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2．采购模式分析
由于配网物资招标采购原来采用集中批次招标的管理方式，各单位在考虑计划申报均有不同程度的预留，整个供应链中的各单位成员间常常缺乏很好的信息沟通与协作机制，由于采购的不确定性，物资需求在逐级上报的过程中被逐级放大，产生较为明显的牛鞭效应。直接造成了配网库存资源的大幅增加。
3．计划执行分析
配网物资计划执行率较低。配网物资计划申报和执行编码范围偏差较大。如，柱上断路器类申报的物料数量为22项，领料使用的物料数量为10项，占申报物料的45%；通过分析可知，配网物资的计划申报和执行一致性差，导致计划执行率低。
二、主要做法
1．创新标准化设计实现物料通用互换
（1）通用化初步选型。分析以往物资使用情况。通过统计从近2年中配网物资计划申报和物资领用的频度，按通用性进行排序，形成通用性分析表作为参考。相关部门共同参考通用性分析表和以往的配网标准化成果，以全面落实资产全寿命周期管理为主线，坚持安全性、先进性、适用性、经济性原则，注重节能环保，兼顾环境协调，结合当地电网实际，按照优化设备序列、简化设备型号的原则，分专业、按类别编制形成配网通用物资列表。（2）通用设计标准修编。按照配网物资通用化初步成果，结合配网工程通用设计和配网规划和供电典型模式研究，开展配网工程通用设计标准修编工作。最终形成配网工程标准化通用设计（配电分册、线路分册）。制订了导线选型原则、电杆选型原则、电缆选型原则、中压配电设备选型原则、接户线选型原则等配套选型原则，极大地提高了配网物资的通用互换性。
2．固化技术规范书提高计划申报效率
根据配网通用物资列表，对照配网工程通用设计标准，结合电网建设、运行的实际，进一步开展技术规范书固化工作，将固化技术规范覆盖到全部配网物资，形成技术规范的ID对照表。在计划申报过程中，需求单位不需另行编制技术规范，提高了计划申报效率，同时也减轻了技术规范书编制、审查的工作量。
3．借助信息系统强化物资通用化管控。
（1）改进计划管理方式。针对配网物资协议库存计划管理特性积极探索管理思路，持续改进物资计划管理工作方式，充分应用信息化手段支撑配网物资协议库存计划申报，优化调整ERP系统功能，加强信息系统计划审核流程节点管控，严格控制需求单位配网物资计划提报范围。
（2）自动实现标准物料比对。在SAP物资集约化系统内，拓展部分功能，能够实现自动比对，在需求单位提出物资需求时，SAP系统能够自动提示物资的标准化（通用化）情况。
（3）引入目录外审批流程。针对目录范围外的配网物资，系统引入需求主管部门特批流程，由技术主管部门确定物资技术标准与采购计划有效性，加大了对非通用物资的管控，推动通用化物资的应用。同时保障部分技术特殊要求物资采购与供应。
4．运用需求侧管理严控物资计划执行
（1）提前介入协同管控。按照配网物资每年固定协议批次招标计划的安排，采用了年底集中重点申报、年中适量增补的计划申报方式。根据项目储备、综合计划及批次计划安排，设定配网物资计划管理的重要节点，对各节点关注事项进行明确，并确定由节点事项归口管理部门发起，对关键节点工作结果告知相关部门，相关部门根据各部门工作内容，落实完成相关工作。
（2）创新模块化管理。按照物资需求模块化与物资计划相结合的管理方式，以设备、材料相组合的方式建立模块。需求部门只要按照已经“打包”好的模块化物资数据，按照计划上报流程录入系统，实现快速的计划上报，同时也避免了结构型缺货及计划上报错误的发生，打破物料品种之间的界线，把企业生产过程中所涉及的所有物资，包括设备、材料、配件等，在逻辑上视模块化的物资为一个物料，有利于计划的全过程管控。以台区模块为例，结合配网通用化设计，针对不同的容量，将一个配变台区所用的物资作为一个模块，需求单位只需上报台区容量及台区个数，就可以完成整个台区中所涉及物料需求的申报工作。
（3）综合分析需求用量。准确的物资需求预测是有效掌握物资未来需求，保证物资及时供应的前提。浙江公司转变原先批次计划申报中仅依据项目进行需求分析的工作思路，以历年系统领用数据为依据，结合综合投资计划和财务预算，采用历史数据分析法，来综合确定协议库存需求计划。物资部门从信息系统中导出近几年的物料凭证，统计出各种型号物资历年领用数量，提供需求部门作为参考。需求部门统一按照省公司配网通用化物料编码根据历年物资领用量和年度配电网投资规模，计算出下一年度的招标需求基准量。再在预测基准量的基础上，考虑一定的增量，以形成协议库存招标批次间的余量滚动、衔接循环。
（4）分级开展平衡利库。根据“先利库，后采购”的原则，开展各级需求单位的平衡利库工作。物资部门根据各需求单位提出的物资需求，分级组织开展需求审核和平衡利库工作。各单位项目主管部门负责物资需求的核对和确认，物资部门会同项目管理部门和需求部门，召集履约、仓库管理人员采取分级的方式进行平衡利库工作，对照库存可用资源进行充分核减，形成最终经平衡利库后的物资需求。
（5）内外部协同配合。内外部协同管控是优化物资供应链的重要保障，强化物资供应链相关各部门、单位的共同参与，从需求预测、计划申报审查直至计划执行情况的分析，通过外部各部门（单位）、内部物资各专业的协同配合，进一步优化物资供应链。通过同一物料编码不同ID技术规范书的编制，实现前期计划精益管控促进后期履约顺畅。在技术规范书ID固化过程中，通过技术、设计、需求等部门（单位）的协同，在同一物料无法区分具体参数的情况下，通过技术规范书ID的固化，实现了物料加技术规范对应到实际的需求，减少了后期履约的难度。通过协议库存招标标包的优化划分、创新统购统配供应模式的开展，实现后期招标履约管控保障前期计划执行。在协议库存招标标包划分中，在招标采购环节，充分考虑各种规格需求预测可能存在的偏差，通过同一标包涵盖同类物资的所有规格，以标包金额作为合同依据的方式，弥补需求预测时物资结构可能存在的不足；在履约环节，创新开展统购统配，实现省公司统一采购统一配送，弥补了不同地区需求预测时的差异。
三、主要成效
1．减轻设计压力，提高物资计划准确率。通过采用通用化设计成果，设计人员直接选择配网项目所涉及的模块，查找所附物料清单，可便捷准确地选择物料，避免个体理解偏差造成的选择性错误，大大提高了物料申报和执行的准确率。截至目前配网物资计划申报准确率达到了100%。
2．整合和减少物料编码，提高计划申报标准率。通过已开展的配网物资通用化工作，物料品种大大减少，极大地提高了配网物资的通用互换性。
3．固化技术规范书，提高计划申报效率。技术规范书固化后，根据通用物料编码--技术规范的ID对照表，可直接上传技术规范ID，大大提高了计划申报效率；同时也减轻了技术规范书编制、审查的工作量。
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是项目管理的核心部分之一，计划是整个项目进展的导向。设计计划管理主要包括产品设计线表计划管理、技术协议谈判计划管理、设备资料供图计划管理、详细设计图纸送审/G版图计划管理、生产设计模型平衡计划管理、生产设计图纸计划管理、MP/POR计划管理、计划考核管理等内容。通过对计划管理内容的梳理，逐步形成了设计院内的设计计划管理业务流程。
2.1产品设计线表计划
产品的设计线表计划主要针对各船型的首制船在设计院内部编制的设计线表，确定各专业室的详细设计、生产建模、生产设计出图等关键节点，通过节点来控制设计的整体进度。一般首制船的总设计周期为10个月，其中详细设计周期为6个月，生产设计周期为6个月，详细设计与生产设计并行周期为2个月。由于船舶市场竞争激烈，营销部在接船时会过多考虑船东的要求，压缩设计和生产的周期以满足船东要船的时间。计划员在编制院内计划时就会适当压缩设计周期，运用并行协同设计的方式压缩设计周期。
2.2设备技术协议谈判计划
设备技术谈判是船舶详细设计的开始，设备技术谈判对船舶设计至关重要，不仅关系到船舶的性能，并关系到产品的成本。根据产品设计线表主计划，计划员按照厂商表内、厂商表外设备清单编制设备谈判计划。船型首制船一般为开工前10个月开始，后续船开工前6个月开始进行设备谈判以及技术协议的签订。计划员按照项目的开工时间、设备的重要性和系统设计的顺序倒推编制设备谈判计划，而设备的POS文件的提交时间为设备谈判计划前10d。由于厂家和自身的原因，对设备技术协议的签订过程控制比较困难，一般采取看板管理，由计划人员定期更新看板中的谈判时间、技术协议签订时间和技术协议提交SEM系统时间，以保证设备技术协议按计划签订。
2.3设备资料供图计划
设备资料的供图计划主要包括设备认可图、设备工作图、设备完工图。设备资料的供图计划管理对后续设计的详细设计图纸送退审以及生产设计建模出图起至关重要的作用。计划员将根据技术协议签订的具体签订时间往后推20d要求设备厂家提供认可图资料，设备工作图的供图时间为认可图意见关闭后15d，设备完工图供图计划为试航前2个月全部提供完成。由于设备资料的供图时间比较紧，国内的厂家提交设备资料不及时，对设计的影响比较大，“供图预警机制”和看板管理是必不可少的解决方式，经常会采取双周供图滚动机制进行每周报警。
2.4详细设计图纸送审/O版图计划
详细设计图纸送审/O版图是设计人员进行生产设计的基础，所以合理编制详细设计图纸送审计划/O版图计划是进行生产设计的关键。详细设计图纸送审计划根据设计院产品设计大日程计划、设计主节点计划标准和详细设计关键图纸的先后顺序进行计划的编制和平衡。详细设计的O版图即详细设计的清洁版，是生产设计建模出图的输入。详细设计图纸送审结束后，船东、船检进行图纸退审，设计人员对退审意见进行回复和关闭后，进行最后O版图的出图。O版图的出图计划一般按照图纸送审结束后一个月进行编制O版图的初步计划，后续根据退审情况以及意见回复情况进行动态调整，但是必须满足设计院的大日程计划。
2.5生产设计模型平衡计划
生产设计模型平衡是生产设计出图的基础，保证船舶设计的合理性和准确性，避免生产过程中由于设计原因产生的返工。模型平衡的原则：根据产品设计线表主计划，按分段总段划分图、区域划分图、搭载网络图，根据搭载顺序，确定生产设计模型平衡的区域计划。首先，确定各区域平衡计划节点包括结构建模开始时间、结构背景提供时间、结构建模完成时间、舾装建模开始时间、舾装建模结束时间、区域平衡时间、开孔/加强提供时间、出图前平衡时间。结构背景提供时间一般在建模开始后15~20d内完成；舾装建模开始时间即结构背景提供时间；区域平衡时间在舾装建模结束时间2~3个工作日进行区域平衡；区域平衡后5个工作日为开孔/加强提供计划时间；区域平衡后10个工作日为出图前平衡计划时间。由于模型平衡后，经常会发现平衡的内容由于专业室的疏忽或者牵涉的专业较多等原因，导致模型修改不到位的问题。计划管理需要进行模型平衡后的检查确认工作，保证模型的准确性。
2.6生产设计图纸计划
生产设计模型平衡后，将进入生产设计出图阶段。根据项目中的设计图纸目录，计划员编制生产设计图纸计划。计划员根据公司生产先行中日程计划以及各类图纸标准提前期，在公司SEM系统中生成设计图纸的发放计划。生产管理部通过与生产部门、设计院沟通协调后确定的民船首制船标准提前如下：1）船体切割、加工、组立、相应工艺图，以相应最早分段切割（A）时间提前10d；船体出库单以相应分段切割（A）时间提早12d；钢板BOM以相应分段切割（A）时间提早20d导入SEM；船体涂装图以相应分段涂装（E）、总段涂装（H）时间提前30d；2）C阶段图纸，制作图以及相应工艺图以相应分段组立舾装（C）开始时间提前45d，安装图以及相应分段工艺以相应分段组立舾装（C）开始时间提前20d；3）B阶段图纸，制作图以及相应工艺图以相应分段预舾装（D）开始时间提前45d，安装图以及相应工艺图以相应分段预舾装（D）开始时间提前20d；4）P阶段图纸，制作图以及相应工艺图以相应总段舾装（G）开始时间提前45d，安装图以及相应工艺图以相应总段舾装（G）开始时间提前20d；5）D阶段图纸，以该区域里最后一个总段搭载（K）开始时间提前45d；6）分段U单元图纸，制作图以及相应工艺图以相应分段预舾装（D）开始时间提前45d，安装图以及相应工艺图以相应分段预舾装（D）开始时间提前20d；7）总段U单元图纸，制作图以及相应工艺图以相应总段舾装（G）开始时间提前65d，安装图以及相应工艺图以相应总段舾装（G）开始时间提前20d；8）区域U单元图纸，制作图以及相应工艺图以该区域最后一个总段搭载（K）开始时间提前60d，安装图以及相应工艺图以该区域最后一个总段搭载（K）开始时间提前20d；以上标准可以随着公司生产节奏的变化以及设计的进度进行阶段性的调整，保证设计出图和生产的进度要求。
2.7POR/MP计划
由于以前的设备订货计划主要靠设计部门按照生产管理部的生产大节点编制设备订货，会经常出现设备订货晚和过早的问题。设备订货晚会导致生产节奏脱节，设备订货太早可能会导致仓库丢失等现象。为了解决这个问题，我司利用SEM的订货系统进行控制订货的计划。SEM中的POR就是设计采购订单的需求，即设计部提供给配套部的采购号船的物资依据。MP就是物资计划，即设备或者材料的采购计划。MP的计划是通过PND（现场需求日期）和LEADTIME（采购周期）由SEM系统精确的自动计算出物资采购计划，做到采购的JIT。设计院所、配套部和生产管理部共同编制完善准确的MP计划是保证配套及时订货和设备及时到厂顺利生产的保证。
2.8动态计划
对于设备技术协议谈判计划、设备认可图退审计划、POR发放计划、详细设计送退审计划、详细设计O版图计划、生产设计建模平衡计划、施工图出图计划等各产品计划，若因船东/船级社退审、设备资料供图、设计专业自身等原因，无法满足相应计划，专业室必须提前14d进行计划延迟申请。由设计管理部计划运行室和生产管理部（海工项目部）协调同意后方可进行计划延迟，以保证生产部门的生产计划顺利完成。2.9计划考核计划考核管理就是通过对设计研究院产品设计任务计划完成情况的过程跟踪和考核，更有效地推进设计研究院产品设计任务有序、节拍化开展，提高计划执行率，确保公司经营计划的顺利实现。设计计划管理以考核为手段，通过对设计院所专业室进行周度和月度的考核，促进各专业室对项目计划的及时完成，保证公司的经营生产任务顺利完成。
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冲压件生产计划是基于安全库存的滚动式生产计划。因此，在计划编制前需要根据生产实际情况确定每种零件的安全库存警戒线。为了保证安全库存的合理性，对于有生产淡旺季的企业，应根据市场情况制定不同产量下的安全库存，以保证在不同时期使库存资金占用处于合理状态。另外，还要结合零件使用频率利用ABC分类法对各种零件进行分类管理。对于使用频率较高的A类零件，在计划编制时可以考虑分批投放；对于使用频率一般的B类零件，可以按照生产周期进行投放；对于使用频率较低的C类零件，可以根据预算大纲一次性投放。在确定了每种零件的有效产能、经济批量、安全库存警戒线、投放标准之后，就可结合预测需求数量、需求时间、板料到货时间等进行冲压件计划的初步编制。
3计划优化
在初步编制完成后，我们需要对生产线作业平衡、工位器具数量分别进行定量评估，以保证计划的指导性和可执行性。生产线作业平衡包括线内作业平衡以及线体间作业平衡。线内作业平衡主要是指计划作业时间和实际要求工作周期的平衡。即将计划数量和产能相互匹配得出计划生产时间，再将其与实际要求的工作周期进行比较。如果小于要求周期，则可满足生产要求；如果大于要求周期则存在产能不足的问题，需要加班生产或委外加工。线体间作业平衡是指对各条生产线的计划作业时间进行平衡，避免线体间工作时间差异过大，导致生产资源浪费。工位器具数量的评估是指对计划中各种零件需求的工位器具（特别是通用料框类工位器具）数量进行估算，确保每种零件生产完成时有足够的空工位器具承装零件。在实际操作中，可分别计算出计划中每种零件所需的工位器具，对所需工位器具数量进行分类累加，再结合现有空工位器具、周期内回转工位器具，计算工位器具是否可以满足计划需求。
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（1）工程建造一级进度计划。
在工程前期阶段确定建造工程的总体工程进度。它规定了工程总的进度目标及工期安排、关键线路、项目主要里程碑，对主要风险进行了分析。由业主公司，是编制工程二级进度计划的基础。
（2）工程建造二级进度计划。
二级进度计划是由工程总承包方编制和，它是在一级进度计划基础上的细化。该计划的主要内容包括：二级进度计划主要里程碑、核岛、BOP和常规岛设计、制造、设备交付、土建施工、安装施工、房间移交、调试、系统移交、TOTO时间要求。二级进度计划是编制工程三级进度计划的基础，也是编制其它计划综合考虑的要素之一。
（3）工程建造三级进度计划。
三级进度计划是工程总承包单位与土建、安装分包单位签订工程分包合同的进度计划。由分包单位根据二级进度计划编制的，明确了合同范围内各安装区域的主要施工活动、系统移交目标日期等重大项目，内容涵盖上游图纸、设备、材料供应以及土建区域\房间的交付、下游系统调试等外部接口信息。其内容比二级进度计划更加详细、全面、具体，本计划对施工活动进行了细化和逻辑关系的严密、合理的加载，以充分使计划能合理控制和有效组织指导施工。三级进度计划体现了各施工逻辑关系和关键路径等。其时间和工期满足二级进度计划要求。它是编制总体人力动员计划、劳动力计划、人员培训计划、工机具进退场、非永久性消耗材料等计划的基础。
（4）四级计划母本。
分包单位编制的指导工程施工、工程进度控制、工程协调等各方面工作进行的总体控制计划，对整个施工活动过程的管理计划。在建造三级进度计划的基础上，对施工活动进行进一步的分解，按照厂房、工作包、施工标高、施工区域等对各专业进行步骤的细化，从文件准备到最后安装完工报告的编制、，都做了具体时间安排。它是编制年度计划、六个月滚动计划、系统完工计划的基础文件。
（5）四级计划（年度计划）。
四级计划母本的表现形式之一，在其基础上截取一年的施工作业活动，由分包单位编制，由工程总承包单位审核和正式，作为年度施工活动完成情况的参照计划。
（6）五级计划（六个月滚动计划）。
四级计划母本的表现形式之一，在其基础上截取六个月施工作业活动，由分包单位编制，是具体的为生产和施工服务的计划文件，定期更新、编制、审批、，对过程进展实施动态管理，所反映的工作开展情况符合现场实际情况，是指导各施工队/厂编制施工计划的基础性文件。六个月滚动计划所反映的施工周期为六个月，由分包单位每月15日开始编制、每月25日以提交总承包单位。其中第一月反映过去施工阶段的累计施工进度，第二、三月为执行月，第四、五、六月为预测月，对未来要开展的施工活动所需要解决的先决条件予以预测。从上游文件的接受、物项的现场交货、现场设计、现场预制、安装、回路试压、各种文件、报告的编制、提交等活动都囊括其中。
（7）六级计划（双周滚动计划）。
六级计划由各施工队/厂编制、的周施工作业计划。该计划编制的依据是分包单位编制的安装五级进度计划，将月计划完成的指标分配到每一周来完成，综合考虑现场房间状态、材料和文件准备状态、班长日报反映出的现场实际情况等，计划出下周可以安排的工作。它反映未来两周的工作活动内容，即双周滚动计划。在编制该计划时，要考虑到各种变更因素，可以具体到每一个安装步骤，每周编制。
（8）安装系统完工计划。
安装系统完工计划由分包单位编制和（此计划编制开始时间为第一份EESR提交前6个月），该计划包括了每个系统的主要活动项目和相关信息，管道水压试验计划、系统EESR目标日期等。每月编制一次，提交总承包单位。其主要内容包括：（a）各系统涉及的工作包安装进度信息；（b）EM4包回路水压试验活动；（c）各系统、各工作包EESR目标日期、实际完成日期。（d）各系统符合性检查日期。
（9）房间移交计划。
土建分包单位根据现场施工进展情况，以及后续施工计划安排，每月编制房间移交计划，并提交总承包单位。在房间移交之后，安装分包单位将进行安装施工活动。
（10）房间返移交计划。
在房间移交后，安装分包单位将在该区域实行安装施工，在对移交后房间实行保护的情况下，精心施工，保持房间清洁。在安装完成后，土建单位将进行第二阶段装修或其它土建施工活动。在安装工程收尾阶段，考虑到该房间所有施工活动结束日期的前提下，每月20日安装分包单位将编制房间返移交计划，并提交总承包单位。
（11）核清洁计划。
在房间返移交后，土建单位将在该区域实行二阶段装修等施工活动，在对房间内设备进行保护的情况下，精心施工。施工完成之后，将进行核清洁。核清洁计划由土建分包单位编制，并提交总承包单位。
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一、施工计划的编制
施工计划的编制要遵循下列要求:
1、符合实际施工的要求。要掌握有关工程的施工合同,规定、施工组织设计及其技术资料、工程性质规模、工期要求。了解施工条件和劳动力、机械设备、材料等资源情况。
2、均衡、科学地安排计划。综合平衡是计划管理的核心,也是计划工作的基本方法。要统筹兼顾全面考虑,搞好施工任务与劳动力、机械设备、材料供应之间的平衡,科学合理地安排人力、物力。
3、积极可行,留有余地。所谓积极,就是既要尊重规律,又要在客观条件允许的情况下充分发挥主观能动性,挖掘潜力,运用各种技术组织措施,使计划指标具有先进性。所谓可行,就是要从实际出发,充分考虑计划的可行性,使计划留有充分余地,防止指标过高而挫伤执行者的积极性。
4、计划指标要明确具体,做到长计划、短安排,年度计划要保证合同工期的要求;季度计划要保证年度计划的完成;月份计划要保证季度计划的完成;避免各类计划之间的脱节。
5、突出重点。一般工程应受重点工程的制约;附属工程应受主体工程的制约;单位工程计划应受项目总进度计划的制约。
二、施工计划的实施
施工计划的实施就是施工活动的进展,也就是用施工计划指导施工活动,落实和完成计划。为了保证施工计划的实施,保证各进度目标的实现,必须着重抓好以下几项工作。
1.做好计划交底,全面实施计划。要使有关人员都明确各项计划的目标、任务、实施方案和措施,使管理层和作业层协调一致,充分发动群众,调动全体员工的生产积极性,将计划变成职工的自觉行动。
2.签订承包合同或下达施工任务书。施工任务书是向班组下达任务实行责任承包、全面管理和原始记录的综合性文件。施工班组必须保证指令任务的完成。施工队和作业班组之间分别签订承包合同,按计划目标明确规定合同工期、相互承担的经济责任、权限和利益。
3.调度工作是施工计划顺利进行实施的重要手段,其主要任务是掌握计划实施情况,协调各方面关系,采取措施,排除各种矛盾,加强薄弱环节,实现动态平衡,保证完成施工计划和实现计划目标。
4.施工计划一旦批准,就成为施工单位必须履约的具有法律效力的合同文件之一,施工单位应严格执行,若要修改应按规定的程序进行。作为施工企业内部施工生产活动的依据,应该紧紧围绕计划目标,认真贯彻执行已定施工计划,保证各种计划前后上下相互衔接,形成连贯性,始终保持计划管理的权威性。
三、施工的计划的检查
在施工计划的实施进程中,为了进行进度控制,应经常地、定期地跟踪检查施工计划的实际进度情况。发现问题,及时采取措施加以解决。
1.跟踪检查施工计划实际进度。这是项目施工计划控制的关键措施,检查和收集资料的方式一般采用进度报表方式或定期召开进度工作汇报会。为保证汇报资料的准确性,计划工作人员要经常到现场察看和掌握施工计划的实际进度,做到心中有数。
2.整理统计检查数据。对检查收集到的数据资料进行整理、统计和分析,形成与计划具有可比性的数据资料。一般可以按实物工程量、工作量和劳动消耗量以及累计百分比整理和统计实际检查的数据,以便与相应的计划完成量相对比。
3.对比实际进度与计划进度。用施工项目实际进度与计划进度的比较方法进行比较。通过比较了解实际进度与计划进度拖后、超前还是与计划进度一致。一旦发现实际进度与计划进度不符,即出现进度偏差时,计划人员必须认真寻找产生偏差的原因,分析进度偏差对后续工作产生的影响,并采取必要的进度调整措施,以确保施工计划的顺利实施。
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2)编制统筹网络计划，调整主计划时
中交时间往往受限，使统筹计划不尽合理，而执行计划被动地受不合理的统筹计划限制编制，没有发挥承上启下的中间计划的作用，只是盲目服从第一级计划，因而成了空头计划、应付计划，实际操作不可行。例如A项目:工程管理公司到位后立即组织编制总体统筹网络计划。由于业主出于市场考虑，将中交时间限制在2004年3月28日前，给计划编制造成困难，在一些工作明显滞后，不可能按计划完成的情况下，也被迫生硬地安排了，高压配电柜3月初才能到货，却要求3月底中交，而正常情况下高压配电柜至少应在中交前3个月开始安装。可以想见，这样编出的计划在一段不长的时间后又成为了墙上的摆设，下一级执行计划即使按此进行安排，也是流于形式，难以执行下去。
3)统筹计划编制前缺乏与各专业的沟通协调
往往受编制时间、资料、经验水平等限制，简单套用以往经验，实际工作中计划讨论不足，第一版提交后就被搁置一旁，需要磨合的设计、施工、采购各环节不能紧密相扣，造成与实际进一步脱节。
4)统筹计划修改调整机制不够灵活
调整滞后，甚至在工程中、后期不再进行调整，成了虎头蛇尾的计划，实际实施过程变成走一步看一步，前期花大量的时间编制统筹工作，却没有起到应有的作用，浪费了宝贵的人力和时间。
2指导性和可操作性的建议
1)在实际工作中，项目主计划与工程实施情况经常有较大出入，这种情况应该说是正常的。
为了减少与实际情况的差距及便于调整，主计划应尽可能多地留有调整余地，并在设计、施工、采购等各专业人员到位后，立即收集资料，组织编制统筹网络计划，对主计划进行调整。此时计划应尽可能按实际安排，不要违反专业的一般工作逻辑，以便下一步计划有序开展。
2)根据经验和主计划，一般项目工期会确定在一个大致范围内
但因为每项工程都有与别不同之处，即使是同样工艺、规模的装置，有的平面布置不同，有的场地条件不一，建议不要在总体统筹计划未编制前强加长官意志，定下框框，给编制造成困难。应在编制初步完成，提交上级审阅，上级在科学、合理的前提下对压缩设计、采购和施工的时间提出意见，最终经讨论确定控制目标。目前常出现业主在计划编制前硬性规定工程中交时间的情况，然后统筹计划按此倒排，执行计划再按统筹计划倒排。倒排并非完全不可行，有时也取得了比较好的效果，能使各环节想尽办法挖潜力，工作安排得紧凑。但本人认为，至少应先排出第一版统筹计划，打好工作基础，在进行讨论时才按情况调整，提出对中交时间合理的限制要求。这时提出的调整要求往往比较合理，有一定可操作性，可按讨论结果进行合理倒排。工程前期工程管理部门组织设计、施工、采购人员反复讨论磨合，排出第一版统筹。但上级出于及时出效益考虑，在此时提出了苛刻的时间要求，使原来计划面临重大调整，只能按时间点倒排施工统筹。为了达到要求，一些必须的工序被略去了，不仅实际施工很困难，在随后进行供应、设计统筹时，也出现相关点不对应的问题。不实的统筹成了应付领导的计划，对上级造成误导，最终不利于上级对全盘工作的安排。本人认为，总目标确实达不到时，应该据实向上级反映，以便及时作出战略调整。
3)进行统筹计划时应邀请设计、供应、施工方参与讨论，往往需要多次调整才能得出合理安排。
对重要控制点要尽可能确定合理时间，使在未来计划调整中不做大的改动。只要主控制点能达到要求，整个项目就很有可能按计划实施完毕。
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在现代经济活动中，社会角色更加复杂、多样，行业之间、组织内部各组成部分之间，分工越来越精细，过程越来越复杂，协调关系越来越严密。要把这些繁杂的个体用科学的方法进行有机结合，使每个环节的工作不仅能够在时间、空间和数量上相互衔接，围绕整体目标协调工作，又能相对独立自由的履行自我职责，就必须由一种职能来构建整体框架，进而达到组织调控的目的，而在管理活动中，只论火电厂计划管理与风险管控的有机结合王剑（大唐太原第二热电厂）40有进行计划管理才能达到此目的。然而，企业风险无处不在，存在于企业的每一个角落，无论是宏观的管理活动还是微观的机械生产行为，都含有风险因素。当企业预见可能遭遇的风险，而事先没有任何“准备”时，等待企业的将只有遭受损失或者与机遇失之交背。因此，计划管理是风险管理的基础，为风险管理提供依据。风险管理又反作用于计划管理，为其制定目标界限，标定“零界点”。计划管理与风险管理共同指导企业生产经营活动，它们越来越被企业的经营者重视，影响企业经营成败的权重比例日益增大。
3火电厂计划管理与风险管控现状
由于电力系统的特殊性，我国火电企业基本上已形成较为科学全面的计划管理体系，但仍存在一些因领导者意识、专业人员岗位技能以及企业制度等原因，造成计划管理不能及时指导生产经营，甚至会产生误导效果的现象。而火电厂风险管理刚刚起步，除一些管理能力卓越的先驱者外，大部分电厂的风险管控机制功能尚不健全，建设一套适合自身发展的具有实用性的风险管控理念及方法还在摸索阶段。电厂中实施的管理方法，风险管控只是僵化的针对部门内部工作设立类似计划管理模式的风险管控，并未在企业整体层面上进行有针对性的宏观风险管理活动，风险管理往往是间接的、间断性的，缺乏前瞻性、系统性、全局性。现阶段大部分火电厂的计划管理和风险管控彼此单独行驶各自的职能，未形成相互融合的局面。计划管理不能有效地为风险管控提供依据并全面协调掌控各项管理工作，风险管控也无法对企业计划管理以及其他管理职能起到限定、指导与反馈作用。
4如何做好火电厂计划管理与风险管控
计划管理与风险管控的协调发展，是企业发展的客观需要，也是决定企业生产经营成败的主导因素之一，欲做好火电厂的计划管理与风险管控的有机结合，笔者认为需做好以下几点：
4.1提高管理者对计划管理的重视程度
现阶段，绝大部分电力生产还是由国家统一调控按需生产，自由化电力市场竞争生产方式刚刚兴起，还未达到左右企业电量生产的程度。正是在这种体制下，造成一些电厂管理者未清楚认识到计划管理的重要性，他们认为只要自己的发电机组安全可靠可随时接带电力负荷即可，生产多少电力完全是由国家来调控，认为“计划跟不上变化，编制计划没有意义”，这样一来，对于计划管理重要性的理解就变得肤浅，进而使计划管理的现实职能变得薄弱，不能起到全方位调控作用。因此，在企业内部，要提高管理层的计划管理意识，充分发挥领导作用，为有效的开展计划管理工作打下坚实的基础，为风险管控做铺垫。
4.2全员掌握计划管理基本技能
电厂具有复杂的生产过程，对于计划管理的专职人员，必须在拥有电力生产经验同时具备管理学知识以及相应的管理能力才能更好的胜任计划管理岗位，培养一个计划管理人才至少需要5年以上的时间。此外，计划管理不是一个人或者一个部门就能够做好的事情，需要每个部门相互配合，共同分析、制定计划，付诸实施并实时反馈。计划管理部门起到的是统领、指导、协调作用，而各个部门都是计划管理系统中的关键节点，直接影响全局计划管理的实施效果。所以，计划管理工作应作为企业管理人员的一项基本技能，而不应该只属于管理层。做计划管理培训时，应包括自上至下、从领导到基层员工都进行系统性的学习，包括计划方面、统计方面、财务方面以及生产经营流程方面的知识技能，成为全面应用型人才，更好的为计划管理工作做铺垫。
4.3强化企业风险管理意识
我国企业风险管理的发展及应用相对落后，大多数企业风险管理意识不足，具体的风险管理工作较为分散，虽然已渗透到各个部门中，但未搭建起一个相互传递信息并相互促进的网络，在处理风险时表现的较为被动。在实际工作中，可在企业内部构建风险管控平台，定期、汇总工作过程中的相关风险管控技术指标，并依据指标完成情况制定下一步的工作计划，这样便达到企业全员参与风险管理的效果，并且还能清晰的反映出企业发展时期的关键风险因素，帮助企业有针对性的制定相应计划和措施，尽早将有害风险降到最低。同时，还可便于发现企业管理过程中的优势，突出管理特色，使之成为自身的企业文化，进而转化成企业的核心能力。
4.4加强同行业间交流
管理方法并不是万能的，同样的管理方法不一定能够适合同行业间的不同企业。每个企业都有各自的特点，核心竞争力不同、经营理念不同，管理方法就会变得多种多样。电厂也不例外，在自己总结管理经验时，也要多学习借鉴其他企业风险管理的技术和经验，不断摸索适合本企业的管控方法，建立一套适合自己企业发展的内部控制模式。在这样的情况下，风险管理可以更细致全面的融入到工作的各个角落中，使企业创造独特的属于并适合自身情况的风险管理系统。
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(二)企业计划管理的意义
计划管理工作能够有效约束企业行为,降低控制企业成本,对企业的发展有着十分重要的意义。一是确立标准。计划管理工作为企业的各个环节确立了目标,用目标为标准来衡量员工行为,从而将标准量化,进而更好的来审核、评价员工行为,促进企业管理效益。二是风险控制。对中小企业而言,融资渠道匮乏、市场信息反馈速度慢等问题都给其发展带来了巨大的风险。而计划管理工作能够通过预测市场波动,分析供求关系来降低企业风险,从而制定有效的应对措施。三是监督管理。监督的依据是有法可依,而计划管理工作能够全面的为企业制定详细的指标,使监管能够有明确详实的指标来对监管对象进行衡量,从而及时发现、纠正存在的问题。四是组织协调。通过计划管理,指导不同空间、不同时间、不同岗位的人员,围绕一个总目标,协调配合、步调一致,秩序井然地去实现各自的分目标。
二、当前中小企业计划管理工作的现状与存在的主要问题
(一)观念误区,对计划严肃性认识不足
中小企业多从家族式企业发展而来,受到传统观念的影响,其对于计划管理工作的认知尚有偏差。中小企业多以人治为主,依靠决策者的个人能力来实现企业的发展,这种模式随着企业规模的扩大越来越难以面面俱到。但一些企业的管理者还没有认识到问题的存在,认为计划管理就是对自身管理随机性的约束,难以体现管理的灵活性。计划执行有效性的基础是计划的严密性,而这种严密性使企业员工都能够参与到计划的制定以及执行之中,从而督促和落实计划。但计划管理对于员工和业务部门而言,往往还停留在表面计划管理的实现应当以制度为保障。但在不少中小企业中计划管理在制度层面上还有不少问题。一是计划制定不科学。在计划制定的过程中,不少企业存在着重短期、轻上、文字上,计划制定中参与度不够,执行过程中缺乏监管,都导致计划管理流于形式。
(二)制度缺失,对计划管理落实不严格
不少企业管理者片面的认为市场变化的剧烈性,使得计划管理毫无意义,因此制定长期计划意义不大。如在一些财务预算编制过程中,没有认真进行分析,甚至照搬以往的数据。在执行过程中,随意改变计划的行为时有发生,甚至一些企业的决策者,都不能有效遵循计划管理的要求,导致计划管理落实不到位。在计划管理后期的评估环节,由于企业计划的覆盖性不强、执行力度不大等原因都使得其难以有效进行评估,加剧了之后计划管理工作的停滞不前。
(三)模式单一,计划管理中缺乏创新性
一是信息技术运用不熟练。随着信息技术和计算机技术的不断发展,为企业计划管理工作开拓的新的平台,特别是对于中小企业而言,信息技术的使用能够有效降低人力成本,提高管理效率。但在实际运用的过程中,中小企业往往在信息技术的运用方面比较滞后,没有将其技术优势转化为管理优势。二是计划管理体系不系统。计划管理内容多样,只有通过科学的规划,才能建立一整套完备、科学的多维精细管理体系,而对于中小企业,一方面企业缺乏长远的发展战略,部门之间协调配合意识不足,保障制度缺失导致计划管理难以落实。另一方面,企业在长期、中期、短期计划制定方面难以有效兼顾,往往看重短期计划,忽视中长期计划。三是计划监管机制不完善。在计划管理控制监督方面,检测项目不全面、检测时间不科学、评价标准不严格、奖惩措施难落实等问题以及成为了中小企业计划管理的一个突出问题,导致企业计划管理成为了摆设。
三、中小企业计划管理体系构建与开发的重难点问题
针对当前中小企业计划管理体系构建过程中存在的问题,笔者认为在新的历史时期,提高企业计划管理质量,就必须要立足于企业自身,建立完善的管理责任机制,发挥信息技术的优势,增强计划管理的创新性、提高计划管理监督效能,从而有效提高计划管理质量。
(一)提高认识,增强计划管理的配合意识
企业上下要充分认识到无论是大型企业还是中小企业都必须要有计划,从而真正在企业中营造计划管理的氛围。一是管理者要能够从自身做起,转变传统的随意性管理的观念,加强计划管理的执行力,自身要做好模范作用,确保依法依规管理。二是对于企业相关部门而言,要认真做好计划的制定和执行工作,能够自觉地结合工作实践,详细、准确的制定相关计划方案,便于指导今后的工作。三是对于普通员工而言,则要增强按计划操作的执行力,能够遵照现有的职责来落实责任制,严格遵照计划的要求进行落实,调整自身工作进度,完成计划的各项要求。
(二)完善机制,落实计划管理的责任制度
一是重视计划管理的时间节点。中小企业要克服短视弊端,从企业发展的全局出发,科学制定自身的中长期计划,充分考虑市场的波动和企业发展战略,将长期计划的方向性与短期计划的灵活性结合起来,促进计划管理的实现。二是重视计划管理的层级机构。企业各个部门也要主动作为,克服事不关己的思想,特别是要把投资指标、利润指标、成本指标、人力指标、财务指标等要素纳入计划管理的范畴,详细制定相关的控制和管理措施,实现计划管理切实可行。三是重视计划管理的评估体系。企业的绩效考核体系中应当将计划管理工作完成质量纳入考核管理的要素之中,特别是在评估过程中注意计划的跟进和后续管理,及时发现执行过程中出现的问题,采取有效措施解决问题,保证计划的顺利实施。
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(一)制定审计项目计划
2002年审计署的《审计机关项目计划管理办法》(以下简称计划管理办法)规定，我国审计机关每年必须制定审计项目计划。审计项目计划，是按年度对审计项目和专项审计调查项目预先做出的统一安排，包含上级审计机关统一组织项目、授权项目、领导交办项目和自行安排项目等。目前，我国审计项目计划实行统一领导、分级负责制。审计署负责审计署统一组织的、署本级的审计项目计划，指导全国审计项目管理工作，不负责安排或检查地方审计机关的审计项目计划，后者由地方审计机关自行管理。随着社会经济环境的快速变化，我国审计项目计划的制定日益暴露出下列问题。
1．中长期战略计划缺位，难以保证各年度项目计划的协调性。根据现行管理要求，各级审计机关只需在年初制定审计项目计划并确保执行即可。至于中长期战略计划，没有任何规定与要求。这导致很多审计机关根本不考虑中长期战略安排，各年度项目计划缺乏全局性、协调性，极易造成审计重复或审计盲区，监督不到位，重点不突出。
2．没有专门设置计划管理部门，难以发挥主导“龙头”作用。一直以来，我国审计项目计划都是由各业务部门提出立项建议，办公厅或办公室简单汇总后，审计机关领导审定下达。各业务部门集计划管理与具体实施职能于一身，根本不能保证时间充裕地提出科学合理的立项计划。2005年9月，审计署出台了《审计署关于改进审计项目计划管理的实施办法》，要求办公厅实行统一管理。虽有一定进步，但不可否认，该办法依然无法保证办公厅——一个同时肩负其他工作责任的非专业性综合管理部门，能够出色完成计划管理任务。
3．立项程序过于简单，难以制定科学合理的项目计划。审计项目计划制定遵循“两上两下”原则，即自上而下提出审计工作设想、自下而上编报计划草案、自上而下布置项目计划指标、再自下而上上报完整详细的审计项目计划备案。上述程序过于简单，每一步到底怎么做，尚无明确规定，致使某些审计机关经常敷衍了事，拍脑袋决定审计计划，调查研究不充分，不考虑实施可行性，执行过程中做临时变动，大大损害了审计项目计划的严肃性。
(二)编制审计方案
审计项目计划下达后，审计机关和审计组应当编制审计方案以指导审计工作的具体实施。审计方案，是指为顺利完成项目计划，达到预期审计目的，在实施审计前做出的计划和安排，包括审计工作方案和审计实施方案。前者是审计机关为统一组织不同级次审计机关或多个审计组对某部门、行业或专项资金等项目实施审计而制定的全面工作计划，原则性较强，对象笼统宽泛，是注册会计师审计没有的，体现出政府审计特色。而后者，是审计组为完成审计任务，从发送审计通知书到处理审计报告全过程的工作安排，其地位和作用近似于注册会计师审计中的总体审计计划(策略)。具体内容包括：编制的依据；被审计单位名称和基本情况；审计目标；审计范围、内容和重点；重要性及审计风险的评估；预定的审计工作起讫日期；审计组组长、审计组成员及其分工；编制日期及其他有关内容。目前我国审计方案的编制存在下列两点突出问题。
1．只有总体计划安排，难以指导具体工作。目前我国政府审计只要求针对被审计单位编制总体审计计划，而不要求编制具体审计计划。这种做法极为不妥，不仅与国际惯例不符，也没有针对审计活动的各组成部分进行具体指导，导致审计组成员具体工作时无所适从，审计项目质量控制无从实施。
2．未充分考虑审计风险，难以抓住工作重点。无论是注册会计师审计还是其他国家政府审计，都已广泛开展风险导向审计，日益强化对风险的评估和应对。我国审计机关虽已开始关注，但在如何识别、评估进而应对重大错报风险方面还有很大差距，严重限制了计划管理水平的提高，成为制约审计质量的一大瓶颈因素。很多审计机关抓不住审计重点。
(三)监控计划执行过程
我国政府审计实施计划执行报告制度。下级审计机关每半年要向上级反馈计划执行情况，包括计划执行进度、审计的主要成果、计划执行中存在的主要问题及改进措施和建议等。审计项目计划必须确保完成，不得擅自变更。如有特殊情况需要调整，应当按照规定报批。例如，审计署统一组织项目和授权项目的调整，必须报审计署批准。目前我国审计计划的执行存在下列问题：
1．跟踪监管不得力，难以维护计划执行的严肃性。虽然有定期报告制度，但在实际工作中，有些审计机关缺乏必要的跟踪监控，对执行情况了解掌握不够细致，没有真正从时间、成本、质量三方面进行有效管理。再加上年初立项时考虑不周，审计项目计划本身不合理，造成执行计划时经常随意变动、极不严肃。
2．沟通交流不足，难以实现动态过程管理。审计人员在执业过程中应与上级持续沟通，不断评估事先确定的审计目标、重点、时间及人员安排等是否适当。一旦发现问题，应及时调整，必要时甚至终止审计。而实际上，不少审计机关未能深入审计现场，审计组上报情况不及时，上下级之间缺乏有效的交流沟通，无法实现动态信息网络化管理。
(四)考评计划执行效果
计划管理办法要求各级审计机关对审计项目计划的执行和管理情况进行检查和考核，主要内容包括：计划编制和执行报告的完整性、及时性，计划安排的科学性、合理性，计划完成的质量和效果等。审计计划的考评存在下列问题：
1．缺乏明确的衡量标准，难以体现考评效果。虽然该办法要求对审计项目计划进行检查和评估，但就如何确定指标体系和评价标准、如何建立考核制度，没有明确规定。这使得考评工作无法实现预期效果，难以优化计划控制措施和方法。
2．忽视审计结果的跟踪落实，难以落实计划执行效果。国外审计机关特别重视审计建议的落实，有时对建议的跟踪可能延续几年甚至十几年。而我国审计机关对此不够重视，仍处于起步阶段，未充分关注审计成果是否被采纳或执行，无法收到审计监督的成效。
二、我国政府审计计划管理问题的成因分析
造成上述问题的原因有很多，如审计体制、审计环境、审计法规等，归根结底，主要是三大成因。
(一)计划管理的意识薄弱，缺乏战略思考和统筹规划
无论是美国、英国、加拿大等国家的政府审计还是注册会计师审计，都非常重视计划管理，通过不断完善审计准则、设立专门的计划管理部门、部署充裕的审计资源、强化管理人员的业务素质和职业道德，以持续提升审计计划的效率效果。相比之下，我国政府审计仍存在较大差距。目前，我国已《审计机关审计方案准则》、《审计机关审计项目计划管理办法》以及《审计署关于改进审计项目计划管理的实施办法》。虽然起到一定作用，但各文件之间缺乏衔接，内容零散重叠，有只见树木不见森林之感，无法突出计划管理的战略重要性和系统性，导致审计实务中一直存在重实施轻计划的现象，难以实现1+1＞2的协同效应。
(二)计划管理的模式粗放，限制审计计划管理整体效用的发挥
我国审计机关自成立以来，一直沿袭以领导意志为导向，以自上而下的内部管理和严格的等级链条为标志的传统管理模式，注重短期行为，欠缺深层次分析。随着社会经济环境的变化，传统模式越来越显示出不合理、不健全之处。就审计计划管理而言：各环节缺乏科学、细致的管理方法，管理程序和内容过于抽象，操作性不强，计划变更随意性大；未引入先进的管理理念，缺乏创新，难以与时俱进。
(三)计划管理的技术手段落后，降低审计计划管理的效率效果
信息化是当今社会的显著特征，审计计划管理应当顺应时代潮流，通过开发计划管理软件或利用信息化技术工具，不断提高效率效果。我国政府审计信息化建设虽已得到长足发展，但其成就尚未充分体现于计划管理，部分审计机关仍沿用陈旧的管理工具和方法，没有建立必要的审计资源数据库，未将信息化技术运用于计划管理各环节。这种状况在很大程度上影响了审计计划管理的有效性，无法实现动态管理，阻碍了计划管理的持续创新。
三、改进我国政府审计计划管理的建议
计划在整个审计过程中必将越来越重要，因此，审计工作中心必须前移，审计计划管理必须加强。笔者认为，可以针对上述三大问题成因予以改进。
(一)增强管理意识，从观念上重视审计计划管理的地位和作用
1．完善现行计划管理准则。审计计划管理应当由制定审计项目计划、编制审计方案、控制计划执行过程及评价计划执行效果四部分构成，彼此相互联系，同时又自成体系，缺一不可。建议以现行计划管理文件为基础，进行整合、概括与完善，新审计计划准则，构建审计计划管理基本框架，囊括上述四环节，为计划管理提供全面整体性的规划指导。
2．设置专门的计划管理部门。没有专门负责计划管理的部门，审计计划的控制就无法形成合力，难以真正提高效率效果。美国审计机关非常重视计划管理，审计机关内部都设有专门的计划管理部门，如GAO专门设立了政策和项目计划办公室，形成完整的审计计划工作体系。我国各级审计机关也应单独设置计划管理部门，制定计划管理制度，对审计计划工作进行全面质量管理。
3．制定中长期审计战略计划。中长期审计战略计划，是一定期间内指导、组织和控制全部审计活动的纲领，是制定年度立项计划的重要依据。建议学习国外审计机关的成功经验，采用滚动计划法，处理好中长期战略计划和年度计划的关系，既克服年度审计立项的盲目性、随意性，还有助于确保各审计项目之间的协调配合，避免资源浪费。
4．转变计划管理的组织结构。可以考虑将传统金字塔型组织结构转变为扁平式管理结构。前者强调领导意志和纵向信息流，而后者更加注重横向、内外部之间的信息沟通，打破僵化的部门界限，促进信息资源在组织内部的自由流动，强调团队合作，以灵活的工作角色，而非固定的职位为导向进行人员管理，引入内部竞争机制，以实现审计目标。
5．营造计划管理的氛围。鼓励全体人员积极参与计划制定，主动按照计划执业，落实相关要求，共同致力于审计计划管理的提高。另外，理论指导实践，应深入广泛地开展计划管理理论研究，学习其他国家和行业的成功做法、先进管理技术，不断改进我国政府审计计划管理工作。
(二)完善管理流程，从程序上保证审计计划管理的科学严肃性
1．细化审计项目计划制定程序。依照两上两下原则制定项目计划时，应特别关注下列三点：(1)事前充分调查，列出项目清单。审计立项前，认真分析国家宏观经济发展趋势，结合中长期战略计划，找出社会关注的热点、难点问题。可以采取邀请专家召开研讨会、走访、发函调研等多种方式，广泛听取机关内外部对项目计划的意见。然后，将潜在项目列入“项目领域”清单，初步确定审计立项。(2)评估项目风险，确定重点对象。美国、加拿大的审计机关都要进行风险评估，采用加权位列法评定各项目的风险系数，最终将风险系数大的列入当年计划。需要考虑的风险因素包括：是否为社会公众特别关注；政治上是否敏感；审计对象业务活动的复杂程度；最近一次审计时间等。可以考虑引入该风险评估机制，保证审计项目计划的针对性。(3)分析可行性，尽早排除不合理项目。从经济、操作、社会和技术四方面对拟审计的项目进行可行性论证，例如，审计人员是否具备专业胜任能力，审计资源是否足以满足审计需要，审计成本能否带来预期成果等。最后，将结果编制成报告汇总，由审计机关领导研究决定本年度审计项目计划。
2．改进审计方案。最新审计风险理论以“重大错报风险”为导向，将审计业务流程重整为两大部分，分别是，了解被审计单位及其环境以评估重大错报风险；针对评估出的重大错报风险实施进一步审计程序，包括控制测试(必要时和决定测试时)以及实质性测试。该理论抓住了审计工作的“牛鼻子”，有利于履行审计责任、实现审计目标，已开始广泛运用于注册会计师审计和其他发达国家的政府审计。我国也应当引入该理论，完善审计方案；(1)搞好审前调查，识别重大错报风险。周密细致的审前调查至关重要。可以借鉴美国审计机关的做法，适当提高审前调查的时间比重，深入被审计单位活动，初步识别出可能存在重大错报风险的领域，为后续审计实施方案的编制打下良好基础。(2)补充具体审计计划，增强审计实施方案的指导性。审计实施方案应进一步细分为总体审计计划和具体审计计划两层次。具体审计计划应包括为获取充分、适当的审计证据以将审计风险降至可接受的低水平，审计组成员拟实施的审计程序的性质、时间和范围，内容包括：为识别和评估重大错报风险而拟实施的风险评估程序的性质、时间和范围；针对评估出的认定层次重大错报风险而拟实施的进一步审计程序(包括控制测试和实质性程序)的性质、时间和范围；认为有必要实施的其他审计程序。
3．促进执行过程的信息沟通。应当在审计组、业务部门和机关领导之间建立畅通、高效的动态信息反馈网络，真正做到“上传下达”、“下情上传”，各项工作能够紧密配合顺利展开。沟通的频率可以是定期或不定期，内容包括审计进度、主要审计成果、遇到的困难和问题等。业务部门要及时汇总审计组上报的信息，通报普遍性问题，在审计的内容、重点和方法等方面提出指导性意见。必要时，可以召集情况通报会，各审计组之间交流情况和经验，研究解决共性问题。
4．设计合理的考核评价体系。应当确定客观、适当、可度量的绩效标准，考核计划执行情况。绩效标准包括项目选取的适当性、计划执行的变动情况、审计质量的高低、审计成果的评价等。具体可采用审计覆盖率、审计工作日使用率、审计力量投入率、审计工作完成率、审计成本超支率、审计意见采纳率等指标。另外，还应加强后续调查管理，跟踪落实审计建议。审计工作只是经济监督的一个有效手段，其最终目的在于督促改进。审计机关应当对审计结果进行跟踪调查，要求被审计单位拿出配套处理方案，做到问责与问罚并举。只有同时刮起“责任风暴”，才能落实审计计划管理的目的，真正发挥经济监督作用。
(三)倡导管理信息化，从技术手段上提升审计计划管理的水平和层次
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通过上述分析，对现代造船企业生产计划管理中应用精益管理模式的必要性有了一个基本的认识，那么在生产计划管理工作中，应如何加强对其的应用呢？该文认为，主要应做好以下几个方面的工作。
2.1致力于基于精益管理思想的生产计划管理系统的构建
为了更好地在造船企业生产计划管理中加强精益管理模式的应用，离不开生产计划管理系统的支持，尤其是新时期背景下的造船企业，必须以精益管理思想为指导，着力构建基于精益管理思想的生产计划管理系统。在构建生产计划管理系统时，应包含设计管理、物资管理、物流管理、生产计划管理、质量管理和决策支持等子系统，并利用NET技术、C/S、B/S组成三层体系结构，即数据层和中间业务层以及表现层，从而利用其提供数据访问服务、事务服务、目录服务、消息服务、分布式组件服务、日志服务、异常服务、权限管控、报表服务和打印服务等。同时,在此基础上对生产计划管理系统的数据库进行完善，在完善过程中，主要是通过建立物理数据模型，达到完善系统的目的。例如在搭载网络数据结构时，主要是利用网络对生产计划日常进行办成，从而实现生产行为的网络化，并由计划部门对工程管理基础的接点进行管理，而不同节点之间的作业计划由相应的生产部门直接进行管理，这就为生产计划管理工作的开展提供强大的技术支持。而在设计日生产计划与实际绩效管理之间的数据关系时，主要的分解计划编制任务，明确工作单和工作包之间的关系，并利用工作单对工作包的工作状态跟踪实际绩效。
2.2如何利用精益生产计划管理系统开展生产计划管理工作的浅见
在构建生产计划管理系统的基础上，就应结合系统的功能和企业的实际，致力于生产计划管理工作精益化的开展。因而必须做好以下几点工作。
2.2.1建造线表的生产计划管理
在整个生产计划管理中，建造线表是现代造船企业生产经营活动的中长期计划的重要指标。在对其进行生产计划管理时，主要是对已经签约的船舶在作业时间上的安排，并确定经营目标得以实现而进行线标计划，在整个造船企业中为决策提供依据，并将签约船舶交船的日期进行确定。未按时完成签约的船舶，对企业的人力资源和机械设备资源等进行计划，并对船舶的主要生产环节、不同工种之间人力负荷和设备负荷进行确定，从而得出销售情况，最终为企业的决策提供支持，实现符合的平衡。
2.2.2主计划的生产计划管理
所谓主计划，主要是在签订合同之后，将建造线标作为基础，确定所建造船舶的日常计划，在对其进行生产计划管理时，主要是对图纸、物资、生产、进坞、交船等环节进行计划管理。在管理过程中，主要是对基本图、安装图和制作图等图纸以及发电机、主机、锅炉等机电设备和组立、切割、预舾装等生产节点进行针对性的管理，并以年度整体建造计划对单船的综合建造计划进行分解，从而对造船过程中的生产图纸、物资和作业计划通过大日程生产计划将其体现出来。
2.2.3搭载计划管理
开展搭载计划管理工作，主要是对单船在船坞内生产船体而进行计划，因而在整个船舶建造过程中，其是连接先行生产作业与后行生产作业的关键点。因而在实际管理过程中，应结合建造线表对单船的各大接点、总段和分段以及船体区域等划分信息和船舶建造过程中的搭载工艺，及时地将搭载的分段日期、搭载的位置和搭载的分段以及间隔期进行确定，最终对搭载网络的顺序和关键路径进行确定，计算并优化工期，从而制定单船的搭载网络计划，根据制定的计算测算船坞的搭载负荷。搭载网络计划既是大日程计划向中日程计划过渡的中枢，也是船舶壳、舾、涂一体化作业分解的重要纽带，是关系到船坞资源利用率的关键计划要素。
2.2.4工作包和派工单的计划管理
工作包和派工单是精益造船业务分解的重要环节，是中小日程计划衔接的纽带。在设计工作包和派工单功能时，首先需要将中日程各作业阶段或作业对象进行进一步分解，通过壳、舾、涂各作业阶段进行代码分类，然后按照各作业阶段进行工序的细分，从而实现工程计划细分到最小的工作单元，达到“派工”的目的。比如在切割加工作业阶段，首先进行钢板预处理,然后按照组立树要求以及船厂切割设备，进行数控切割、板条切割、型钢切割以及内外底板切割，因此划分成不同的工作包和派工单。
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（1）工作结构分解。工作结构分解主要是指对项目进行逐级层次化分解，进行该分解的主要目的是为了将整体项目工作内容分化为较小且容易控制的单元，从而使EPC项目的计划编制以及责任落实更具便利性和可操作性。（2）项目设计进度计划管理。EPC项目设计计划的编制相对较为复杂，其主要应在明确降低费用为原则、设计优化原则或者是缩短工期建设为原则的基础上，进行项目计划设计。比如该项目是以工程工期为主要控制目标，那么可以采取对部分设计环节进行简化处理，可以依据经验数据进行保守设计即可，其所牵涉到的设备材料可以采用发包给供货商的方式，从而达到对工程时间的最优设计，但是其所产生的投资成本相对较高。如果采用设计优化原则或者是经济最优原则，那么就需要对设计方案进行反复研究，势必会造成相应的人工消耗以及进度消耗，但是能够达到相应的设计优化目的。（3）采购进度计划管理。项目的采购计划管理工作是指从制定相应的申购文件到材料设备到达现场的整个过程，其逻辑关系相对较为简单，但是牵扯到了较多的平行作业工序。并且采购计划较为容易受到外部条件的影响，比如其采购的材料设备技术参数要求由设计部门确认、报价周期以及到场时间是由厂商确定的，而材料设备运输和质检工作又由其他相关单位负责。在此过程中产生的交叉环节相对较多，真正进行采购计划控制的时间周期所占到的比例相对较小，其主要是依靠对各种外部条件的综合控制进行采购计划管理的。所以在编制相应的采购计划时，应首先对不同种类材料设备及数量作出确定，其次根据采购所需时间以及逻辑关系确定出相应的时间节点，第三对合同签订以及材料设备运输、质检、交货等进行确定。（4）施工进度计划管理。施工进度计划管理内容应全面包含项目开展前的准备阶段以及施工阶段，准备阶段应考虑的问题有临时设施的搭建、项目施工用水用电条件、项目资金到位情况、设备材料到场情况以及施工组织设计方案等。对于施工阶段来说，其应重点关注的内容主要有工程土建、仪表、设备运行情况以及电气状况等内容。在进行施工进度计划管理工作时，可以根据所签订合同中的工程任务量情况，在遵照各工序固有规律的基础上按照时间长短及逻辑关系合理安排人材机等资源的投入，并在对以往施工项目数据分析的基础上总结出相应的施工经验，从而更好的进行施工进度计划的编制。（5）详细进度计划的制定。EPC项目的详细进度计划的制定是在对以上设计进度计划、采购进度计划以及施工进度计划进行综合考虑之后进行的项目统筹安排，其准确地找出了各分项目进度计划中存在的重叠时间，在合理分析的基础经过业主审批同意后最终形成了总体的详细项目进度计划，并以此作为对EPC项目开展定期进度检查以及进度完成对比分析的主要依据。
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2注重计划的落实
对于变电设备检修计划管理工作而言，不仅仅应当切实针对变电环境选择合理的检修计划展开模式，积极推进状态检修的成熟与发展，还应当制定更为宏观和详实的工作计划，并且着眼于落实。充分在实际工作中，注重将三种计划模式加以合理安排，面向不同的计划工作方式展开具有一定针对性的人才培养工作，并且做好相应的记录。在面向变电设备检修工作体系的时候，需要注重编制切实可行的工作计划，包括月度以及年度等多个层次，并且注意落实责任制。
3加强风险管理
加强风险管理是变电检修体系中必须注意的一个方面。按照不同的工作计划周期，来实现不同层面和程度的风险管理控制。季度计划重点分析季节性气候因素及重大检修项目引起的风险，提前部署相应措施；月度计划重点分析作业可能造成的电网事故等级，进行作业风险评估，制定并优化施工停电方案，对于大型或复杂的停电施工项目，组织现场勘察会审，严格控制停电时间；周计划重点安排风险管控具体措施的落实，周步下达生产计划与风险控制措施；每日生产早会重点控制已布置措施的执行。
4加强控制和信息反馈
管理工作最为核心和重要的环节就在于控制，而只有建立起良好和完善的信息反馈机制，才是实现控制和纠偏的有力保障。对于不同环境中产生的信息加以整理，并且找到对应的接收端口实现信息的反馈，构建起完整闭环，是当前变电设备检修计划管理工作的核心重点问题之一。唯有如此才是切实实现面向检修计划的管理工作的价值所在。
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1.2环保意识欠缺，安全意识薄弱
大多煤炭企业只看重经济，忽视企业生产对环境的危害性。长期开发煤炭产品会对生态环境造成恶劣的影响。比如，企业在日常工作中会排放大量的废水，这些废水中的钛、镍等重金属含量极高，如果长时间不处理，水中还会产生大量的泡沫型悬浮体及碳煤粒，导致水中的动植物死亡；且污染体产生的气体被人体吸入后，会出现不良反应，影响人们的生活质量。同时，企业在开采煤矿时，对地表面也会造成影响，比如采矿区倒塌、水土流失等。在安全管理方面，由于企业对劳动力的需求量大，在员工安全的管理上不够全面，导致事故频频发生，这不仅给员工的身体造成了伤害，也给企业带来了沉重的压力。据相关数据统计，仅2007年发生的煤矿伤亡事故就有2345起，因此，煤炭企业应对煤炭生产安全问题予以足够的重视，并及时采取有效的措施将危险降到最低。
2煤炭企业生产计划管理的对策
2.1加强指标平衡，完善统计工作
加强指标平衡，首先需去除分散性指标管理，提倡综合指标一体化。开展技术交流会，使指标间相互配合，利于促进计划工作的整体性；然后加强计划指标的研究。通过数据计算的方法，分析各指标间计划工作的协调性。提高计划工作的质量，有利于缓解指标间的制约关系。目前，企业管理者存在经验不足、计划操作不精练等问题，因此，企业应培养更多的全能型计划管理人才，提高计划人员的整体素质。企业要想完善统计工作，可从以下三方面着手：①提高数据统计的质量。根据管理机制，严格核对员工的业绩报表。②积极收集外部信息。收集市场经济外部信息，并结合企业本身的情况加以整合。③重视数据分析，并对其进行预测。将基本的报表任务完成后，研究计划指标间的关系，着重分析数据产生的原因及发展的进度，并开展科学的预测工作。
2.2树立管理观念，提高经营认知
树立生产计划管理观念。在企业管理中，计划管理是提高管理效率最重要的一个组成部分，其目的是对市场发展的趋势进行研究，从而优化和整顿企业自身的管理资源。计划管理是通过对企业经营的正确调配，合理利用经营活动对管理产生的效果，进而实现新的管理理念。由于欠缺合理的管理计划，许多企业在市场经济竞争中很难立足，生存受到严重的考验。因此，应加强对企业经营管理的认知，多汲取外界的经营经验，重视销售能力的培养。计划管理作为企业的生产方向，应有的放矢，以效益为经营中心，全面优化计划工作。管理观念的提升是企业发展的前提，因此应引起管理者的重视。
2.3实行节约理念，建立安全机制
要实现此目标，需从以下三方面做起：①合理排放污水，并对废水进行处理，将污染指数降到最低。处理后的废水可用来冲洗道路及煤矿器械。②对煤矿中遗留的煤柱和边角煤进行回收，用来填充坑洼道路；对生产中的废弃木头、铁质支架等进行回收，用于下次生产。在煤矿生产中，实行节约理念，将废弃物重复利用，有利于优化生态环境。③在员工的安全问题上，应合理分配员工的劳动时间，提高员工的饮食营养；工作时，发配手套、头盔等护身工具，保证员工安全生产；充分利用机械设备，减少员工的劳动量，提高工作效率及安全系数。
