处，今后还要继续完善。随着企业发展需要以及技术的更新，必将实现更多的实用功能，为企业用户提供更好的服务。
作者：徐燕萍 单位：盐城工学院
信息工程学院
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篇12
从我国目前经济增长幅度持续上升可以看到，我国正面临着环境逐渐恶化以及能源供求关系紧张等压力，解决这一压力最经济最有效的方法就是在能耗较高的企业内建设能耗控制、管理以及监测系统，对企业内部技术的不断创新提高我国能源的利用效率。
根据外国的不完全统计结果显示：工业单位每年能源消耗的8%都是由于缺少能源维护计划和能源监测技术薄弱导致的；而能源消耗量的12%是由于企业内部缺乏能源控制系统和能源管理系统导致的。所以，对于能源管理系统的研究是有很大社会意义的。
一、用电及能效的管理
在我国的电力企业中，有很多的企业对设备进行检修或者是电煤出现紧张的情况下，会出现很大的负荷缺口，因此对于便给电网的负荷管理方面带来非常大的影响。因此对于用电的管理方面，建设一个对于企业来说有效的数据管理的平台，对于电力的开展需求与管理方面的工作来说，是一项非常重要的技术手段和内容。只有有效的运用才能更好的完成有序的、科学的用电目标。对于整个国家、电力的企业以及电力的用户都是一项非常有效的措施。在近几年来，我国的经济在不断地发展，对于电力的需求也在不断地加大。尤其是非线性负荷与冲击性的超量应用，由此引发的一系列的问题，例如电网中所发生电压的波动、电压波形的畸变以及闪变等一系列的问题，这些问题也是越来越严重。因此对于电网的电能质量有着严重的下降，由此所引发的系统事故也是日益增多，使目前的电力系统即将被进行污染，于此同时，对于电力用户在正常的用电方面也带来了不便，使电力用户受到影响。在电力质量恶化的同时，电网与电力用户也会受到一定的经济损失。
山西华泽铝电有限公司是由中国铝业股份有限公司和山西漳泽电力股份有限公司共同出资建立的铝电联营公司。该公司自备发电机组满发时，发、用基本平衡，而自备机组一旦出现电煤紧张或检修时，负荷缺口将超过28万千瓦，给运城电网负荷管理带很大影响，因此建设企业能效管理数据平台对实现科学、有序供电具有十分重要的作用，是对国家、社会、电力企业、电力用户均有利的一项重要措施。
企业的能效数据管理的平台是以《国家电网公司关于加强电力需求侧管库的实施办法》、《国家电网公司节能服务体系建设总体方案》等相关的文件的指示与精神为依据，进行规划和设计的服务于电网企业、重点的用能单位、节能的监察中心以及节能的服务部门进行节能减排信息化软件的交互平台。管理的系统会根据不同的对象进行设计，所设计出的功能也是不同的，因此可以满足主管的部门在宏观的层面上对能源进行分析、统计以及决策，以微观的方面来看，可以对用能进行有效的控制与监管；可以对各个技能的服务机构、行业的协会对能源所消费的结构、终端的消耗、节能的潜力等一系列的能源信息的所有需求进行满足；同时对于重点的用能企业与单位对于本身的能源消费的审计监管和对比以及分析进行满足；是非常利于国建电网企业能效服务的网络、节能指标的管理以及节能的指标与考核方面的建设。
二．建设用电能效管理系统的意义
建立一个有效的用电能效的管理系统
对于供电的企业与用电的企业以及整个国家都有着十分重大的意义，通过有效的管理解决的放完，供电的企业能够：
对目前的负荷进行监测力度的加强，对高负荷特性的预测水平和分析进行能效的提高，对供电的企业制定不同的预案与措施提供技术方面的支持。
对电力的市场进行调查，了解发展的空间以及没有使用电能的企业与单位，将其他的能源使用用户积极性调动起来。
掌握企业用电和能效信息管理的方式方法，使企业的能源耗损量和能源流向等清楚的体现出来。
调查清楚企业节能的内在潜力有多大，对于多余能源的回收数量、回收能源性质、回收期间的具体参数以及回收能源的品种等都有明确的记载。
能够有效核算出企业的节能效果怎么样，比方说：制定技术改进的措施和方案、技能产品的改造、节能工艺的改造措施等等。
能够实现企业信息的可视化和信息化，从我国目前的情况来看，国内大部分的企业都是在靠人工定时的方式来进行抄表工作，这种工作方式存在着时效性差和数据滞后性严重以及数据较为单一等情况，不能够及时的掌握企业内部的最新数据情况，用电及能效管理信息系统在线监测整个企业的生产能耗动态信息，并且将这些数据信息与对应的班组、车间以及设备进行统一结合，更有力与企业对能源的管理以及对于设备实时运行情况的监测，使企业的管理方式更加简便等特点。
总结
节能工作并不仅仅是对一个工艺或者是一个设备的改造而言的，而是对于企业全系统用能过程的优化来讲的，企业用电和能效信息管理系统能够帮助企业提高自身管理水平，帮助企业更好更全面的评估、分析和监测能耗过程，并通过对问题的分析找出解决问题的措施，通过科学合理的制定计划来实现节能的目标，并且通过以上过程达到使企业实现经济可持续发展的终极战略目标，因此，对于本文题目的研究具有非常重要的作用，希望有关专家学者对该问题认真研究，争取尽快为我国企业带来更好的用电和能效信息管理系统，帮助我国企业更好的发展。
参考文献：
[1] 会议论文 智能电网中用户侧能效评估与监控系统的研究 中国高等学校电力系统及其自动化专业第二十五届学术年会 – 2009.
篇13
1中小型企业合同管理现状
当前，我国绝大部分中小企业的合同管理工作还主要是依靠人工来进行操作，利用各类办公软件对合同管理文档与统计数据进行归类处理，但这一方式存在着极为明显的缺陷与不足，具体体现在以下几个方面：第一，文档管理难度大。电子版的文档内容和传统的纸质合同内容同时存在，然而在需要调阅相关的文档内容之时便会耗费大量的查找时间，查找过程十分不便。特别是在企业领导要对合同等有关重要内容进行查看时往往会耽搁很久，效率极其低下。第二，信息汇总难度大。采取人工方式或利用相关的办公软件如Excel进行信息汇总管理，常常会因为各部门所采用的数据格式完全不同，在信息获取搜集时也存在有较大的难度挑战，汇总工作便会耗费其大量的时间成本，且还无法保证最终结果的确切性。进而也将会对领导的决策工作产生不利影响。第三，进度控制难度大。往往公司的合同文件数量众多，其中所牵涉的各方人员数量更甚，因此在对合同进度进行控制时仅仅是凭借人工管理以及应用各类办公软件显然是无法满足于公司的实际发展需求，同时在领导要想掌控全局情况时也会出现较大的困难性。另外财务人员在进行款项结算时往往也要参考合同的完成进度，因此也会导致财务工作受到不利影响。第四，预警能力不足。缺乏对于合同进度、款项结算等核心节点位置的有效预警，无法对短期内有可能获得的收支内容作出精确化的预测，对于企业的财务规划工作也不能够提供应有的支持、帮助，进而导致企业的现金流分配不够合理，对资金的利用率不能够达到最大化。
2合同管理系统设计目标
信息化管理方式是当代企业开展管理工作所不可或缺的一项关键工具手段，本文就基于对中小企业的实际情况分析，应用以现代企业先进性的管理思想与方法，选用直接面向目标对象的分析手段，来设计出了基于信息化手段之下的中小企业合同系统管理框架，以期能够达到以下几点合同管理系统设计目标：第一，明确各工作岗位上的人员职责，提升其责任感。协助企业能够将各工作岗位上的人员职责予以明确，确保相应的工作责任可落实到每一个具体的个人身上，保证责任明确，防止越权行为的出现；将合同内容在实际履行过程当中的多个部门、岗位的工作协同问题予以妥善安排，以期达到高效化的办公效率。第二，加强对工作进度与状态的监控力度。对企业各部门人员的工作状况采取切实有效的监控措施；及时了解并掌握各部门人员的实际工作状态，将所存在的问题与不足要确保能够在发现的第一时间便予以解决，进而降低差错事故的发生率。管理系统还可对每一项工作的具体完成进度进行实时性的监测与控制。第三，依据权限与职责的不同来对各级别资料内容予以管理。综合考虑文件的性质及保密性需求，向每一级别的人员给予其相应级别的操作及访问权限，以此来达到保障数据安全的目的。第四，尽可能降低办公资金支出，缩减企业的管理成本。
3系统结构设计
依据中小企业的实际特征出发，综合考虑企业的一般组织结构，管理系统主要可分为市场部、业务部、综合部等三个主要结构部分，现具体分析如下。
3.1市场部
此部门主要需完成的工作内容具体就包括了合同下发、登记、报批、作废等具体工作内容。其中合同的下发与登记即为向市场部的工作人员下发空白合同统计予以等级。市场部工作人员在掌握了业务信息内容之后到公司中获取空白合同，在进行合同内容的签订之后便会进入管理流程之中，而后再将空白合同返还公司。在这一管理系统当中可进行合同编号、经办人员、空白合同回收提示时间等内容的登记，合同登记其中就牵涉到了项目类型的划分、项目、金额大小等等。合同上报审批即为市场部工作人员依据合同签订内容逐级向上报告审批。
3.2业务部
业务部则主要是依据市场部工作人员所签回的合同服务内容，再安排人员来进行合同内容的实施，从而将有关的合同条款履行完成。其工作任务的安排，是通过业务部的主管来对合同内容分配项目的主要负责人来进行实施。计划报批，即为业务部门的工作人员对于自身所负责的项目来将工程在实施过程之中的相关意见与材料在系统之中予以等级，而后送报管理领导予以批准。关键项目的审批即为业务人员对于自身工作之中所发生的关键事项对主要负责领导汇报，并且将自身的一些想法建议也作以说明。结合实际需求，业务部门还可进行报告登记及部门提成登记的设立。其中报告登记是业务人员在将有关的合同内容完成以后所撰写的，对报告也要予以等级。部门所获得的项目提成，一般是项目经理依据合同的实际执行状况来依据一定的比例对各个部门所应当获得金额予以登记，从而为年终结算时提供依据支持。
3.3综合部
此部门的工作内容具体为合同盖章登记、发票开出登记、提成登记、收费登记、报告送达登记等。合同盖章登记即为对合同签订之中合同公章的应用状况予以等级。而发票的开出登记则为在合同履行当中对发票的开出情况作出等级。提成登记是依据合同所规定的提成额度来在提成分配时所进行的登记。报告送达登记是将合同当中所包含的有关报告内容在送至接收人员以后所进行的登记内容。
结束语
此系统项目的建立是基于信息技术的基础之上，通过应用以现代企业先进性的管理思想，来向企业提供合同管理平台。以加强企业的内部合同管理水平，同时兼备财务处理、业务查询与统计等各方面的功能要求。同时综合考虑公司的具体情况，把项目与客户两方面的管理内容也一同并入到合同管理工作之中，确保实现企业资源的高效化配置。
参考文献
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