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篇1
组长：***（书记）***（队长）
成员：***（工会主席）***（主管技术员）
***（机电副队长）***（安全副队长）
二、安全生产工作绩效考核细则
1、个人方面：
（1）按时上下班，不迟到、早退。如有违反罚20分。
（2）工作期间喝酒，打架斗吸的沉款50分。
（3）班中脱岗查出一次罚款30分。
（4）安全生产工作表现突出，及时发现处理安全隐患，把事故消灭在萌芽状态，确保安全生产顺利进行。工作成绩突出，能够保质保量完成工作任务。奖励50分至100分。
（5）工作中勤动脑，能够积极提出安全合理化建议，并被区队采纳，到工作中实施的奖励50分至100分。
（6）积极开展小改小革，发明创造，修旧利废工作中表现优异的奖励50分至100分。
（7）在安全竞赛或技术比武等活动中成绩优异的按矿及队里规定给予奖励。
（8）在检修中因不用心或故意对设备安全运转造成的影响给于一定处罚。
2、班组方面：
（1) 工作任务考核按每天班次进行考核：以班前会区队安排布置工作任务和当班临时安排工作，为每班考核标准。出现一次工作任务不能按时无故完成，扣除当班基本分40%。
（2) 工程质量考核：以区队安排布置工作任务为标准：要求班组在工作中，必须严格按作业规范标准进行，杜绝工作打折扣。考核以每天班次进行，出现一次扣除当班基本分40%。
（3) 出现事故班组，取消当月优秀班组评选资格。扣班组长当班基本分; 班组有隐患存在，不处理，不汇报的，发现扣班组长当班基本分，班组出现违章行为，取消当月优秀班组评选资格。
班组考核内容将纳入每月底优胜班组考核中。
班组安全工作绩效考核奖惩制度
根据矿《班组安全绩效考核制度》规定，为确保区队班组安全生产方针和目标的顺利实现，总结推广优胜班组安全生产管理经验，激励各班组职工奋发进取，自觉地搞好班组安全生产工作，持续改进安全绩效，特制定班组安全生产工作绩效考核办法。（正常每班基本分为50分）
一、安全生产工作绩效考核小组
组长：***（书记）****（队长）
成员：***（工会主席）***（主管技术员）
***（机电副队长）***（安全副队长）
二、安全生产工作绩效考核细则
1、个人方面：
（1）按时上下班，不迟到、早退。如有违反罚20分。
（2）工作期间喝酒，打架斗吸的沉款50分。
（3）班中脱岗查出一次罚款30分。
（4）安全生产工作表现突出，及时发现处理安全隐患，把事故消灭在萌芽状态，确保安全生产顺利进行。工作成绩突出，能够保质保量完成工作任务。奖励50分至100分。
（5）工作中勤动脑，能够积极提出安全合理化建议，并被区队采纳，到工作中实施的奖励50分至100分。
（6）积极开展小改小革，发明创造，修旧利废工作中表现优异的奖励50分至100分。
（7）在安全竞赛或技术比武等活动中成绩优异的按矿及队里规定给予奖励。
（8）在检修中因不用心或故意对设备安全运转造成的影响给于一定处罚。
2、班组方面：
（1) 工作任务考核按每天班次进行考核：以班前会区队安排布置工作任务和当班临时安排工作，为每班考核标准。出现一次工作任务不能按时无故完成，扣除当班基本分40%。
篇2
1.煤矿企业绩效考核中存在的问题
1.1对绩效考核存在管理上阻力
煤矿企业在实施绩效考核时，由于在考核指标设计上的缺陷，很难兼顾到企业每个员工的利益，加上有的领导或员工对绩效考核的指标不重视、不理解、不接受，尤其是在绩效考核力度相对较大时，有的员工甚至认为是领导跟自己过不去，导致很多绩效考核措施无法得到真正的贯彻与落实。
1.2将绩效考核与绩效管理混为一谈
有的煤矿企业认为，绩效考核就是绩效管理，这显然是不合理的，因为绩效管理还应当包括绩效计划、绩效实施、绩效反馈等内容，绩效考核只是绩效管理中的一个关键环节。由于有的煤矿企业并没有理清绩效考核与绩效管理之间的关系，将绩效考核同其他的绩效管理内容割裂开来，在很大程度上限制了绩效考核职能的发挥。
1.3绩效考核的指标体系不合理
由于煤矿企业生产经营的特殊性，在制定绩效考核指标时，将考核的重点主要放在了生产效率、安全生产、经济效益等方面，而没有从战略上对员工管理等非经营性指标的考核给予重视，导致企业制定的绩效考核的指标体系存在很多不合理的环节，不利于煤矿企业的长远发展。
1.4重考核、轻沟通与反馈
煤矿企业绩效考核的根本目标就是要提高员工工作和企业管理的效率，不断提高企业的竞争力。但是有的煤矿企业在制定考核指标时，却忽视了同员工之间的沟通，导致员工不了解考核的实际内容。此外，有的企业往往将考核结果作为最终目的，而忽视了绩效结果反馈的重要性，缺少对绩效考核数据的分析，没能对绩效考核方案进行持续的改进，从而在很大程度上影响了企业绩效管理的水平。
2.煤矿企业加强绩效考核的有效对策
2.1重视对员工的培训
为了提高煤矿企业绩效考核工作的顺利执行，提高绩效管理的可行度，煤矿企业的绩效考核部门应当重视对员工的培训，提高员工的整体文化素质，提高员工对绩效考核的认识程度，让员工能够积极、主动的配合企业的绩效考核工作，提高煤矿企业绩效考核工作的可行度。例如，有的煤矿企业的员工中存在小学学历甚至文盲员工，他们的工作环境比较辛苦，对绩效考核工作常常抱有抵触情绪，企业只有对他们多加强培训与教育，才能更好的推行绩效考核工作。
2.2加强沟通与交流
煤矿企业绩效考核工作的过程实际上也是员工与领导不断沟通的过程，当企业制定好绩效考核指标和绩效考核计划后，应当及时针对员工进行宣传和沟通，降低管员工的戒备心理，为绩效考核工作的开展营造一个和谐的内部环境。同时，绩效考核工作的顺利进行离不开员工的积极参与，因此企业在制定整体战略时，一定要保证员工考核目标与企业发展目标的一致性，提高员工工作的积极性和主动性。此外，绩效考核的目的之一是要激励员工，让员工及时发现自身存在的缺陷和不足，提高员工的自我管理能力，而为了避免绩效考核的负面影响，需要同员工加强沟通与交流，对企业员工进行正确的引导。
2.3制定科学的绩效考核指标，重视考核结果的应用
煤矿企业在制定绩效考核指标时，应当在安全生产、经济效益等指标的基础上，加大管理指标等非经营性指标的考核力度，要根据不同的岗位和职责制定不同的考核指标，并将定量考核与定性考核充分结合起来，尽量减少主观因素对考核结果的影响，确保绩效考核过程的科学性、合理性、公平性。同时，要重视绩效考核结果的反馈与应用，可以将其与企业的薪酬体系相挂钩，进一步提高绩效管理的效果。
2.4严格绩效考核制度的贯彻与实施
绩效考核作为绩效管理中最关键、最核心的环节，需要有严格的绩效考核制度作保证，但仅仅有参考依据还是远远不够的，必须保障绩效考核制度的深入贯彻与执行。首先，要收集足够具有有效性与可靠性的信息，并积累一定的资料，以备对考核指标和考核制度进行完善。同时，在对员工的行为与表现进行考核时，也应该尽可能地对其行为过程、具体的发生环境与行为结果全面考核。此外，还必须制定严格的绩效考核程序，尽量将绩效考核工作进行全方位的量化、细化，落实到各个部门、各个单位和每一个职工。
3.总结
综上所述，煤矿企业绩效考核制度的建立与完善，需要煤矿企业的领导给予足够的重视，在科学发展观的指导下，对绩效考核制度进行不断的完善，并在实践中对其进行不断改进，确保绩效考核职能和作用的充分发挥，更好地服务于企业经营战略的贯彻与执行。
参考文献：
[1]蒋中民.煤矿企业绩效管理探讨[J].现代经济信息，2009，（10）.
篇3
但是与企业相比,事业单位的绩效评估要困难得多。企业的绩效是通过生产线来体现的,而事业单位的绩效则更多是通过工作流程来体现的,与生产线相比,工作流程的评估显然要复杂得多。因为生产线产出的产品是可以准确计量的,而事业单位的工作流程所产生的工作成果却既包括显性成果又包括隐性成果,无法用一个统一准确的数据加以计量。而且事业单位公益性的工作性质也决定了事业单位绩效考核与企业的绩效考核有着本质的区别,它不能简单地以利润和经济成本为目标,而是要衡量所提供的公共服务的社会转移价值。
以本单位为例,台州路政支队属于公共管理类事业单位中的行政执法类单位,主要职责是依据法律规定,在辖区内保障公路完好、安全和畅通,依法保护公路、公路用地及公路附属设施和管理公路两侧建筑控制区等执法管理工作。其中执法类工作可通过案卷数来体现绩效,但管理类工作比如路面施工现场秩序管理、公路两侧建筑控制区管理及桥下通道管理等工作,很难用具体准确的数据来衡量工作绩效,而由路政管理工作所提供的公共服务的社会转移价值,更是无法用确切的数据指标去衡量。
因此,为配合上级主管单位顺利完成此次改革工作,实现人力资源管理工作的平稳过渡,事业单位还急需建立一套系统完善、可操作性强且公平合理的绩效考核制度。
二、目前实行的考核制度主要存在的问题
1.对绩效考核工作认识不深。只简单地把绩效考核作为整个绩效管理的全部,而忽视了绩效计划、绩效实施和绩效反馈等其他管理内容。
2.缺乏对具体考核指标的细化及注解。事业单位考核指标,仅仅从德、能、勤、绩、廉五个方面共20个小项中进行民主评议打分,但是考核指标仍然比较笼统,没有说明性文件,而且评议打分标准不明确,也没有具体评分的方法,可操作性不强,导致了打分的随意性、不科学性。
3.考核结果等级划分较为简单,缺乏科学依据。现行考核等级仅划分为优秀、合格、基本合格、不合格四个级别,且有部门分配与名额比例限制。这就导致了工作量一般、能力平庸的部门也能评优秀职工,而一线工作量大,能力突出的职工反而受名额所限,无法获得应有的荣誉与利益,容易挫伤职工积极性,使考核失去了应有的激励作用。
4.考核流于形式,没有形成一套长期完整的考核机制。现行考核制度往往是在年终的时候为了应付总结台账及相关福利而匆忙进行的,没有注重平时的材料积累与实时考核,导致考核成为年终总结的独有形式,并且严重影响了考核的效果与质量。
5.考核结果公布不透明。考核结束后,虽然每位职工都会收到考核结果通知书,但是通知书内容仅简单写明考核结果为优秀或合格等级别,没有反应具体的评分结果及详细的失分点分析,使被考核者无从得知自身存在的优缺点,更谈不上能获得领导与同事的帮助与交流的机会,得以取长补短,改进工作。
三、改进和完善事业单位绩效考核制度的对策及思考
1.加强人力资源主管与经办职员的专业理论知识培训。利用专业
转贴于
技术人员的理论知识,在现有考核制度的基础上建立更加完善的系统化、科学化和专业化的绩效考核管理制度。
2.细化绩效考核项目,明确评分标准,制订具有可操作性的评分办法。一套完整科学的评分标准和办法,不仅能加强绩效考核工作的可操作性,更使考核结果彰显公平与合理,令人信服。
3.实行考核结果总分评比制。可采用总分汇总法,根据单位名额比例划定标准线的方法进行考核,并取消按部门及人员比例公平分配的制度。也就是说,不管是谁,只要达到优秀线均可认定为考核优秀。
篇4
目前，我国中小企业面临体制转型与内部改革，我国由于受到2008年美国金融危机的影响，迫使我国大多数中小企业进行重组与整合，大多数企业要进行转型过渡，由原来的劳动力密集型产业向技术密集型产业过度，由原来的成本密集型产业向资本密集型产业过度，我国经济体的转型意味着体制变革，关于中小企业加强内部绩效考核制度也是其中的一个重要环节，中小企业打造健全的内部绩效考核体制是未来参与国际竞争的主要条件。我国中小企业现在面临的人力资源管理难题大多数与绩效考核制度挂钩，所以解决好企业内部绩效考核问题，意味着我国中小企业能够长期健康发展。
二、企业内部绩效考核管理体制的概况分析
在中国经济发展历程中，直到今天，多数企业，多数的经营策略还是处于一种零散型、临时应对型的运营思想。无论是从企业管理、还是生产与研发，无论是市场营销还是品牌管理，与国际化的品牌相持而言时，我们多数会发现，中国企业严重缺乏系统，甚至不少企业根本就不存在系统这个概念，更不用谈企业的战略规划。换言之，不少企业自认为自己企业已经非常之系统，可惜这种系统多数只是一种基础企业运营结构，而不是战略层面的系统。
绩效管理系统的运行受到企业内外部环境因素的影响，这些影响因素包括:企业文化氛围、企业战略、企业管理历史、企业员工对绩效管理的理解和支持以及人力资源管理其他职能对绩效管理的影响等。绩效考核之所以愈来愈被大家重视，是因为绩效考核作为一种分配机制，从内容到形式都被赋予了新的内涵，科学的方法、标准和程序贯穿于绩效考核的全过程，并以此形成了一套完整的考核评价体系。
三、企业内部绩效考核管理遇到的问题分析
1、绩效指标的确定无科学性，绩效考核制度的欠缺
绩效考核的一个重要问题就是选择和确立什么样的绩效指标，也是一个比较难于解决的问题。实际中，很多企业所采用的绩效指标常常根据经营指标的完成情况来定，再加上工作态度和思想觉悟等一些因素。绩效指标多种多样，比如有安全指标，生产指标，质量指标等，每一个生产线都有一个指标。但是这些指标是否具有可操作性，能不能与绩效计划相结合欠缺考虑。各种各样的绩效指标，增加了管理的难度，也降低了员工的积极性，使员工感到无所适从。我国有很多企业的绩效管理工作还停留在绩效评估阶段，他们把绩效评估等同于绩效管理。很多企业从表面上看制定的是绩效管理制度，而实际上真正去做的却只有绩效评估这一个环节。人力资源部也抱怨说绩效评估工作难做，花费了很多的首都经济贸易大学硕士学位论文企业绩效管理运行问题研究时间和精力做完绩效评估以后，并没有看到企业和员工的绩效水平有什么提高，企业员工对绩效管理的有效性感到怀疑，对绩效管理工作越来越缺乏热情。
2、企业内部绩效考核有失公平，企业内部员工缺乏沟通交流
在企业内部的绩效考核制度中，最让员工不能遵守的和信服的就是绩效考核的有失公平，因为缺乏公平而让员工心里产生反感情绪和抵触心理，对工作和对同事的态度都不太好，对工作任务的安排有意见，容易引发对内部个别员工的矛盾，绩效考核的公平性制约着企业健康发展；对于员工的内部沟通与交流，笔者认为要做好，做全面，一些企业的绩效考核被当做机密来进行，员工不了解绩效考核的过程，加重了员工对考核制度的不满和对人事部门的不信任。这些考核结果，员工不信任，也就起不到对员工的教育指导作用。比如，一些企业中，员工不知道绩效考核制度是什么，不知道企业的绩效考核是怎么进行的，不清楚考核指标是如何制定出来的等等。
3、企业内部绩效考核定位不准确，不能将个人利益与组织利益相结合
在现实企业操作中，很多企业内部绩效考核制度存在定位错误的问题，，比如缺乏目的性，或者只是为了考核而考核，流于形式，考核结束后，对考核的结果不充分利用，结果白白耗费了人力，财力。对于薪水发放这一方面也存在着众多争议，我们需要明确具体的薪水待遇和具体的工作任务，将绩效考核的标准制度确定下来，定位明晰化，使得员工处处都在避免不犯错误，而不是想着提高工作绩效。考核方法存在问题，考核结果不公平，造成员工对考核的抵触情绪，降低了考核的功能和作用；一些企业的绩效考核被当做机密来进行，员工不了解绩效考核的过程，加重了员工对考核制度的不满和对人事部门的不信任。这些考核结果，员工不信任，也就起不到对员工的教育指导作用。比如，一些企业中，员工不知道绩效考核制度是什么，不知道企业的绩效考核是怎么进行的，不清楚考核指标是如何制定出来的等等。
四、加强企业内部绩效考核管理制度的变革途径
1、准确定位绩效考核，加强绩效管理体系建设
绩效考核的目的是对管理过程的调控，主要是通过对员工绩效的了解和结果的反馈，实现对员工绩效的提升。绩效考核的结果与激励的措施相结合，以发挥对员工积极性的调动作用。但在实际中，一些企业将绩效考核与利益分配相结合，在一定程度上起到了激励作用，但是也容易给员工带来消极影响。绩效管理是一个复杂的过程，需要员工和管理者共同参与，管理者要经常与员工进行沟通，让员工明确自己的工作目标，并不时地肯定员工的工作，使员工心理得到满意感。
2、企业内部绩效考核标准化与客观化，鼓励内部员工进行沟通交流
绩效管理中要制定出切实可行的绩效考核标准，对一些企业中的管理人员和研发人员的考核，他们的工作与一般的员工相比，更复杂，更难考核，因此成为绩效考核中的难点。为制定出科学合理的考核标准，就要确定每个人的绩效考核指标，管理者要制定出员工的考核指标，确立员工工作方向，从上而下来制定，使考核指标与企业战略相结合，使考核标准深入到员工内心深处，使考核落实到各个岗位。笔者认为在企业内部我们要利用打造企业文化的手段建立一种内部交流和沟通的平台，让企业内部的工作人员在平台中互相交流和沟通，利用这种工作氛围，打造具有执行力的团队，利用这种管理方式，组织中的每一个人的职业生涯规划可以与组织整体的职业生涯战略规划进行有机的结合。
3、重视绩效考核结果的反馈，更新绩效考核管理观念
对于企业内部绩效考核管理的体制变动，一方面重点是软性的，另一方面的变动应该是硬性的，其中增加绩效考核的反馈和更新绩效考核的管理理念就是软性的管理和创新，中小企业需要柔性竞争战略的引导，增强中小企业内部的绩效考核反馈可以最大程度上的降低许多员工心中的不公平的心里积蓄，让心理的一些话语得到释放，企业通过对员工反馈的信息做调查和研究，进行分析后得出一定的结论，掌握改名员工的真实想法与意图，对员工的心理掌握非常到位，可以帮助员工在公司内部的成长更加健康，让员工个人发展更贴近于组织内部的发展战略，在实际中，绩效考核只是最为一项任务去完成，没有理解绩效考核的真正用途，绩效考核是提升个人工作绩效和公司管理水平的方法，是一种自觉自愿的行为。企业中的管理人员和员工必须转变观念，推动绩效考核工作。绩效考核可以说是一把双刃剑，使用得当，会大大调动员工工作的积极性，从而使公司充满活力。如果使用不当，可能达不到预期的效果，还会起到负面的影响。因此，企业的管理人员和员工要提高对绩效管理的认识，使绩效管理发挥其作用。
五、结束语
绩效管理系统的运行过程是由绩效计划、绩效追踪、绩效评估、绩效反馈、绩效结果应用五个相互关联的环节构成的，他们环环相扣，缺一不可，共同维护着绩效管理系统的正常运行。管理无止境，绩效管理也同样如此。时代在进步，企业在发展，企业管理活动就必将遇到新的难题和困惑。只要我们管理者认真思考、勇于实践、互相学习，各式各样的管理难题，包括绩效管理难题将被迎刃而解，并将共同推动我国企业管理的进步。绩效考核体系的运行和实施，它本身不是万能的，也不是无所不包的，也不可能完全解决问题，因为考核制度存在无法彻底消除的局限性。所以，尽管我们首先是要坚持和尽可能地完善考核制度，还是要从考核制度中跳出来，另辟蹊径。考核结果不能直接用来决定人员的奖罚和任用。当然，考核制度越健全，人为的管理和不公正性也就越少。
参考文献：
1 周宁;第三方船舶管理公司管理研究[D];上海海事大学;2006年
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我国供电企业进行绩效考核管理的时间不长，并且在绩效考核管理中存在众多的漏洞，大多供电企业由于生产力水平较低，经济效益不高，在市场中处于劣势地位。我国供电企业内部管理体制不完善，并且没有严格的规章制度对绩效制度管理进行约束与指引，供电企业需要创新绩效考核管理模式，完善绩效考核管理的系统。由于人们物质文化水平的提高，对电力需要的范围越来越广，对电力供应的要求越来越高，这也是供电企业可以继续发展的机遇。供电企业加强绩效考核管理不仅可以促进供电企业的发展，也会为其他企业的绩效管理提供管理经验。
2 供电企业绩效考核所存在的问题
绩效考核是供电企业管理体系中重要的一环，各大供电企业也对绩效考核加大了重视程度。供电企业在实际工作中进行绩效考核管理时，往往不能抓住绩效考核管理中的规律，并且建立的管理机制不合理，往往使得绩效考核的成效低，还存在计划与实际情况相脱节的情况。接下来从五个方面对供电企业绩效考核中的问题进行阐述：
2.1 重视程度不够
我国供电企业管理层的关注点在供电企业的生产经营环节以及安全管理环节，对这些环节加大了资金、劳动力以及器械设备的投入，但是在绩效考核管理环节的重视程度不够。供电企业进行绩效管理时，秉承追求高绩效的目标，但在实际考核过程中绩效考核的结果是有悖于企业发展初衷的，这自然会影响绩效考核水平的
提高。
2.2 员工对绩效考核存在错误的认识
供电企业具有它的特殊性质，供电企业中的员工福利待遇一直不错，也不存在竞争意识，但在建立绩效考核制度之后，企业员工对绩效考核存在偏见，认为绩效考核的实行只会给自己的薪资待遇、职位以及未来的发展带来负面影响，给自己在日常工作中造成压力，使得员工对绩效考核存在负面情绪，这都不利于绩效考核制度的顺利开展，绩效考核的结果也会失真。
2.3 没有制定或完善绩效考核制度
健全合理的绩效考核制度是供电企业进行绩效考核的标杆与依据，但是当前不少的供电企业没有制定绩效考核制度，即使建立了也没有在实际的绩效考核中运用，使得纸质文本与实际脱节，随着时代的发展变化，也没有对绩效考核制度进行补充完善。绩效考核制度中最主要的内容就是对绩效的评价工作，由于没有绩效制度作为参考依据，绩效管理人员在实际的评价工作中往往渗透个人的主观因素，使得企业员工倍感缺乏公平，最终企业员工对此项工作缺乏积极性。
2.4 绩效考核存在不科学因素
我国供电企业在进行绩效考核前没有制定科学的考核计划，使得个人的绩效与集体绩效相脱节，供电企业中的各级管理层、各级部门以及各级员工的绩效缺乏联系，这会造成员工对绩效考核不重视，与企业绩效目标的一致度不高，从而会影响企业的发展。不同的部门、人员应该建立不同的绩效标准，但是必须相连，因为企业是一个整体，人人做好了，企业才会发展。
2.5 绩效考核的标准不够统一
供电企业在进行绩效考核管理时，采用的考核体系往往都是类似的，难以根据企业部门的差别采用具有针对性的绩效考核管理方法，表现出绩效考核时以定性为主、定量为辅的考核模式，难以产生准确、真实和客观的绩效考核结果。虽然对员工进行绩效考核时往往与分解的企业目标进行结合，但是不能忽视员工也是企业整体发展规划的重要组成部分。因此，在对员工进行绩效考核时既要对其工作成果进行考核，还要对其工作产生的影响进行考核。但是在现实操作中，企业由于难以对客户意见进行有效的收集，导致往往在绩效考核中忽视客户所提的意见。
3 加强供电企业绩效考核的相关对策
3.1 制定合理的绩效考核制度、绩效理念
供电企业需要制定健全合理有效的绩效考核制度，并且制定贴合供电企业实际的绩效理念，在日常工作中，定期进行企业绩效制度和理念的学习，让员工对绩效考核有一个正确的认识，并积极响应配合企业绩效考核工作。
3.2 建立健全绩效考核体系
供电企业建立绩效考核体系时，必须以供电企业的实际情况为建立依据，并且需要充分考虑供电企业的绩效考核效果以及供电企业的绩效目标。绩效考核体系必须涵盖供电企业管理层、部门以及员工这三层级别绩效。构建供电企业管理层的绩效考核体系，需要经过一定的绩效考核测试，确定合适的绩效规划，这样才能提高绩效考核的质量；构建企业部门的绩效考核体系，需要把各部门之间的绩效做好连接，从各个部门的实际情况出发去规定各部门的工作内容，以工作内容为绩效目标的设置依据；构建员工的绩效考核体系需要从员工的岗位类型、工作内容出发，不同的岗位担负着不同的责任，需要构建不同的绩效考核体系，并且把员工个人绩效与部门以及企业绩效挂钩，使员工明白自己身上的
责任。
3.3 致力于合理的绩效评定方式选择
供电企业进行绩效考核评定时可以选择多样的评定方式与手段，但必须以供电企业的工作岗位、企业发展状况为选择的依据，这样供电企业选择的评定方式与手段才合理。选取绩效评定方式时，应避免方式的单一性，尽量选取两至三种评定方式进行组合。
3.4 生产经营与绩效考核相结合
供电企业的生产经营环节是企业得到经济效益的主要方式，而绩效考核是对企业人力资源的合理利用，但供电企业进行绩效考核的同时应该整合企业的生产经营状况，注意进行完成业绩量的整合。绩效管理与生产经营应该被放在同等位置，虽然两者之间差异大，但是它们也有必然的联系，供电企业进行绩效考核必须以企业正常的生产经营为基础，供电企业进行绩效评定的参考依据就是生产营销环节中的相关记录。
3.5 采用多种绩效考核办法
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公路管理机构；人力资源；绩效管理；问题；对策
一、引言
随着我国经济的发展，公路管理越来越重要。为了使公路运输系统更加稳定，国家应该加强对公路系统的管理。公路管理机构的人力资源管理部门针对该项问题制定了新的管理办法。在对人力资源进行管理的过程中采用了绩效管理的方法，从绩效管理的角度帮助公路管理机构发掘人才，并督促职工的工作质量和工作效率。公路管理机构的该种做法为职工们营造了比较公平的工作环境，并鼓励了职工的工作积极性。职工将通过自身的工作表现来赢得绩效管理中的最佳考核结果，从而获得更好的资源分配。
二、绩效管理的作用
人们经常提到的绩效管理指的是企事业单位的领导者为了提高单位职工的工作效率，并对其进行个人信息的考察而建立的管理制度。通过对职工实施的绩效管理，领导者可以了解到职工的个人经历以及工作行为。单位领导者就是通过该种方式来挖掘潜在的人才并评价职工的工作。对于是企业单位来讲，绩效管理能够帮助其实现既定的战略目标，促使企事业单位的发展更加科学合理。近年来，我国加越发感觉到绩效管理的重要性，并将其运用到公路管理机构当中。公路管理机构的人力资源部门正是通过对职工的绩效管理来调整职工的岗位，并评定其升职的标准。通过绩效管理，职们可以很清楚的意识到自身工作的不足，管理者也能够了解到职工工作的优缺点。绩效管理与奖励机制并行，由绩效管理的结果来决定薪资的发放以及利益的分配，从而实现整个公路管理机构的全面发展。
三、公路管理机构绩效管理实施过程中存在的问题
1.考核过程不科学。当前状态下，公路的人力资源中对于绩效考核的管理并不科学，其所制定的考核过程中存在着很大的弊端。公路系统当中所规定的绩效考核期限是一年一次。但公路管理机构在执行考核时只注重最终的考核而遗漏了日常的考核。很多时候，对于公路职工的考核都无法及时进行，其在考核期间所记录的职工信息数据都出现漏洞，无法为最终考核提供参考。该种绩效考核制度不仅无法提高职工的工作效率，还会使公路管理机构增加管理成本。除此之外，公路管理机构中所实行的绩效考核在考核范围上并不规范。通常来讲，单位对于职工所实施的绩效考核需要全面了解职工的个人状况以及工作信息，但公路管理机构所制定的绩效考核当中，其仅仅考核了职工的德行和工作效率，而忽略了职工在处理突发事件方面的能力以及其他的工作实践能力。该种考核内容不仅不全面，还会打击职工的积极性。
2.考核与奖励机制脱节。公路管理机构在人力资源的绩效考核方面的另一项问题是奖励机制与绩效考核的脱节。在管理的过程中应该注重人性化的设计，只有将人作为管理的主体，才能够使管理行为更加合理化。但目前状态下的公路管理机构在进行绩效管理设计时并没有遵循以人为本的原则，其对职工的考核并没有考虑到职工的职责。因此，当绩效考核的评定结果出现以后，对于职工所实施的奖励机制自然也会产生问题，对于职工的利益分配出现不合理的现象。很多职工都缺乏对绩效管理的认知，其认为绩效考核就像是绩效管理一样，其在设计奖励机制的过程中也就没有考虑到绩效考核的结果。该种情况下，公路管理机构的职工在工作过程中只是将绩效考核看做是表面的形式，而不真正的付诸到实践当中，以此不端正自身的工作态度，造成管理工作的延误。
3.绩效考核制度存在弊端。公路管理机构当中存在的最大绩效考核问题就是其并没有制定健全的考核制度。考核制度的确立能够规范考核的内容以及绩效考核的方法。绩效考核的制度也是评定考核结果的重要依据。在绩效考核的过程中应该配合比较完善的绩效考核制度。但公路管理机构内部所实施的绩效考核仅仅考虑到了薪资待遇的考核问题，其缺乏对考核内容的设计，并在考核项目的设计方面并不符合公路管理机制的工作实际情况。绩效考核制度的不健全就意味着在考核的过程中会掺杂太多的人为因素，造成考核结果的不公平。
四、提高公路管理机构人力资源绩效管理有效运用的措施
1.合理规划考核过程。要想使公路管理机构更加合理的运用绩效管理，需要其将以人为本的理念运用到绩效考核的考核内容制定当中。作为人力资源管理部门，其所制定的考核内容自然都要以职工为主，考核的目的是激发职工的积极性。人力资源管理部门需要尊重职工，并在管理职工的过程中尊重其个人的发展。公路管理机构所制定的绩效管理需要明确好职工的岗位职责，并在考核的过程中考虑到职工的工作实际情况。促使考核内容的全面性。管理人员只有充分了解到职工的个人信息，才能够从其工作的状态以及工作能力等多方面决定对其的薪资待遇。
2.调整奖励机制。为了使公路管理机构内部的绩效考核机制与奖励机制相符，管理人员需要在制定奖励机制的过程中考察绩效考核的考核结果。在制定绩效考核的过程中也需要特别考核员工的工作能力以及工作效率。只有绩效考核的内容更加全面，最终所得出的结果才能够更加全面。管理者要想评判对职工的奖励，首先需要了解职工的详细信息，通过对职工能力的判定来确定对其所进行的利益分配。奖励机制与绩效考核挂钩，最终形成完善的绩效管理体系。职工将更加服从奖励机制的结果，并产生对工作的积极性，端正工作态度。
3.健全绩效考核制度。要想使公路管理机构中的绩效管理得以有效实行，人力资源管理部门在确定绩效考核时需要制定完善的绩效考核制度。从制度的角度来制约考核人员以及职工的工作行为，以制度作为保障为职工营造更加公平的考核环境。清楚的考核制度中已经制定了考核的标准以及考核的内容，全面的考核内容能够为职工提供更加公正的考核方式。正是通过比较科学化的考核结果来判定职工是否得到了升职的机会以及其薪资待遇是否能够提升。公路管理机构在选拔人才的过程中也会考虑到绩效考核的结果，从绩效考核方面来决定职工是否有学习和进修的机会。只有通过对绩效考核制度的完善，人力资源管理部门才能够全面了解到职工的个人信息，并使绩效考核更加基层化。单位需要对绩效管理进行宣传，督促职工接受绩效管理，参与到绩效考核当中，从而找出自身在工作当中所存在的优缺点。
五、结语
尽管在当前的公路管理机构当中，其所制定的绩效管理还存在着很多问题，但就目前国家的发展形势来看，对于公路实施绩效管理是必然的发展结果。绩效管理能够有效的改善公路管理机构中人力资源管理现状，提升职工的工作质量。只要人力资源部门能够抓住绩效管理中存在的问题，并针对各项问题给出合理化的解决方案，就能够使公路管理机构的工作更加科学化，使其人力资源管理部门发展更好。
作者：孙一明 单位：盐城市公路管理处
参考文献：
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篇7
[
关键词 ] 绩效考核；血站管理
[中图分类号] R197.6 [文献标识码] A [文章编号] 1672-5654（2014）08（b）-0038-02
[作者简介] 郭崇健（1964-），女，汉族，北京市通州区，本科，，副主任护师，主要从事采供血事业的管理。
随着我国社会经济的快速发展，国家医疗体制改革的进一步深化，医疗相关机构的管理也趋于规范化。逐步增强自身实力，在发展中逐步深化，在竞争中体现优势，是目前各医疗机构得以长期健康发展需要解决的现实问题。血站是指不以营利为目的，采集、提供临床用血的公益性卫生机构[1]。血站与医疗安全密切相关的机构，实施对血站的科学管理和规范化管理有助于提高用血安全，提高资源合理分配，保证患者临床疗效。绩效考核体系对中心血站发展存在重要意义，在目前全国医疗改革工作正在稳步开展中，以绩效考核为中心的激励机制是员工分配制度改革的重要方向[2]。如何在血站管理中有效实施绩效考核，提高血站管理成效，是医疗卫生管理部门面临的新课题。现以通州血站为例，参考国内外相关文献，并结合个人工作经验，探讨绩效考核制度对提高血站管理成效的影响，报道如下。
1 什么是绩效考核
绩效改革的提出是市场化经济的必然要求和当然体现。绩效改革是一个长期的逐步实现的系统化工程。绩效改革引入到我国事业单位人力资源管理之中有利于提高工作效率，促进人力资源最合理配置。血站人力资源管理引入绩效改革方案是必然趋势和要求。但是，由于绩效改革制度本身的不完善以及血站管理中的诸多问题导致绩效改革在我国血站管理中的优势并没有完全体现。如何做好考核、如何考核成为我国各血站管理需要面对的问题。
2 本站目前存在的问题
2.1 观念意识方面
我们通过对血站工作人员问卷调查发现，血站工作人员绩效考核的观念滞后，血站也存在对绩效考核工作不够重视的情况。目前本血站绩效管理中存在一定的形式化成分。人事部门对员工的绩效往往仅体现在出勤率、工作汇报、打分评比等形式化工作上，而对于这些形式化工作的执行本身也存在形式化问题，走走样子和过场的观念根深蒂固。这就忽略了绩效考核真正实现员工积极性的目的，往往并未和员工绩效挂钩，员工积极性仍不能被有效激发。片面看待考核的管理目标，对考核目的的定位过于狭窄。
2.2考核制度设计方面
有些绩效指标的确定缺乏科学性和可操作性，过于单一化，仅仅从血液采集指标去衡量，其他指标并不重视。评价绩效时，对评价者的主观依赖性较强，缺乏客观性。考核频率较低，周期设置不尽合理，我们认为，不同的绩效指标需要不同的考核周期。
2.3 配套措施方面
绩效考核的配套措施直接影响着考核的结果，若考核配套措施不到位或衔接不好，就会使考核变得毫无意义。原有的人事考评主观色彩极浓，缺乏可以随时公开的客观资料，或者由于科室主任不愿与员工面对面地检讨，往往是将考评表格填完之后，就直接送到人事部门归档。这样，员工不知道自己业绩的好坏，不仅成为滋生“干多干少一个样”思想，也无从改进绩效。从而，绩效考评也就没有起到其应有的激励和改进作用。
3 制定考核制度与改进措施
绩效考核是企业充分利用资源、培育核心竞争力、获取竞争优势的一条重要途径[3]。将绩效考核的普遍原理与血站工作结合即：血站工作实现绩效考核的目标就是要最科学最大化体现无偿献血制度优势，充分实现血液资源科学利用及合理配置，获得最大竞争力和发展潜力，促进无偿献血制度及血液资源的可持续发展。规范绩效考核制度首先明确绩效考核在血站工作中要解决的问题、方法与目标。我们在血站绩效管理绩效考核的实施过程中注重以下几个方面：①注重人员绩效考核意识的提高，加强绩效考核培训；②确定关键绩效指标，明确近期及远期任务，促进管理水平的全方位提升；③绩效考核与人才培养相结合，关注团队建设和人员学习深造[4-6]。
3.1确定业务重点
血站各个科室应当明确本科室业务重点。如招募宣传部门重点在保持充足的献血者数量，血液采集部门重点在采血技术、服务质量，血液检测部门重点在血液检测准确率等[7]。从管理部门开始，制定各个科室任务指标，可吸引相关科室负责人及其他人员参与制定方案，并广泛征求意见，保证政策制定的合理性。
3.2 确定关键绩效指标
血站的核心目标是保障临床用血数量充足，质量安全，业务重点是无偿献血者的招募和保留。可采用关键绩效指标（KPI）来进行评定，通过培训赋予员工必要的知识，有助于员工在面对繁殖事务时，做出正确的自我决策，节省工作时间；通过日常监控、内部考核，找出血站员工的需求和关注点，激发员工工作热情，提升中层及全体员工的执行力；使每位工作人员职责分明，提高工作效率，减少差错，实现血站发展的战略目标[8-9]。
3.2分解关键绩效
血站的宣传招募、血液的采集、检测等均属血站关键绩效，可先按先后顺序分解管理[10]。将献血人员或者献血单位的具体需求详尽的传达至与其相关的科室；对献血工作总体流程进行制定和安排的工作，交由血液宣传招募科具体负责。献血后对献血人员的照顾和关怀工作以及提供更优质的后续服务，主要由血液采集科室督办完成；血液相关的检测工作，及检测的准确结果主要交至血液检验科；在以上分配工作的基础上还需要对献血人员的满意度进行调查分析，此项工作主要由办公室人事部门来完成，调查得到的结果及时准确的反馈给相关部门，以便更好的提高献血工作的满意度和质量。
3.3 献血者奖励制度
国家对无偿献血者表彰设立无偿献血奉献奖(金银铜奖)。未违背自己意志，不计报酬，献血者献血次数>20次者，颁发铜奖；相同条件下，献血者献血次数>30次者，给予银奖；献血者献血次数>40次者，给予金奖。可参照国家对多次自愿无偿献血者奖励标准制定本站相关奖励标准，适当降低次数指标，以鼓励患者无偿献血。
4 考核管理成效分析
无偿献血者满意度是评价绩效、决定薪酬的依据。我站制定科室基准绩效薪酬为1.0，根据各科室对我站KPI的影响来决定其绩效薪酬系数[11]。
血液采集科在献血工作中肩负着艰巨任务，主要负责血液采集工作，和献血者联系最为密切，该科室的工作人员在工作中的表现和态度对献血者满意度能够产生直接影响，具体的绩效薪酬系数如下；血液宣传招募科在组织宣传相关活动、献血工作安排、对献血者的关怀及定期回访、表彰奖励等工作中能够达到献血者满意度要求，符合以上条件绩效薪酬系数记为0.9；针对并不对献血者满意度产生直接影响的其它科室，如输血研究科、质量安全检验科、血液成分制备科、血液检验科等，这些科室的工作人员认真负责的工作态度可以大大提高血站值得信赖的自我形象以及安全的血液供应，有利于献血者对血站的依赖感的提升，与此同时，这些科室具有更高的技术含量及专业性，综合分析后将此类科室的薪酬系数记为0.85。后勤服务、信息技术、财务、办公室等科室对献血者满意度影响较低，因此绩效薪酬则相对较低，为0.6。在以各科室为基础的薪酬设计结束后，各个科室内部再根据岗位的设置，同样依据KPI，结合各岗位工作强度、工作性质、技术含量等确定各个岗位绩效薪酬。
通过积极实行绩效考核制度，本站全体员工的工作积极性和责任感大大提高，服务意识增强，避免了工作过程中重大错误的出现，工作效率更高。同时，通过积极管理，本站管理水平也上了一个台阶，顺利完成任务，保证了各大医院用血数量的充足，也保证了用血治疗的安全。
5 结语
血站要想卓越发展，必须明确本血站工作目标及发展战略目标，进而制定血站工作的质量体系，从管理层面率先起到带头和示范的作用，通过与员工的沟通和交流，了解工作中存在的问题和困难，并积极解决[12]。其次，需争取做到人员数量和素质的平衡,做到人尽其材,保证工作分配的合理、公正。建立科学合理的分配机制，找准无偿献血者、志愿者、社会各组织等与无偿献血事业密切相关的考核对象的需求和关注点。最终，将血站的综合管理水平建立在优质的血液质量及服务上，使绩效考核成为具体工作的实施和建立更高层次的血站这一目标之间的纽带。
在血站质量管理这一项关键的任务上，绩效考核是核心环节,在人力资源管理上也是不容小觑的一项工作,员工积极性的提高、不良行为的改善很大程度上依赖于公正、合理的绩效考核制度的实施，它能促进采供血事业向更加高层次发展。在“绩效考核”制度贯彻落实，最终得以实施的条件下,成绩斐然,员工们对自己的工作都表现出极大的热情与积极性，对血站的责任感也有很大提升,绩效考核这一制度从空想到初步制定,从初步制定到逐步完善,再到被全体员工和管理层逐步接受,这一过程也推动着管理工作的全面提升。更加科学、公正、人性化的考核方案在不断地尝试和探索下也会以最快的速度出台。人力资源管理的职能性也在绩效考核的有效实施过程中得以体现,充分反映了部门内部强大的内驱力和执行力。对员工的绩效方面逐步进行完善,最终实现整个血站管理层面的全面提升,推进优质的临床用血工作的进行，促进采供血事业的不断发展。
总之，随着医疗事业的发展，临床用血量的不断增加，给血站的工作带来了较大压力，加之近年来，各种肝炎疾病发病率增加，携带者数量增加，血液质量更需要把好质量关。广大人民对无偿献血认识还不足，很多负面因素影响了血液的来源。本站通过加强绩效考核管理，建立了一套行之有效的绩效考核体系，把每位员工的个人利益与工作目标、血站管理密切结合，同时，注重无偿献血者满意度，随时调整制定政策和方案，不仅激励了员工的工作热情，而且提高了献血者对于无偿献血体验的满意度，总体成效满意，有助于无偿献血事业走上稳定的、良性发展的道路。
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1.绩效考核在企业人力资源管理中的地位和种类
1.1绩效考核在企业人力资源管理中的重要地位
绩效考核管理实际上是企业将其战略转化成为行动的一个过程，是进行战略管理的一个重要的构成要素，对企业其他的日常管理工作具有重要的指导作用。
1.2绩效考核的种类及主要特点
（1）品质主要型。以考核员工在平时工作中表现出现的品质为主，适合对员工的沟通能力、工作能力、工作精神和工作潜力进行考核。
（2）效果主要型。考核重点在于结果，适合进行生产工作的员工，但是其具有表现性和短期性的特点，对于管理人员来说并不适合。
1.3绩效考核数据的收集方法和来源
（1）人力资源管理部门提供的资料。
（2）客观数据。
（3）上级领导主管部门的评定数据。
2.绩效考核在人力资源管理中的应用
2.1反馈考核信息要及时
对于绩效考核的信息要能够及时的反馈给考核主管，对于有犯错的地方要及时的告知被考核者。
2.2考核与薪酬并行
绩效考核不单单只是考核，而还得与员工的薪资待遇相挂钩。
2.3合理安排员工岗位
在对员工进行绩效考核的时候，要适当的运用人才的考评方法，充分的发掘出员工的内在潜力。
3.提升绩效考核管理的主要方法
3.1制定完善考核制度
在制定完善考核制度的时候，要充分的考虑到企业本身独特的特点，要制定一套适应企业本身实际的行之有效的考核制度标准，从而使在进行考核的时候考核方法、内容、指标等都能够可行。
3.2制定企业的绩效考核指标
绩效考核指标是为实现目标而设定的战略管理工具，也是衡量公司及各部门目标达成、组织和人员行为绩效的指标体系。绩效考核指标是依据企业组织、成员行为与目标之间的价值创造关系、因果关系建立起来的指标体系。
3.3加强考核人员的培训
绩效考核在企业人力资源管理中是一项较为复杂的工作，对进行考核的人员来说所具备的技能和资格有较高的要求，因此，企业需要在企业内部建立一套适应企业本身的绩效考核管理体系，并且要通过培训来逐步提高考核人员的能力。
4.申通地铁人力资源绩效考核框架的建立
根绝上述的原则和方法，在实践中通常采用分级管理的模式，由集团公司先制定分公司绩效考核办法，再制定分公司的绩效考核指标，最后层层分解到各个职能部室和生产班组来实现绩效考核。
4.1绩效考核管理办法？
第一章总则
第一条为建立有效的激励和约束机制，形成以绩效为导向的考核评价体系和制度文化，保障集团公司投资、建设、管理和经营等各项计划任务的完成，推动集团公司战略发展目标的实现，特制定本办法。
第二条集团公司采取绩效分级考核管理模式，实行年度绩效考核方式。
第二章考核管理原则
第五条坚持客观评价原则。在考核内容、评价方法和指标制定上力求客观、科学、合理，在考核形式、操作程序、实施过程上坚持公平、公正、透明。
第六条体现战略导向原则。绩效指标体系和绩效管理系统以集团公司战略发展目标为基础与核心，将部室（项目公司）的绩效目标和员工的工作目标与集团公司战略目标紧密结合。
4.2绩效考核指标
员工绩效考核指标由综合评价指标和否决指标构成，考核结果分为“优秀、称职、基本称职、不称职”四个等级。
（1）员工的综合评价指标主要包括“德、能、勤、绩”四个方面的考核指标，根据员工实际表现和绩效完成情况予以评定。
（2）否决指标是指发生下列行为的，员工绩效考核结果即为“不称职”。
a.违反集团公司廉洁自律规定，并经查实认定的行为；
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Key words: strengthen; enterprise; performance management; system
中图分类号：F279.23文献标识码：A
0 前言
目前，我国中小企业面临体制转型与内部改革，我国由于受到2008年美国金融危机的影响，迫使我国大多数中小企业进行重组与整合，大多数企业要进行转型过渡，由原来的劳动力密集型产业向技术密集型产业过度，由原来的成本密集型产业向资本密集型产业过度，我国经济体的转型意味着体制变革，关于中小企业加强内部绩效考核制度也是其中的一个重要环节，中小企业打造健全的内部绩效考核体制是未来参与国际竞争的主要条件。我国中小企业现在面临的人力资源管理难题大多数与绩效考核制度挂钩，所以解决好企业内部绩效考核问题，意味着我国中小企业能够长期健康发展。
1 正确协调部门、员工绩效考核的重要性
1．部分部门工作绩效效益不能从员工工作绩效中反映，而在部门绩效中得到反映，尤其是那些需要部门整体合作才能完成的工作。如果只对员工绩效进行考核，会掩盖部门、组织的工作，员工就会忽视对部门、组织的责任感和缺乏整体观念。
2.因员工素质差异和管理者管理水平差异导致部门之间整体绩效水平的差异，管理者对下属和员工对自身的要求不同将影响绩效考核的结果。管理者在绩效考核中如果不能正确处理这种差异，会影响绩效考核的公正性、公平性，产生如下后果: (1)整体绩效相对优秀的部门主管为了维护本部门员工的积极性和相对公平性，可能采取一些方法缩短与部门平均绩效的差距，从而降低对部门员工的工作标准要求，这样会使员工失去追求更高目标的热情和动力。(2)部门绩效较差的员工因薪酬水平和部门绩效高的员工无差异，考核结果对其未形成压力，因此就不会主动改进绩效，提高绩效水平。（3)员工思考和处理问题时只从自身利益出发，缺乏大局观念和全局观念。在绩效考核时，在对员工个人绩效考核的同时，必须科学开展部门绩效考核，将二者紧密结合起来。
2 企业内部绩效考核管理体制的概况分析
在中国经济发展历程中，直到今天，多数企业，多数的经营策略还是处于一种零散型、临时应对型的运营思想。无论是从企业管理、还是生产与研发，无论是市场营销还是品牌管理，与国际化的品牌相持而言时，中国企业严重缺乏系统，甚至不少企业根本就不存在系统这个概念，更不用谈企业的战略规划。换言之，不少企业自认为自己企业已经非常之系统，可惜这种系统多数只是一种基础企业运营结构，而不是战略层面的系统。 绩效管理系统的运行受到企业内外部环境因素的影响，这些影响因素包括:企业文化氛围、企业战略、企业管理历史、企业员工对绩效管理的理解和支持以及人力资源管理其他职能对绩效管理的影响等。绩效考核之所以愈来愈被大家重视，是因为绩效考核作为一种分配机制，从内容到形式都被赋予了新的内涵，科学的方法、标准和程序贯穿于绩效考核的全过程，并以此形成了一套完整的考核评价体系。 3企业内部绩效考核管理中遇到的问题分析
3.1 绩效指标的确定无科学性，绩效考核制度的欠缺。绩效考核的一个重要问题就是选择和确立什么样的绩效指标，也是一个比较难于解决的问题。实际中，很多企业所采用的绩效指标常常根据经营指标的完成情况来定，再加上工作态度和思想觉悟等一些因素。绩效指标多种多样，比如有安全指标，生产指标，质量指标等，每一个生产线都有一个指标。各种各样的绩效指标，增加了管理的难度，也降低了员工的积极性，使员工感到无所适从。我国有很多企业的绩效管理工作还停留在绩效评估阶段，他们把绩效评估等同于绩效管理。很多企业实际上真正去做的却只有绩效评估这一个环节。
3.2 企业内部绩效考核有失公平，企业内部员工缺乏沟通交流。在企业内部的绩效考核制度中，最让员工不能遵守的和信服的就是绩效考核的有失公平，因为缺乏公平而让员工心里产生反感情绪和抵触心理，对工作和对同事的态度都不太好，对工作任务的安排有意见，容易引发对内部个别员工的矛盾，绩效考核的公平性制约着企业健康发展；对于员工的内部沟通与交流，笔者认为要做好，做全面，一些企业的绩效考核被当做机密来进行，员工不了解绩效考核的过程，加重了员工对考核制度的不满和对人事部门的不信任。这些考核结果，员工不信任，也就起不到对员工的教育指导作用。
3.3 企业内部绩效考核定位不准确，不能将个人利益与组织利益相结合。在现实企业操作中，很多企业内部绩效考核制度存在定位错误的问题，，比如缺乏目的性，或者只是为了考核而考核，流于形式，考核结束后，对考核的结果不充分利用，结果白白耗费了人力，财力。对于薪水发放这一方面需要明确具体的薪水待遇和具体的工作任务，将绩效考核的标准制度确定下来，定位明晰化，使得员工处处都在避免不犯错误，而不是想着提高工作绩效。
4 加强企业内部绩效考核管理制度的变革途径
4.1 准确定位绩效考核，加强绩效管理体系建设。 绩效考核的目的是对管理过程的调控，主要是通过对员工绩效的了解和结果的反馈，实现对员工绩效的提升。绩效考核的结果与激励的措施相结合，以发挥对员工积极性的调动作用。但在实际中，一些企业将绩效考核与利益分配相结合，在一定程度上起到了激励作用，但是也容易给员工带来消极影响。绩效管理是一个复杂的过程，需要员工和管理者共同参与，管理者要经常与员工进行沟通，让员工明确自己的工作目标，并不时地肯定员工的工作，使员工心理得到满意感。
4.2 企业内部绩效考核标准化与客观化，鼓励内部员工进行沟通交流。绩效管理中要制定出切实可行的绩效考核标准，对一些企业中的管理人员和研发人员的考核，他们的工作与一般的员工相比，更复杂，更难考核，因此成为绩效考核中的难点。为制定出科学合理的考核标准，就要确定每个人的绩效考核指标，管理者要制定出员工的考核指标，确立员工工作方向，从上而下来制定，使考核指标与企业战略相结合，使考核标准深入到员工内心深处，使考核落实到各个岗位。
篇10
一、推进医院绩效考核的必要性
两院的资源整合，是行政区域规划的需求，更是两家医院管理理念、医院文化的融合与贯通.专科医院与综合医院资源整合的目的是使医院特色专科发展更精，医院综合实力发展更强。医院以推进绩效考核制度的落实为立足点，强调以工作效率促医疗质量，以工作效益促医院发展，坚持科技创新，技术创新，发展创新，以绩效考核与评价机制来不断发现医院发展与改革中的额问题，不断促进医院的整合与发展。
二、加强医院绩效考核的具体措施与办法
绩效考核评价工作的推进分几个步骤完成：推进财务预算管理制度，完善绩效考评机制的制定工作，绩效考核制度的具体落实，对绩效考核评价分析与整改。
(一)推进财务预算管理制度
医院实行资源整合以来，在财务管理方面积极推进财务预算管理机制，每年年初根据年度医院发展规划，编制合理医院财务预算，对财务实行预算管理时十分注重与一线工作零距离，采取“上下结合，分级汇总”管理模式，使医院财务预算编制科学合理、与医院整体规划保持一致性，有效的预算化管理促进了医院发展的目标与方向更好地落实。
财务预算工作制定，院部除了重视与各临床医技部门沟通，还结合各临床科室发展目标完善医院整体发展计划，对照医院的整体发展计划微调临床科室发展目标，重点加大对医疗整体发展方向、科研项目、技术人才培养、重点设备添置等方面的预算管理，使得医院重点发展项目的资金得到有力的保障，也促进医院成本的有效控制，医院财务预算管理制度的推进工作，对医院发展总规划的落实有着重要的作用。
(二)制定科学的科室绩效考核细则
医院每年按照上级部门考核要求，制定当年度科室绩效考核细则，以医院财务核算系统及HIS系统等基础数据汇总成为医院科室成本核算系统内容，对全院实行全成本核算办法。绩效考核细则按精神文明建设、医护质量（包括科教科研）、科室经济业务、科室管理四个方面实行考核，将医院重点管理的药占比，耗材比，平均住院费用，床位周转率，平均门诊处方费用，床位周转率比率等营运数据纳入绩效考核范围，使医院的发展在合理降低病员就诊费用、药占比、材料比的基础上，以安全的医疗质量，优质的医疗服务保障好广大病员的利益。
绩效考核细则的制订实行“二上二下”的方式，院部的绩效考核分科室层面与员工层面，在注重科室绩效的同时，更注重员工的个人绩效， 在科室层面的绩效考核按手术科室、非手术科室、医技、护理分类制定考核标准，在员工层面的绩效考核按专家、科室中层、科室技术骨干等分类制定考核标准。
两院合并之际原两家医院绩效考核的内容差异较大，整合后医院根据总体的发展战略，统一全院职工思想，以两院文化整合为基础，强化科室管理一体性，重视制度的落实工作，在实行绩效考核的工作基础上，针对医院文化、制度管理、人事管理、经济业务发展管理等方面全面整合，使得整合后的新医院继续以注重科研发展，重视人才建设，重视技术创新为医院发展主线。
(三)绩效考核工作的具体落实
根据年初定的考核细则，实行院、科二级考核制度，医院对绩效考核内容内部系统培训，职工统一对绩效考核的认识，注重医疗质量，鼓励创新，激励科研，把医院的发展战略与具体开展业务相结合，将医院重视绩效考核的管理理念深入到每一位职工。
院部依照职能科室的功能，分行政管理组、医疗组、护理组、后勤组进行考评，按医疗、护理、财务相关考评数据医院内部公开，各科室对医疗业务的发展体现主人翁意识，实现以绩效考核促进医院健康发展的良好局面，设立年终绩效考评综合管理奖，根据考评结果与职工绩效分配挂钩。
每季度科室考核系数＝思想道德考评*20%+业务能力考评*50%+科室经济业务考评*15%+科室内部管理考评*15%
年终科室考核奖系数＝每季度科室考核系数总和/4
年终科室绩效考核奖总额＝当期科室可分配总额*该科室年终科室考核奖系数
针对各临床开展的业务，医院对职工个人绩效设立医师组、护理组、医技组、行政后勤组进行分类进行工作量考核：医生组以工作量、工作质量、风险程度为主，分设手术类科室与非手术类科室分表考核；护理组以护理工作量、服务质量、病员满意度为基础进行考核；医技组以其技术含量、工作量、设备管理质量等进行考核，行政后勤组以职能科室能力建设、执行力、医院整体效益为考核内容。
(四)对绩效考核工作的分析评价与整改
院部定期组织对医院整体情况及各科室考核结果进行分析与探讨，对发展过程中涉及医院的共性问题、科室的共性问题、个案问题，以如何更好促进医院发展的管理角度进行分析问题，解决问题。对医疗质量、护理质量管理中绩效与质量管理发生矛盾时，以确保医疗质量、医疗安全为前提，平衡好绩效与质量的关系。
医院的发展形成“医院是我家，发展靠大家”的氛围，对医院的内控建设如大型设备购置、成本费用控制、质量安全控制等重大事项集体讨论制度，注重细节管理，注重效能管理，如对用电、用汽、高值设备的管理制定相应管理细则，责任到人；对物品耗材的领用定额定标，对金额较贵重的卫生耗材实行专项专人管理等措施的落实使得医院的绩效管理初见成效。
临床科室根据院部考核内容定期组织科员对本科发展情况进行科内分析，针对绩效考核分析评价中的问题、缺陷，及时落实整改措施，不断完善科室内部管理，对科室业务发展潜力，医疗、护理管理等方面存在的问题，科室成员积极献言献策，不断拓展科室发展业务，完善科室管理，使得科室的发展与医院的发展保持一致性。
为了更好地开展医疗业务，院部积极完善绩效考核制度以外，还积极向三级医院中绩效管理工作做得成功的医院虚心请教，请医院管理专家对本院发展中的问题提出意见与建议，不断完善本院绩效考核体系，少走弯路，促进了医院自身的协调发展。
三、绩效考核评价机制实施对医院的发展成果
(一)医院整体业务呈现良好发展局面
自两院资源整合工作推进以来，医院一体化发展对医院快速发展起着至关重要的变化，医院从2007年两院合并时医疗业务总收入1.09亿发展翻了两番，门诊就诊人次五年增长170%、出院人次增长360%、手术台次增长210%，医院的药占比始终控制在38%以内，住院病员患者满意度93%。手外科作为重点专科为无锡市周围城市区域的手外急诊创伤病员诊治提供技术高质量的医疗保障，内外妇儿为滨湖区域的常见病、多发病的诊治提供及时、高效的医疗保障。
(二)整合后职工思想稳定，大家对医院长足发展充满信心
院部十分重视医院文化的建设，对整合过程十分注重细节管理，院部始终与职工保持思想统一，只有职工的思想与医院的整体发展思想统一了，才能更好地发挥职工积极性，体现医院发展统一性。医院始终重视弘扬艰苦创业，自力更生的医院创业精神，以专科带动综合的医院发展战略为合并后的新医院带来勃勃生机，医院职工对新医院的发展充满了信心，“医院好才是真的好”的理念深入每一位职工心理。
(三)医院的医疗质量、科研发展快速
医院整合后十分重视对医疗质量、医疗安全工作的提高，针对质量管理中的问题，职能科室不断改进工作方法，每年根据医院发展规划不断修订绩效考核细则，通过规范医院的制度建设以及提高职能科室的执行力，严把医院医疗质量关，努力提高医疗技术水平。医院鼓励临床科室加强业务学习，鼓励对技术科研论文的发表，全院上下形成强化业务学习的氛围，以良好的医疗质量，安全的医疗技术，细致的医疗服务来面向广大群众，切实提高医院的病员满意度。
(四)有待进一步完善与发展的方面
1、对具体绩效考核的内容有待完善
由于两院整合，科室与科室之间发展速度还不平衡，医院在绩效考核的内涵还需在工作中不断完善，如针对医德医风的考核内容，医疗服务内容的考核，还需要不断完善，院部积极倡导实施绩效考核机制的优势，反对平均主义，坚持医院的发展理念体现效益，体现风险，体现工作量、体现工作质量的考核主题不变。
2、以专科效应带动综合科室发展有待完善
由于整合前综合医院这一块的医疗内涵欠缺，内、外、妇、儿等科室人才梯队建设不足，因此两院实现整合后，内科、外科、妇产科、儿科的人才梯队建设发展较缓慢，医院综合医疗的新技术新项目的发展可持续性有待加强，加强人才储备管理、扩展就诊的面才能更好发展医院，进一步实现资源整合的优势互补。
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医院开展绩效考核的本质，是旨在利用绩效考核的方式，对医院工作人员进行适当的激励，从而调动工作人员的积极性。由于国内医院所处的环境各有不同，以及绩效考核模型的应用性上的不成熟，给医院绩效考核的实施带来诸多阻力。例如，绩效考核不能涵盖所有工作人员；缺乏完善的绩效考核体系；对绩效考核工作未给予足够的重视等。随着社会经济发展，医疗服务作为衡量一个国家发展趋势的重要指标，国家加大了政策的倾斜程度，在降低医院相关成本同时，缓解患者的经济压力，提成医院的服务品质。绩效考核的方法已经进行了广泛推广，所得到的反馈也是积极的。
二、公立医院绩效考核的重要性
1.提升运营效率工作量考核是绩效考核的基本方法。在提供医疗服务同时，应考虑工作量核算模型。根据医院所提供的服务及环境的特点，在岗位职责与薪金的匹配中，应加强工作量与医疗服务核算的探索。在工作量核算模式下，绩效考核体系的建设可以提升人工成本的规范性，实现医院业务的人员配置最优化，明确各岗位的职责与工作内容，确定工作流程，这样避免了懒散拖沓，从而提高了部门及岗位的工作效率。另外，在工作量核算模式的影响下，工作量与薪资的设置可以改变跨部门来回踢皮球的问题，部门沟通顺畅了，工作效率也会提高。对于推进各项科研工作，根据工作量核算模型，相关部门可以充分参与低成本、高科技等科研项目，充分利用医院现有资源，从而来提高医院各种资源的使用效率，防止医院中产生大量闲置资源而给医院的运营带来阻碍。
2.对医疗安全有很大的推动作用对于医院能否健康发展，稳定的安全环境是医疗安全的重要前提，它要求我们必须始终履行“医疗安全”的方针。医院作为一个有机的整体，与医院所有成员密切相关，如果医院的所有成员都在系统中紧密连接，则错误率可以大大降低。在绩效考核中反映医疗部门质量控制的价值是必要且有效的。实际上，对医院所有参与者而言，将绩效考核与医疗安全相挂钩，可以有效提升医疗服务水平，促进医院的医疗安全政策完善更新。
3.可以提高各项制度的执行力目前医院所实施的政策及制度，内容上大同小异，无非是根据医院科室情况略有调整。其实，不同规模、级别的医院的运营是不同的。一个完整的系统必须是各单元相互关联和补充的。公立医院的建立通常开始较慢，医院的日常管理在制度设计上是完美无缺的，但是实际操作会受到限制，无法完全按照制度来实施。因此，根据医院的绩效体系，对绩效考核系统进行排序和使用，可有效避免拿来即用的不适应性以及主观客观因素的影响，以确保在实践中较为有效地实施制定的各种制度。
三、公立医院绩效考核存在的问题
1.对绩效考核的认知比较浅显医院管理会计制度不断完善，各医院的绩效考核制度随着会计制度的完善而不断更新。但是，在此过程中，医院通常对绩效考核系统不完全了解，不能做到与时俱进，致使医院的绩效考核功能有限。医院内部对绩效考核的认知又停留在表面，因此制定的考核制度不切实际，导致绩效考核不公平，员工的情绪波动比较大，导致积极性下降，这将影响到医疗服务水平。而员工对绩效考核认知也不够到位，认识不到绩效考核所代表的岗位职责，没有心思去提升服务质量，人为的偏见因素导致了恶性循环现象，医院的整体服务质量大打折扣。随着时间的推移，这样绩效考核不但没有达到应有的效果，反而是发挥了反作用。
2.涉及多个部门，考核细则不明确公立医院绩效的考核问题不仅是有专业性的根本问题，而且有实施不顺畅的困难。在医院各级机构明确的状况下，管理部门应该和医院服务所有成员应密切相关，并被视为一个有机整体。在实施过程中，绩效考核所面临的最大问题就是考核单位繁杂，且各个考核部门内容不一致。作为整体，不能只考核一线部门而不考核后勤行政部门。而各个部门之间、各个科室之间，考核标准不一样，有些部门以营收为主，有的部门以管理为主，有的部门以服务为主，各个部门散沙一样。这样绩效考核就达不到应收的效果，导致医院没有较强的凝聚力，绩效考核反而加深了部门之间的矛盾。所以，就需要完善各部门的绩效考核细则，后勤为一线服务，一线为患者服务，加强部门之间的联动。
3.管理人员专业技能差，主管领域不准确在我国公立医院中，管理人员并没有真正理解绩效考核。许多医院的绩效评估只涉及收入支出方面，且仅按一定比例提取奖金，这并不能真正反映出工作的强度、工作效率和风险系数。这也有助于某些“混合资历”的人获得成功，这种人在工作中并不积极，甚至是被动的。而管理人员没有明确的分管范围，没有纠正这种陋习的决心以及相应的策略，影响绩效考核的实施。
4.绩效考核需要不断适应新的内外部环境良好的绩效考核管理方法不仅是医疗业务中的重要方式，也是量化医务工作者价值的直观体现。绩效考核在医院管理考核中的应用变得愈来愈完善，原始的考核管理方法必须进行更新。近年来，绩效考核管理信息系统在医院的建设越来越多，证明绩效考核逐步推广，但是，由于外部情况和内部需求的不断变化，在绩效评估管理系统适应期间，大量的医院从业者由于不适应绩效考核所带来的转变，工作压力增加。加之内外部环境一直在变化，绩效考核还需要不断进行调整、完善，以便增强适应性以及可变性，这一过程不是短短几年就可以实现的。
四、公立医院绩效考核的优化措施
1.加强绩效考核的团队建设及业务能力绩效考核团队成员不应在医院内选取对业务及管理毫无了解的人员，而应该熟悉医院的内部运营流程，善于总结工作中所遇到的问题，积极解决各种绩效考核所带来的矛盾。构建一个完整的绩效考核团队，这就需要医院付出时间，设立专岗专人，不但要向绩效考核好的医院进行学习，还应定期聘请专业人员对绩效考核部门进行培训，了解最新的管理方法，组建专业的、高素质的绩效管理团队。加强团队的梯队建设，避免无人可以分担的情况发生。针对目前的情况，医院招聘要有意识地引进卫生管理专业人才，采用双管齐下的方法，可以使绩效考核体系流畅、顺利地执行。
2.所有科室参与绩效考核的规则制定绩效考核的规则必须满足医院运营的需要。在制定绩效考核方法时，应优先考虑医院的优质科室需求，优先制定此科室的考核机制。以此为点，再制定与此科室紧密联系的科室考核细则，以点带面地完善考核制度。但是医院也在引进新的技术，增加新的创收点，因此会划分一部分资源到这类科室，也需要针对性地制定考核办法。在考核细则的制定过程中，需要听取各科室的意见，针对各自的需求进行量身定制，不宜统一使用标准。让每个部门熟悉绩效考核的目的，以及医院的发展策略，这样各部门的考核细则就更贴近于实际应用，从而避免信息不对称、资金流失、绩效分配不合理，以及执行过程中的不流畅问题。
3.充分利用信息系统，搭建信息网络平台如今是大数据时代，信息系统已成为各单位的重要基础。建立绩效考核信息平台，可以加强数据的采集与分析，还可以减轻绩效的核算工作量，提高效率。以这样一个信息平台作为绩效考核有效的工具，扩大绩效考核的信息采集范围，实现绩效考核的高度信息化及自动化，不仅绩效的结果透明，可以做到有数据可依，做到绩效考核的及时性，并使医院的整体管理也变得更加精致、专业和现代化。
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一、具体操作过程
（1）准备阶段。该阶段要求考核者、被考核者、考核结果的管理人员及其他接触人员正确认识该方法的评估目的与作用，进而建立起对该考核方法的信任。（2）考核阶段。首先，组建考核队伍。考核须征得被考核者的同意，这样才能保证被考核者对最终结果的认同和接受；其次，对考核者进行360度考核技术的培训。实施培训是为了避免考核结果受到考核者主观因素的影响，它要求企业根据本组织的情况建立相关模型要求，并进一步设计360度反馈问卷；再次，实施考核。为了能够获得较真实的信息，要求采取匿名方式填写问卷；最后，统计并报告结果以及管理部门针对反馈的问题制定相应措施。（3）反馈和辅导阶段。在此阶段，要特别提到的专家或顾问在反馈辅导谈话中的作用，他们可以帮助被考核者更好地去阅读、理解以及充分利用360评估和反馈报告。另一方面，他们的到来也为辅导谈话营造一种较“安全”的氛围，考核者不用担心是否会由此而受到惩罚，以便能与被考核者进行更深入的交流。
二、优缺点
1．优点。（1）方法简单，易操作。在使用该方法进行考核时简单易行，无需复杂的专业知识，考核者一般只需表达自己对被考核者的真实评价即可。（2）公正。能够获得较全面的考核信息，打破由上级考核下属的传统考核制度。（3）员工参与考核，可以提高员工的自我发展意识。考核过程实际上是员工参与管理的过程，这在一定程度上增强了员工们的自主性和对工作的控制，员工既作为考核对象又作为被考核对象，在进行对他人考核同时又接受着他人的考核，员工可以清楚地看到自己在日常工作中的不足，在充当他人的“镜子”的同时又从他人这样一面“镜子”中吸收经验以提高自己的能力并且促使着整个团队能力的提高。（4）强调团队和内外部顾客的互动。在360度绩效考核中，客户的评价对从事服务业、销售业的人员特别重要，因为他们对员工的实际表现最有发言权。
2．不足之处。（1）考核成本高。当一个人要对多个同伴进行考核时，时间耗费多，由多人来共同考核所导致的成本上升可能会超过考核所带来的价值。（2）公正并非绝对。360度绩效考核法虽然涉及的考核对象较多，但其公正性不是绝对的，考核可能受到个人感情的影响。（3）考核培训难度大。组织要对所有的员工进行考核制度的培训，由于所有的员工既是考核者又是被考核者，因此，培训的过程是较复杂的，无论哪一个个体，都很难在作为考核者与被考核者角色之间理性地看待问题。
三、应注意的问题
（1）做好充分的前提准备。领导的重视程度、考核制度是否严格、计划是否周全、考核培训是否到位，这些看上去复杂、琐碎的前提工作更需要组织进行精心地安排与实施。（2）要正确看待360度绩效反馈法的价值。要注意的是，如果简单地将360度评估和反馈方法用于评估目的，不仅不能给企业带来预期的效果，而且还有可能产生许多诸如人际关系矛盾、劳民伤财以及降低人力资源部和高层领导的威信等负面影响。（3）建立适宜的组织文化。360度绩效考核并不是“万能”工具，应考虑到员工的特性。解决这一问题可以从企业的组织文化建设入手，特别是要预先在组织文化方面建立一个对360度绩效考核系统的支持系统，提高组织对实施360度绩效考核过程的准备工作水平和接受认可程度。（4）要对考核者保持足够的信任。通过操作细节和整个实施过程中的不断沟通，使员工建立起对上级的信任和对反馈中组织所承诺的程序公平的信任，从而对反馈保持开放接受的态度，克服对该技术的抵触情绪。因此，刚开始实施360度绩效反馈时，最好只以能力开发为目的，而不作为考核、晋升的依据。这样，员工能较容易地接受并认同这个技术，然后，再逐步将其应用领域进行拓展。（5）360度绩效考核评估需重视沟通。沟通的形式可以采取面谈，面谈应该真诚，做到对事不对人。面谈的目的要明确，避免算旧帐。面谈时注重倾听，保持双向交流，以鼓励为主，讲究艺术性，不仅要找出毛病，更要诊断出“病因”。
参 考 文 献
[1]廖泉文．人力资源管理[M]．北京：高等教育出版社，2003
[2]张玉会，石磊石．浅谈360度绩效考核[J]．商场现代化．2007（10）
[3]周莹，刘欣岩，舒畅．360度绩效考核方法研究[J]．企业科技与发展．2009（6）
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1.大型综合医院绩效考核指标设计的指导思想
第一，医院作为社会医疗保证体系的核心和直接执行单位，在新医疗改革的方案的指导下应该始终坚持以病人为中心，保持医疗单位的公益性和社会效益。第二，支持国家根除长期以来“医药养医”的弊病，逐步取消医院药品加成收入。第三，推行医务人员聘用制，形成能上可下的岗位管理制度。第四，支撑医院技术更行和健康可持续发展。
2.确定医院绩效考核的关键指标（KPI）
绩效考核的关键指标指在整个绩效考核体系中居于核心位置的考评指标，这些指标将直接影响企业（医院）的经济效益和社会效益，是制约医院发展的核心因素。常用的评分制度有百分制和十分制，根据医院具体考核情形可以自行设定。
根据现代企业管理制度的一般特点和医院企业单位的特殊性，这里建议将其评价体系划分为工作量、医疗服务质量、工作效率、服务行为规范、成本考核五个维度。在医院绩效考核关键指标中将其划分为以下几个类别分别规定具体内容进行考核评估。
2.1临床科室及其医疗组
大型综合医院里临床科室及其医疗组医生的工作是其医院工作之根本。该部分工作将直接影响到医院的经济效益、社会评价及发展规划，在考核体系中建议列为重中之重[2]。在工作量的划分上可以设定季度或月出入院人次，门诊量，手术治疗次数等基本考核指标，在教学医院还应设计如授课次数、讲座次数、科研成果（的数目、等级，申请课题数量及质量）等。医疗服务质量可以设计为诊断符合率、患者治愈率、患者好转率以及危重症患者抢救成功次数（率）、被评全院甲等病例数目、用药合理性等。工作效率可以从医疗文件书写和科室日常单据归档的及时性、病床周转率、平均手术人次、治疗及时性、门诊病人等候和治疗时间等方面来评分[3]。服务行为规范则设计医院规章制度的遵守性、廉洁行医标准、患者满意度、患者投诉率等。成本考核中设计治疗手段的收支结余和医疗成本控制评分。
2.2护理组
在当今国内医患关系日益紧张的境况下，护理人员因为在治疗过程中与患者及其家属接触最为频繁，护理人员的工作重要性越来越受到重视。工作量考核可设计平均护理治疗次数如日平均针刺量、月夜班次数、患者周转率等。服务质量考核指标可分为护理文件书写合格率、护理差错事故发生率、病区管理、消毒隔离质量、医疗垃圾分类与毁形、基础护理合格率、危重病人护理、级别护理合格率、急救物品与器材完好率、核心制度执行率等指标。服务效率可以从护理文件书写及时性、健康教育宣讲到位率、基础治疗的及时性等方面评估。服务行为考核指标设计法律法规及医院规章制度的遵守，医疗核心制度、服务规范、物价政策的执行、廉洁行医以及患者满意度、患者投诉率等。成本考核则应参照临床医生组指示严格实行成本控制，核算收支结余。
2.3医技科室（如影像科、检验科、病理科）
在大型西医综合医院中各种医学先进仪器的检查核化验结果是帮助临床医生判定疾病的重要依据。尤其是在大型三级甲等医院中，医技科室的收入和诊断准确性是影响医院发展的重要环节。在对这些科室工作量考核上设置核准科室月或季度平均医学检查人次或检查项目数是其工作量考核基本环节。对服务效率的考核则设定如患者平均等候时间、患者检查时间、检查报告单出具及时规范性等指标。服务行为考核指标仍以遵守法律及医院规章制度、廉洁行医、患者满意度、患者投诉率等。成本效益考核指标则根据科室现状核定各考核单元基本收支结余，考核实际收支结余和可控成本的增减情况。
2.4后勤、行政科室（如人事科、医务处、后勤部、食堂等）
后勤、行政科室是医院必不可少的职能部门，它们是保证整个医院安全顺利运行的基本保证。在工作量考核中首先要明确不同部门工作职责及工作任务，对其职能履行和任务完成情况进行考核。服务质量考核指标要设计差错事故发生率、医院技术职称与学历的评估、各项报表数据的及时性与准确率等。服务效率考核指标可以设计服务工作及时到位性、各项工作任务及时性、各项便民惠民措施落实到位状况。对其服务行为考核指标首先要考核对法律法规及医院规章制度的遵守，医疗核心制度、服务规范、物价政策的执行、廉洁办公、患者和员工的满意度和投诉率等。对其成本效益考核责核定其可控成本支出，考核实际支出与结余的动态增减状况。
3.大型综合医院实行绩效考核过程中容易出现的问题
3.1单方面重视经济效益的提高忽略了社会公益性
我国人民群众在选择就医之时往往过分迷信大型三级甲等医院，该部分医院往往病源充足，医院在进行绩效考核的过程中过分强调经济效益，甚至出现科室病床医疗组实行承包的状况。各个医疗组为了增加收益，大量收入病人，而医护人员短缺，容易造成医院整体诊疗水平的下降和医疗事故的发生率的增高
3.2绩效考核制度过分严厉，医务工作者工作性不高。
部分医院在进行绩效考核制度设计的时候往往关注于对违反制度或不能完成工作目标的科室进行处罚，而对于工作突出、服务质量好的科室未能进行有效加分和补偿。这种考核制度造成医务工作人员普遍存在多一事不如少一事，多做多错，不做不错的想法，严重限制了其工作积极性，不利于科室工作的开展。
3.3绩效考核制度趋于形式，可执行度不高
总之，新的世纪我国医疗事业飞速发展，各个大型综合医院之间的竞争越来越激烈。建立现代医院管理制度，认真实行医院绩效考核是我国当前进行医疗改革的重点内容之一，是关系医院的长期健康可持续发展的大事。
参考文献：
