引论：我们为您整理了13篇进度计划范文，供您借鉴以丰富您的创作。它们是您写作时的宝贵资源，期望它们能够激发您的创作灵感，让您的文章更具深度。
篇1
计划学时:72
适用专业:国际贸易实务、报关与国际货运
任课教师:
报检实务是国际贸易实务、报关与国际货运专业的专业核心课程，是基于职业竞争力导向的工作过程系统化学习领域课程，是报检员这一工作岗位对应的职业技能考证课程。该学习领域是报关与国际货运、国际贸易实务专业的报检员岗位专业能力学习领域，是专业必修课之一。本课程是在学生掌握国际贸易实务、外贸单证实务、国际货运等课程的基础上进行开设，通过课程项目教学内容的学习与实训,让学生掌握报检工作一线操作的基本流程, 并初步掌握出入境检验检疫报检的基本理论和实务操作，全面掌握检验检疫工作的业务常识，具备报检员岗位相应工作能力，从而为做好企业外贸报检工作打下坚实的基础。
周
次
授课内容
课时分配
相关作业
与测试
计划学时
理论学时
实训学时
1
模块一：出入境检验检疫工作概述
4
4
2
模块二：报检管理制度
6
4
2
3
模块三：出入境货物报检的一般规定
8
4
4
4
模块四：出入境动植物及动植物产品报检
8
4
4
5
模块五：出入境机电产品报检
8
6
2
6
模块六：出入境食品报检
6
4
2
7
模块七：出入境包装报检
6
4
2
8
模块八：出入境集装箱、运输工具的检疫检验与报检
6
4
2
9
模块九：出入境人员及携带物、邮寄物、快件检验检疫
6
4
2
10
模块十：出入境检验检疫签证通关和放行
6
4
2
11
报检员岗位工作总结
6
6
12
综合实训
2
2
篇2
Software Project Progress Plan
Liu Hong1,Liu Hui2,Zhou Mingjun3
(1.Shenyang Medical Collgeg,Shenyang 110034,China;2.Shenyang Tourism Schoo,Shenyang 110034,China;3.Shenyang TV Universitye,Shenyang 110001,China)
Abstract:It is an important and hard task to work out a software project progress plan.This essay lays emphasis on the introduction of the thinking method,arranging method,expressing method used in the process of working out the detailed software project progress plan.
Keywords:Software project;Software plan;Processing
一、软件项目进度概述
制定软件项目的进度与其他的工程没有很大差别，使用一般的通用技术和工具即可。但是，软件产品是逻辑产品，这点是不同于其他工程的。当多个人共同完成任务时，人与人之间就有通信关系。通信需花费时间和代价，会引起错误增加，降低软件生产率。
进度计划是软件项目计划工作中一项最困难的任务，计划人员要把可用资源与项目工作量协调好；要考虑各项任务之间的相互信赖关系，并且尽可能地平行进行；预见可能出现的问题和项目的瓶颈，提出处理意见；规定进度，评审和应交付的文档[1]。
对于较大项目的进度安排，难以用语言叙述清楚，多采用网络图表示方式。[1]也就是从一个项目的开始到结束，把应当完成的任务用图或表的形式表示出来。进度具体安排方法有比例划分、PERT图、GANTT图、TSN图、数值CPM等[2]。
二、进度具体安排
（一）软件项目的进度安排有两种考虑方式
1.系统最终交付日期已经确定，软件开发部门必须在规定期限内完成任务。
2.系统最终交付日期只确定了大致年限（或者根本就是不确定的），最后交付日期由软件开发部门确定。
前一种安排在实际工作中常遇到，如不能按时完成，用户会不满意，甚至还会要求赔偿经济损失，所以必须在规定期限内合理地分配人力和安排进度。后一种安排能够对软件项目进行细致分析，最好地利用资源，合理地分配工作，而最后的交付日期可以在对软件进行仔细地分析之后再确定下来。
（二）进度安排方法分为粗略方法和精确方法
粗略的（比例划分法）进度安排方法是指比例划分法，如：R•S•Pressman方法对各阶段的进度划分是计划40%、开发20%、维护40%；细化的R•S•Pressman方法是可行性5%、编码20%、维护40%、需求分析10%、设计25%；IBM进度划分是可行性0.1、编码1、单元测试1、需求0.1、组装测试2、设计0.5、维护20。还有由系统分析员（项目经理）来指定最佳进度比例[3]。
精确方法有PERT图、TSN图、GANTT图等方法。PERT（Project Evaluation and Review Technique，计划评审技术）是安排开发进度、制定软件开发计划的最常用的方法。GANTT图是以水平线段表示各阶段任务的图示，它的缺点是难以反映多个任务之间存在的复杂的逻辑关系。TSN图克服了GANTT图的缺点，用具有时标的网状图来表示各个任务的分解情况，以及各个子任务之间在进度上的逻辑信赖关系。
（三）进度计划表示方法举例
这里以精确方法（PERT图、TSN图）举例。
1.假定系统由可行性分析之后，定义出作业A、B、C、D、E、F、G，并根据项目交付日期和作业情况分配资源如下：
A作业：配备10人，2个工期；B作业：配备3人，2个工期；C作业：配备9人，4个工期；D作业：配备7人，2个工期；E作业：配备8人，3个工期；F作业：配备2人，3个工期；G作业：配备1人，4个工期。
2.根据客观情况，安排好作业之间的串并行（拓扑）关系。
整个项目分成六个事件：
若要完成事件⑥，需要先行完成ABCDEFG全部作业；
若要完成事件⑤，需要先行完成ABDEF五个作业；
若要完成事件④，需要先行完成AD二个作业；
若要完成事件③，需要先行完成B作业；若要完成事件②，需要先行完成A作业；
事件①做为起始事件。
同时要求：该项目在各个时期投入的总人数不超过10人。
3.画出PERT图，如下：
4.求关键路径CP，时间就是工期T，然后优化得到TSN图。（关键路径：经历时间最长的路径决定工期，t1t2。）
参考文献：
篇3
Keywords: schedule; influencing factors
中图分类号：TU71文献标识码：A 文章编号：
一、进度计划的重要性
目前，建筑施工企业是劳动力密集型企业，其主要任务是在总承包商或业主确定的时间内完成其固定资产投资，使项目尽快发挥其经济效益。项目的建设在立项、审批、采购、招投标和施工阶段，计划工作都十分重要，科学系统的施工进度计划能起到“龙头”的作用，其好坏直接关系到项目能否顺利进行和按期投产。一个企业完整的施工计划体现了其对所承揽项目的时间、资源和费用的详细安排，无论是材料采购、资源调遣、现场施工安排和资金运用，均围绕其计划进行。因此，是否有一个全面、优质和切实可行的进度计划几乎成为工程项目成功的关键。
二、影响进度的要素分析
项目施工进度管理的第一步是进行影响施工进度的因素分析，包括人为因素、技术因素、资源因素、地质因素、资金因素、气象因素、环境因素等分析，只有对影响进度的各种因素有充分的认识，制定出合理可行的施工计划，才能避免实施进度与目标计划出现较大偏离。
三、施工进度计划的编制
施工进度计划的编制采用的最常用也最简便的软件是美国微软公司的Microsoft Project软件。Microsoft Project软件可以甘特图、单代号网络图、日立视图、资源工作表几种方式显示项目进度计划。其中，应用最普遍的是甘特图。首先列出实现项目目标的所有步骤，从最大块工作开始，将每块工作分配到各项任务中，创建任务列表并按大纲的形式将其组织起来之后，决定任务之间的相互关系并指定日期，然后给各个任务配置资源，最后检查甘特图是否符合要求。
施工进度计划编制时，充分考虑总进度计划以及各节点工期、施工组织设计、施工技术方案以及设备、材料、劳力投入等因素，结合现场实际进行分析研究，使施工强度、施工方法及现金流合理可行。
四、进度计划的实施管理
（一）建立三级进度计划管理制度
项目进度计划管理，必须设立明确的进度管理体系，设置专职进度计划管理人员，具备一定的生产经验，了解图纸、施工工艺、施工技术方案以及工期相关的合同要求等，能对施工进度动向做出预测。
1.一级计划——施工总进度计划
此计划为项目指出最终进度目标，为各主要分部、分项工程的工期制订；施工总进度计划要符合各项已签订合同的工期规定；甲方牵头制订总控进度计划，各专业负责人和总包、分包共同参与意见，经研究后决定；总控计划一经确定，便成为项目施工的纲领性文件，各方均要严格遵照执行，不做轻易调改；合同中应规定建设各方必须遵守总控计划，任何一方违反工期规定，在合同中均应规定有对应、明确的奖惩措施。
2.二级计划——阶段性工期计划或分部工程计划
二级计划的制订是为了保证一级计划的有效落实，有针对性地对具体某一阶段、某一专业承包单位的施工任务做出安排；二级计划的制订，必须符合总控制进度计划的工期要求；各专业承包单位在正式施工前必须上报该公司的生产计划，并上报监理、甲方审核；甲方在必要时将下发阶段性工期计划或分部工程计划，相关施工单位严格遵照执行。
3.三级计划——周进度计划
周计划的制订是将二级计划进一步细化到日常的施工安排中，是最基本的操作性计划，应具备很强的针对性、操作性、及时性和可控性；周计划的制订最主要是切合现场实际需要，具有相当的灵活性、全面性和可操作性；各施工单位制定周计划上报甲方、监理，甲方、监理对周计划进行批复，审核后制定的周计划作为最终依据。通过周计划对分项工程复杂繁多、各分项工程交叉作业进行管控，实现施工作业的有条不紊。
（二）资源的合理配置
在进度计划编制时虽然已充分考虑了资源配置，亦须依据计划的实施情况，对施工方案技术措施等进行适当的调整；设备、材料的进场问题是进度控制的关键之一，计划工程师按照进度计划提前做好准备和材料的进场计划，在不同时段定期检查，发现不能满足进度计划要求或有闲置趋势时，及时调整，确保施工按照进度计划完成。
（三）进度数据采集及计划的优化、调整（动态控制）
在日常工作中，施工员随班记录工作进度以及出现的问题，形成完整的班报和日报的数据，并在此基础上汇总形成周（或旬）报和月报，做到对现场施工进度状况的全盘掌握。进度计划工程师对现场采集的数据整理分析，对比进度计划查找偏差,通过工序调整、技术方案修正或改善资源配置等相应措施，使实际进度回到基线计划上来。
进度计划工程师使用Microsoft Project软件，制作进度计划对比横道图、工程量对比直方图及其累计曲线，比较实际开工和完工时间与目标进度计划的差异，从而达到对总目标进度计划实施的有效控制。
五、进度计划管理中存在的弊端
（一）材料到场不及时引起的进度计划改变
工程建设项目中75℅的材料都是建设单位采购，由于采购周期长、材料到场时间的不准确性，致使无法施工，导致工期滞后，原进度计划无法正常实施，同时控制也就失去了有效性，其引起的工期、投资等损失，只能由建设单位自己承担。
（二）进度计划执行的非强制性
在对项目进度计划的控制与管理中经验不足，缺乏一定的管理制度和有效控制手段，施工单位不按照进度计划施工，任意改变计划安排，导致工期推后，原进度计划无法正常实施，严重影响工程进度。
（三）合同管理不到位
在开招标会时，施工方只介绍公司情况、工程报价、工期制定，建设单位只进行资质验收和报价对比，没有具体的如拖延工期将怎样惩罚或者赔偿条例，所以给施工方留有很大空隙，无故拖延工期，给建设单位造成经济损失。
（四）没有掌握进度计划管理的精髓，还处于表面阶段
进度计划编制使用的是Microsoft Project软件计算机绘制横道图，还处于网络计划技术的最初级的水平，存在着一定的弊端，如果工程项目只有少数的分部、分项工作，它的安排是否合理，凭经验和Microsoft Project软件分析是可以解决的。如果是几十万平方米的智能大厦，如何使基础、主体、水电风暖、粗精装修、智能系统的安装等各个分部分项工程相互配合，协调一致，这并不是单凭经验或稍加分析就可以解决的，而是需要运用网络进度计划技术，进行统筹安排，合理规划。
六、进度计划管理的建议
（一）加大对项目管理人员的培养学习，掌握运用计算机辅助 PERT 网络技术，对项目进行监督、控制及跟踪调整，实现管理的信息化。
（二）细化管理材料采购程序，提前落实材料的需求、配备计划；合理组织运输，就近购料，减少资金占用，合理确定进货批量与批次，尽可能降低材料购置周期。
（三）设立和配备工程进度计划专职管理人员，避免工程作业范围大，导致管理人员不能把施工工序的控制和管理工作真正贯彻到整个过程中。
（四）在与施工单位进行合同招标谈判的时候，应将工期滞后应如何赔偿等条例补充到合同里，有效地进行严格的工期控制，并请施工监理单位的监理师参加。
七、结论及体会
篇4
工程项目进度计划管理是项目管理的龙头，同时也是项目管理工作的基础和根本出发点，在项目管理中扮演着非常重要的角色，进度计划管理的好坏将直接影响项目能否实现合同要求的进度目标和经济效益，最终目标是项目承包商通过对工程项目的工期、成本、质量和安全的管理与控制，保证按合同约定按时完成项目并实现项目的经济效益。
2 进度计划的编制
2.1 明确合同范围
在项目进度计划编制的前期阶段，首先要明确合同约定的工作范围、与业主的工作界面以及合同中的关键里程碑节点，同时也要大致明确各阶段的主要工程量及其它相关制约因素，从而为进度计划的编制提供必要的依据。
2.2 项目工作分解结构（WBS）
工作分解结构（WBS）是对项目范围的一种逐级分解的层次化结构及相应的WBS编码。
2.3 项目进度计划分级编制
项目进度计划编制的原则是由上而下逐层分解。
2.3.1 一级进度计划（里程碑计划）
一级进度计划作为项目的总体控制计划，明确了整个项目的开始日期、结束日期、设计、采购、施工和试车各阶段的开始、结束日期及项目实施过程中的关键里程碑节点。作为项目的总体进度目标，里程碑计划是项目实施过程中的纲领性计划，不能随意进行调整，通常情况里程碑计划也会通过EXCEL图表的方式表达，内容尤其注意设计工作的开始、第一批材料MTO的、长周期设备、材料的采购、施工的开始、大型机具的进场、大型设备的吊装、机械竣工的完成时间等。
2.3.2 二级进度计划（总体实施计划，通常会以时标网络图的形式展现）
根据项目里程碑计划及工作分解结构（WBS）中分层体系进行对项目总体的综合分析，在里程碑计划的基础上进一步的细化，进行对项目总体实施计划的编制。
2.3.3 三级进度计划（项目的基准计划文件/工作包计划）
三级进度计划是在二级进度计划基础上，结合项目特点、工艺流程，将设计、采购、施工阶段工作内容进一步细化并找出各阶段间彼此存在的逻辑关系进行对计划的编制，编制深度具体到工作包层级（工作包定义：WBS的最低层次的项目可交付成果）。三级进度计划在编制过程中尤其注意必须要体现设计、采购、施工等阶段各专业间的合理交叉和相互协调，以保证项目专业间协调的系统性及控制过程中的目标明确性，三级计划将作为项目的目标计划文件。以实际过程中计划编制说明，设计阶段三级计划必须编制到各专业下子目录（图纸类型）级，例如电气专业的电气原理图、电气系统图；采购三级计划则是按照物资类别将计划编制到材料的第几批次及每台设备的具体的采购周期；建造则编制到最细作业工序的上一级，例如XXX设备（位号/名称）的安装周期。
2.3.4 四级进度计划（作业计划）
四级进度计划是在三级计划基础上，考虑人、材、机及其它资源等因素而编制的设计、采购、施工、试车各阶段的比较详细的作业级计划（由工作包分解到各个作业项），编制过程需要充分考虑各阶段作业层间的逻辑关系、合理交叉及相互制约等因素。四级计划的编制深度更为详细，设计需编制到每张图纸的设计、校核及审核；采购则需要编制每台设备及每批次材料的请购单的接收、询价、评标定标、合同签订、P.O、制造周期、发运、清关及到场；建造则是排出诸如设备安装的每一道工序，例如吊装就位、一次找正、二次找正及灌浆等。四级进度计划在项目实施中可以根据资源投入、外部环境等影响因素的变化进行相应的调整，但前提是必须要在满足项目三级进度计划不受影响尤其是不能影响到关键路径作业的时间要求的前提下进行调整，四级计划同时也是作为班组任务分工的主要的计划指导与执行性的文件。
2.3.5 专题计划
项目实施过程中根据项目的重点、难点项目（例如大型机组的安装计划）可以进行专题计划的编制，跟踪检测过程中也可以进行对专项计划的专项跟踪及汇报。
例如本人在巴基斯坦PVC聚合一体化项目中关于电站的发电机组及蒸汽轮机的安装由于是大型设备机组，设备安装工艺及精度要求比较高，因此针对这部分内容专门编制专题计划进行专项跟踪，从对机组基础的验收、发电机主体安装、联轴节的安装对中等将每一道工序及工序间的紧密逻辑关系进行细致的编排，以便后续比较细致的跟踪。
3 专业软件及表示方法
目前项目计划编制软件在国内较为常用的为美国Primavera公司的P3和P6软件，部分项目的编制有时也采用微软公司的Microsoft Project软件，但目前一般对计划工程师的软件要求也要会应用P3或P6软件，表达方法通常是横道图和网络图。
4 计划跟踪及纠偏
4.1 进度跟踪及检测
项目进度检测是按项目工作分解结构（WBS）逐级进行检测，进度检测与计划编制的不同之处就在于计划制定的顺序是由上而下逐层分解，而进度检测的检测顺序则是由下而上逐层累计，通过检测最低级作业的计划执行情况达到逐层汇总进而展示每层每级计划的完成情况。进度检测是对项目动态控制的过程，是项目进度管理和控制的核心工作，具体内容如下：
1）项目进度检测采用“赢得值”原理，根据WBS结构分解的测量权重进行对实物工作量状态的量化检测。
2）在项目目标计划批准后按照WBS分解结构建立项目的权重检测表并绘制项目S曲线（部分项目也要求绘制香蕉曲线）。
3）项目实施过程中每月定期（一般项目通常以每月的25日作为月度统计的日期）统计设计、采购、施工、调试各阶段的当月完成值及累计完成值（进度统计的时间段通常是自上月的26日至本月的25日），将相关数据填入项目进度检测表，根据权重汇总计算形成项目的实际进度曲线，从而形成与计划进度曲线的对比，以评估和检测进度计划的执行效果。
4.2 偏差分析与纠偏
当项目计划进度与实际进度发生偏差时，需对产生偏差的部分以及由此可能造成对后续工作的影响进行分析，切实找出问题的源头所在，从根本上解决问题，从而为后续专业的进度起到具体的推动作用，以便能够准确的采取相关的措施和方法弥补落后的工期。
5 进度报告文件
为准确、及时地反映项目的实际情况，提高各方对项目运行具体情况的综合了解，需编制和相关的提高工程项目管理的科学化、规范化，结合项目的实际情况，制定项目周、月进度报告制度，必要时可以进行对日报告的编制及汇报，同时针对项目特殊问题（如专题计划）可进行专题报告的汇报。
5.1 报告日期
1）月度报告每月25日出版；
2）周进度报告提交时间一般为每周的星期五；
3）进度报告的正式方式以书面报告为主，并且报告上面有明确的编制、审核、批准责任人的签字及盖章。
5.2 项目周/月度报告内容
1）本期项目进度执行情况文字描述（包括质量、安全）；
2）项目总体进度曲线及各阶段进度曲线；
3）本期人力、机具、材料投入报告；
4）实际进展与项目计划偏差的原因分析及拟采取的相关纠偏措施；
5）下期项目详细的进度计划安排；
篇5
屏蔽门系统进度计划在项目管理过程中用作度量工程执行进度的标准，有着及其重要的地位，屏蔽门工程能否正常运作,能否按期完成或提前完成,关键取决于项目部对进度的有效计划与合理控制。安排进度计划的目的是为了控制时间和节约时间,而项目的主要特点之一是有严格的时间期限要求,由此决定了进度计划在项目管理中的重要性 [1]。
计划的构成及简介
进度计划包括合同期间所有的工程计划：设计联络计划、样机制造及测试计划、设备和材料采购计划、产品制造与检验计划、出厂检验计划、包装运输计划、安装调试计划、验收计划、培训进度计划、质保服务计划。
设计联络计划
确定屏蔽门系统中标后一个月内按有关规定和技术规格书的要求完成全部合同设备的技术和接口设计、编制完成设计文件，为设计联络做好准备。
屏蔽门系统的设计联络一般为3次。第一次双方互提基础资料，确认系统和设备功能和技术参数，确定与其它系统的接口，满足样机设计技术要求和土建施工图设计要求。第二次买方审查样机设计图纸资料和关键生产工艺。第三次买方最终确认样机设计和讨论样机试验的项目、方法及标准。时间一般为5-15天不等，根据合同文件执行。
样机制造及测试计划
第二次设计联络中，详细的样机设计方案经过买方审查合格后，卖方积极准备样机材料的采购、生产及安装。样机的制造、安装及完成调试控制在2个月内，并在样机检验开始前30天内向买方提交详细的样机检验大纲与计划。样机试验主要包括功能性试验、挠度试验、EMC试验、100万次。挠度试验和EMC需要有资质的第三方检测，计划应该分别控制在7天左右。
设备和材料采购计划
设计联络完成后，卖方设计人员因根据样机以及现场布局情况提供采购清单，因目前的时间对现场不是完全了解，所以采购部对于设备和材料的采购可以订购80%，在完全了解现场后，再对差缺材料进行增补，这样可以有效保证设备和材料的供应，不会影响到后期的工期计划。
产品制造与检验计划
在车站土建施工过程中，卖方应积极对现场是否具备屏蔽门系统进场施工条件进行跟踪了解。在具备进场条件的前2个月，应该开始对屏蔽门进行加工制造，以便于施工进场时已有门体及其各部件用于安装。如果是外协设备，则对其制定生产加工计划，保证在进场时设备能到达现场。
出厂检验计划
出厂检验是设备在厂内经组装、调试、自检合格后，卖方提出检验申请，由监理单位组织出厂检验。出厂检验意义重大，能更有效的保证产品的合格性，防止现场因质量不合格导致的返工，造成工期后延。
包装运输计划
出厂检验完成之后，设备进入包装运输阶段，卖方应仔细制定审定各设备包装、运输方案。为适海陆运输和多次搬运、装卸的坚固包装，包装要有减振、防冲击措施；具有防淋、防晒、防潮、防震、防锈等保护措施。
安装调试计划
安装调试计划在屏蔽门的整体计划中占着重要的地位，因为安装调试的过程较为复杂而且持续时间很长，卖方需要合理有效的制定计划，这些工作能否顺利按计划完成，将直接影响到地铁试运行。
验收计划
屏蔽门系统的验收一般分为初步验收，竣工验收以及最终验收。初步验收在安装调试完成后进行，竣工验收在试运行完成后进行，最终验收在质保服务完成后进行。
质保服务计划
屏蔽门系统竣工完成后，卖方就将进入质保期服务，期间对屏蔽门进行故障应急处理以及维护保养。
进度计划控制的保障措施
为了保证地铁工程屏蔽门系统的工期要求，确保完成屏蔽门系统工程的工期目标，通过采用以下的措施来实现做好进度计划的控制：
详细计划。计划是为了每阶段的工作而做，并与现有的最新资料相对应。
详细工作计划。展示一个站台的屏蔽门工程完整计划顺序。
进度会议。对提交的计划的各方面作审查。
项目经理持续地监控整个工程的进度。在定期召开的进度会议上，计划与实际进度不符的所有矛盾都将被展示出来，并将采取相应的纠正行动，使项目在最短的时间内回到正轨。
加强对项目施工的管理，组建强有力的项目部，选派具有丰富的项目管理经验和组织才能并具有高度责任心的人担任经理，组建综合素质高、技术过硬的施工队伍进行施工。
开工前充分做好工程部施工队伍的布置、建点和安置工作。根据施工现场的具体情况和买方的要求编制详细的施工组织实施计划。
全面推行方针目标管理，按照系统工程管理办法，运用网络技术，强化组织协调，对整个工程实行动态管理，根据工程施工环境，随时优化施工方案和改进施工方法。充分发挥各方面的优势，牢固掌握施工主动权。
开工前施工人员要认真学习系统方案，了解设备性能，审核施工图纸，组织相关人员对施工现场进行调查，与有关单位签订配合协议，制定切实可行的技术工艺标准，做好基层人员的培训工作，充分做好开工前的各项技术准备工作。
物资部门做好工程用设备、材料、机具的供应工作，严把订货关，杜绝不合格设备、材料、机具进入施工现场。加强工程协调联络，确保工程设备、材料的及时供应。
加强施工机具的日常检查、保养和维修工作，使其始终处于完好状态，避免因施工机具出现故障而影响施工的情况出现。
加强与买方有关部门的联系，每一阶段的施工计划必须事先向买方联系落实，决不能出现因计划不明确而待工或与其它工种冲突。
工程开工后，每年提前30天向买方提供一份年度项目施工进度报告，每季度提前20天向买方提供一份项目季度施工进度报告，每15天向买方提供一份施工进度报告，将每项工作的进度用百分比的方式与施工计划进行比较，如果实际进度落后计划进度，要说明具体原因，可能引发的后果，并制订相关的纠正措施。
各车站施工前必须确定具体的施工方案，并于当日布置工作时向施工人员交底，施工方案明确以下内容：施工地点、施工条件、人员分工、施工机具使用要求、技术要求、安全注意事项等，充分利用每次获准的作业时间，力争达到最理想的效果。开展劳动竞赛活动，调动全体职工的积极性和创造性。
响应买方关于提前工期的要求。根据买方新的工期要求，重新制订施工组织设计，调整施工计划，调整施工资源，努力实现买方提前工期目标。
关键工序进度计划控制：关键工序是保证总工期的重要因素，关键工序的进度计划控制是保证工期目标能否顺利实现的基础。
结合本项目实际情况做好关键工序的计划网络控制，在施工生产组织中，坚持实行目标计划管理，项目部的施工进度计划考核到月和旬，施工作业队编制考核到周和日。各级调度部门加强协调和进度反馈，对于计划执行过程中的偏差，及时分析原因，采取补救措施，保证施工作业动态平衡，确保工期目标的实现。
加强各项工程协调配合，着重抓重点工序、难点工序，通过关键工序带动一般工序。利用双休日、黄金节假日，开展倒班作业，以日进度保月进度，保证施工生产的顺利进行，确保工期。
认真落实机具的配置计划，按照施工计划组织好机具、仪器仪表的配置、整修、保养工作，保证为本工程适时提供精良充足的机具、仪器仪表，确保各类机具设备的完好率和使用率。
结论
屏蔽门系统工程是较大和较复杂的项目工程，进度控制存在多元化、交叉化。进度计划的控制是技术性要求较强的工作，不仅要求施工管理人员要掌握施工组织设计的编制，还要熟悉工程施工、工程劳动与预算定额等方面的知识，并熟悉相关专业的知识。在屏蔽门系统实施过程中，进度控制就是经过不断地计划、执行、检查、分析和调整的动态循环，因此做好施工进度的计划与衔接，跟踪检查施工进度计划的执行情况，在必要时进行调整，在保证工程质量的前提下，确保工程建设进度目标的实现[2]。
篇6
为了解决这一问题，在2002年Autodesk公司首先提出将所有建设工程信息放在一个平台上，这样，建设项目中的所有相关人员都可以从这个平台中获取信息，保证协同工作，增强工作效率。这个平台就是BIM，自2002年后，Autodesk公司一直致力于在全球范围内推广BIM。在其的《Autodesk BIM白皮书》对BIM进行了如下定义：BIM是一种用于设计、施工、管理的方法，运用这种方法可以及时并持久地获得高质量、可靠性好、集成度高、协作充分的项目信息（Building information modeling is an approach to building design, construction, and management. It supports the continuous and immediate availability of project design scope, schedule, and cost information that is high quality, reliable, integrated, and fully coordinated.）。
本文结合大型机场项目进度计划的编制，对BIM应用于进度计划编制的贡献上进行了分析，提出了基于BIM的进度计划编制过程，构建了基于BIM的进度计划编制模型。
一、建筑信息模型及应用现状分析
BIM是“建筑信息模型”（Building Information Modeling）的简称，这项被众多国内外设计师称之为“革命性”的技术，最早是由美国乔治亚技术学院（Georgia Tech College）建筑与计算机专业的查克•伊斯曼（Chuck Eastman）博士于30年前提出的一个概念：“建筑信息模型综合了所有的几何模型信息、功能要求和构件性能，将一个建筑项目整个生命周期内的所有信息整合到一个单独的建筑模型中，而且还包括施工进度、建造过程、维护管理等的过程信息。”
自2002年BIM被提出以来，BIM的涉及面已十分广。目前来说主要被应用于设计阶段。除此之外还被人们应用到建筑业的多个方面，包括：建筑结构设计、文档管理、成本估算、施工管理、项目管理、可视化等（如图1所示）。
从众多相关资料的研究中可以发现，建筑信息模型一般具有以下几个方面的特点：第一，BIM是对建筑构件数据化或智能数字化的表述；第二，BIM是一种协作过程，它包含自动化的处理能力，和维护信息的关联性和一致性；第三，BIM可用于信息交换，可为建筑全生命周期提供可重复、可验证、可维持的明晰的信息环境；第四，可以产生完整的非图形数据的报告，可以持续、即时地提供可靠、高质的项目设计规模、进度和成本信息。同时，BIM能够在综合数字环境中保持信息不断更新并可提供访问，使建筑师、工程师、施工人员以及业主可以清楚全面地了解项目。这些信息在建筑设计、施工和管理的过程中能促使加快决策进度、提高决策质量，从而使项目质量提高，收益增加。
在BIM中涉及了多个专业的多个数据，为此，建立了开放的建筑产品数据表达与交换的国际标准IFC(工业基础类别，IndustryFoundation Class)。最新的IFC标准包含了以下9个方面的建筑实务：建筑、结构分析、结构构件、电气、管道与消防、暖通空调、建筑控制、施工管理、物业管理。将来，IFC还会扩充到施工图审批、GIS等的领域。
二、应用BIM编制施工进度计划的可行性
BIM从3D模型发展出4D(3D+时间或进度)建造模拟功能[3]，让项目相关人员都能够更加轻松地预见到施工建设的进度计划。Innovaya是最早推出BIM施工进度软件的公司之一，支持Autodesk公司的Primavera及Microsoft Project施工进度软件[4]。Visual Simulation这个新型的进度计划和施工分析工具可将MS Project或者Primavera的施工计划与3D BIM模型关联起来。那么，项目进度计划便通过3D构件在进度计划安排下的施工过程表现出来――这便是4D(3D+时间) 施工模拟的含义（如图2所示）。由此方式产生的相关任务可以自动地关联到BIM软件上，调整施工进度图后，进度安排也会自动变化，并在4D施工模拟时体现。该模型在项目建设的前期可以形成可视化的进度信息、可视化的施工组织方案、以及可视化的施工过程模拟，在建设过程中可将工程变更结果及风险事件结果进行模拟。类似软件还有Navisworks公司的Timeliner。
对比建设行业编制施工进度计划的横道图、网络图，4D模型的优点显而易见。传统的施工进度计划的编制和应用多适用于技术人员和管理层人员，不能被参与工程的各级各类人员广泛理解和接受，而4D模型将施工中每一个工作以可视化形象的建筑构件虚拟建造过程来显示，使建筑工程的信息交流层次提高了。
在工程施工中，利用4D模型可以使全体参建人员很快理解进度计划的重要节点；同时进度计划通过实体模型的对应表示，可有利于发现施工差距，及时采取措施，进行纠偏调整；即使我们遇到设计变更、施工图更改，也可以很快速的联动修改进度计划。另外，在项目评标过程中，4D模型可以使专家从模型中很快地了解投标单位对工程施工组织的编排情况、主要的施工方法、总体计划等，从而对投标单位的施工经验和实力做出初步评估。
需要指出的是，4D软件所承担的分析推理工作其实离不开使用者的介入，这就要求使用者具有一定程度的操作经验和足够的专业知识，因此在设计阶段就应介入施工人员，才能更好的依靠4D模型来调整方案，进行进度编排，使设计更具备可施工性。
4D模型在施工过程中可以应用到进度管理和施工现场管理的多个方面，主要表现为进度管理的可视化功能、监控功能、记录功能、进度状态报告功能和计划的调整预测功能，以及施工现场管理策划可视化功能、辅助施工总平面管理功能、辅助环境保护功能、辅助防火保安功能。同时还可以应用到物资采购管理方面，表现为辅助编制物资采购计划功能、物资现场管理功能及物资仓储可视化管理功能。
通过4D模型的应用，可以在项目建设整个建设过程中实现工程信息的高度共享，提高信息的利用价值，提高施工技术水平。在这个过程中可视化减少了进度计划编制人员翻阅图纸的工作量，缩短了施工前期的技术准备时间，提高了编制效率和准确性。还可帮助施工人员更深层次的理解设计意图和施工方案要求，减少因信息传达错误而给施工带来不必要的问题，提高施工进度和质量，保证项目决策尽快执行。
三、BIM在某机场进度计划编制过程中的应用构想
1.项目概况
某机场工程是一个以机场建设指挥部为主要投资单位，同时有其他多家投资单位同时并存的大型复杂项目群，它所包含的实施项目多并且范围广。其中建设指挥部投资的工程项目包括：地基处理与土石方工程、航站区工程、飞行区工程、货运区工程和综合配套工程；非建设指挥部投资的工程项目包括：航管工程、航空公司基地工程、供油工程、场外综合配套工程（场外道路及轨道交通工程、场外供电工程、场外供水工程、场外排水工程、场外燃气工程、场外消防工程、场外通信工程、场外环卫工程、场外邮政设施）和其他项目。
该工程中的航站区工程、飞行区工程、综合配套工程和驻场单位工程相互之间有大量的工作界面, 需紧密配合协调解决之外, 还有许多驻场单位生产生活设施和场外配套工程需要机场建设指挥部协调配合。因此该机场总进度计划覆盖所有与此机场工程有关的项目，包括建设指挥部投资的工程项目和非建设指挥部投资的工程项目。目前采取的进度计划编制方法如图3所示。
该机场建设项目总进度计划先由总进度计划编制小组编制,并采取由总进度计划编制小组通过定期的专题调研会议沟通不同部门的进度实施近况，并指导各部门在统一的总进度计划控制下逐层编制分层进度计划。通过总进度计划逐一细化、分层计划, 直至月或旬、周进度计划, 及时地采用循环模式预测可能产生的偏差并做出提前预警、提出产生偏差后的纠偏措施,使实际的工程进度不影响关键性节点控制, 按计划完成工程任务。
项目总进度计划编制小组是直属于机场指挥部领导的独立课题组，在施工过程中不跟随施工队伍进行现场追踪，对施工的进程情况只能从各阶段的专题研讨会中获得。进度课题组的成员在编制进度计划的前期对项目相关资料进行研究，如项目可研报告、设计文件、施工图纸、不同专业施工措施要求等，然后借助相关软件对进度计划进行编制，尽量从实质上把握各单位的实施情况，编制可行性的进度计划。同时，施工人员在施工之前也要对项目的相关资料进行重新整理，输入到进度计划编制软件当中。在这个过程中，进度计划编制人员和施工人员都要对设计资料进行整理，出现了重复性工作；另外，进度计划编制人员还需阶段性的组织相关部门对目前的实施情况做汇报总结，根据汇报结果重新组织面向指挥部的汇报文件，这样使信息的收集整理工作任务量加大。
2.BIM的实现方案
要将BIM应用到该机场项目中应采取以下步骤：首先，建立一个BIM信息平台，使机场项目相关人员可在同一时间看到相关资料；第二，结合时间进度，借助BIM软件编制机场的进度计划；第三，机场项目实施过程中，实施跟踪检查；第四，根据实际资料鉴别偏差，实施过程诊断(如图4所示)。
图4 某机场项目基于BIM编制进度计划步骤示意图
（1）建立一个BIM信息平台。为保证项目信息在实施阶段能够在各参建主体之间顺畅地传递，并为各管理职能部门所调用，需要建立机场项目集成控制系统,利用计算机网络以机场项目为管理基本对象，构建协同管控的业务处理平台，实现跨部门、跨企业、跨地域的协同管理,达到信息资源共享。① 机场指挥部不管在指挥部投资的项目上还是非指挥部投资的项目上都需要信息的及时交换、传递和共享。包括领导决策层和业务执行层(各职能部门) 以及各现场项目部之间都需要流畅的信息传递途径与方式，使执行层内部实现信息共享, 保证有工作面交接的相关部门得到协作信息，发挥协同效应。②BIM 还能提高机场所有建设文档质量，改善施工规划，实现施工模拟，从而节省施工中在过程与管理环节上投入的时间与资金。最终结果就是，能将业主更多的施工资金投入到建造，而不是行政和管理中。
（2）借助4D模型编制机场进度计划。①利用常规软件形成机场项目的3D建筑模型。②利用编制项目进度计划的相关软件产生机场施工进度，应首先用WBS的分解模式将项目目标进行分解，判断并输入工期的估值，创建时间列表并按大纲的形式将其组织起来，给各个任务配置资源，决定这些任务之间的关系并指定日期，然后检查项目甘特图是否符合要求。③将3D模型的构件与进度表联系，形成4D模型以直观展示施工进程。
目前应用4D模型实践大型建筑工程的不多，主要是一些工程数量巨大的项目，比较典型的例子是美国盖里事务所最新完成的迪斯尼音乐厅建筑群。
（3）收集机场项目施工信息资料，实施跟踪检查。对项目实施情况进行跟踪检查的过程主要是收集项目进展信息资料的过程。项目施工各有关控制部门和控制人员，应当视控制内容和控制目的的需要，利用各种手段实施跟踪检查。不同部门的实施情况等相关内容应及时在BIM信息模型上，保证其他工程人员查阅。
（4）鉴别机场项目施工偏差、实施过程诊断。这个阶段由机场指挥部进行，在对相关信息的反馈中鉴别进度偏差，发现和揭示项目施工中的问题，执行相关控制职能。
四、结语
本文通过运用管理集成的思想，研究工程项目进度控制的原理，并结合工程实践及国内外相关研究文献，对工程项目进度控制集成模型的研究现状进行了分析，认为借助具有多维化、可视化基本特征的BIM工具，构建基于BIM的进度计划编制方法是可行的。
参考文献：
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世界最先进的三代核电AP1000中国自主化依托项目(浙江三门、山东海阳)核岛设备供货分为A1、A2、A3、B以及C类。其中A1类设备由西屋联队负责供货,非A1类设备(A2、A3、B以及C类)由国家核电技术有限公司负责供货,西屋联队依据设备类别提供不同程度的设计与设备制造技术支持。编制合理可行的核岛采购进度计划,确保核岛设备满足现场工程建造的交付日期要求,是确保AP1000工程建造总工期的必要的前提。
一、核岛采购二级进度计划
核岛采购二级进度计划是核岛二级进度计划的采购接口控制和协调计划。其上游接口是设备采购设计文件(西屋联队负责提供的技术规格书、数据表以及其它设备采购文件等)交付;其下游是施工对设备交付日期的要求,必须充分考虑采购与设计、施工计划的接口协调。
核岛采购二级进度计划的编制依据主要包括:
工程建造一级进度计划;
核岛供货主合同进度计划条款;
核岛设计二级进度计划;
核岛施工二级进度计划;
主设备清单;
物项代码程序;
采购分包;
设备合格供方清单;
设备制造周期(可预估);
核岛总体布置图;
设备相关图纸与技术文件。
核岛采购二级进度计划编制各物项采购逻辑如下图所示:
二、核岛采购三级进度计划
核岛采购三级进度计划基于核岛采购二级进度计划编制,其与设计、施工的接口时间满足核岛二级采购进度计划的要求。核岛采购三级进度计划是国核技工程公司采购中心的设备采购执行计划,其编制要充分考虑设备采购流程的关键环节,如编制请购单、采购标书编制及发标、评标及合同谈判以及合同签订。尤其对采购上游设计技术规格书、数据表的交付设立里程碑节点,以保证设备采购能按计划启动;同时应关注设备制造厂质量保证及技术文件的提交审查时间,创造良好的设备制造开工条件。对关键长制造周期设备,如蒸汽发生器、压力容器等,必须设置长周期材料采购的作业条目,确保大锻件等长周期材料采购满足设备制造、交付的时间要求。
核岛采购三级进度计划的编制依据:
核岛采购二级进度计划;
核岛设计三级进度计划;
核岛施工三级进度计划;
主设备清单;
物项代码程序;
采购分包;
设备合格供方清单;
设备制造周期(可预估);
核岛总体布置图;
设备相关图纸与技术文件。
核岛采购三级进度计划编制各物项采购逻辑如下图所示:
三、设备制造进度计划
设备制造进度计划是采购进度计划体系必须的组成部分,其应由设备制造厂在设备制造开始前提交买方审查、批准。核岛关键设备必须要求制造厂编制合理可行的制造进度计划,如:蒸汽发生器、压力容器、IHP(一体化顶盖)、堆内构件、控制棒驱动机构、主泵、稳压器等。制造进度计划应包括设备制造的关键路径作业条目,尤其应设置大锻件等长周期材料采购以及设备制造开工前的质保文件、制造工艺文件以及制造图纸提交审查、批准的控制点。
四、采购进度计划需关注的关键问题
(一)设备采购清单
因随AP1000设计深入以及存在一定数量的设计变更,主设备清单在核岛设备供货合同签订后,发生一定程度的变化。
(二)物项代码
西屋联队在设备设计过程中,修改、合并或取消了某些物项代码,导致按物项代码编制的采购进度计划与实际情况不相符。
(三)采购技术文件
西屋联队负责提交的设备设计文件,如采购技术规格书、数据表等,提交时间不能满足设备采购进度要求,尤其是存在大量的设计文件升版,严重制约设备采购进度。
(四) 设计澄清
设备采购合同签订以及设备制造过程中,西屋联队对关键的设备设计技术问题澄清时间太长,导致设备采购、制造进度延误。
(五)采购包划分
因中国AP1000核电项目是世界首堆,设计变更引起的设备清单变化,以及缺乏足够的合格供方,导致采购包划分不合理,影响采购进度计划的有效执行。
(六)设备制造周期
国内许多设备制造厂首次承制AP1000核岛设备,缺乏可靠的经验数据,设备制造周期估算困难,影响采购计划编制的合理性。
(七) 制造厂家文件提交
制造厂对西屋联队提交的英文版的设计技术文件以及技术标准,需要一定的时间消化吸收,某些技术问题理解困难,严重制约设备制造进度。
(八)长周期材料采购
AP1000核岛关键设备长周期材料的采购,是主设备制造的前提,如蒸汽发生器、压力容器的大锻件、管板的采购延迟,导致设备交付存在极大的进度风险。
(九)合格供方
国内具备AP1000核岛设备制造能力的厂家不多,且都处在消化、吸收的状态,寻找合格供方周期较长,影响了采购合同签订的进度。
(十)现场安装日期
设备现场安装日期是设备交付日期要求的基础,因施工总承包商缺乏足够的一定深度的施工图纸,以分析确定合理的设备交付日期,对设备采购进度造成较大的压力。
五、建议采取的措施
(一)西屋联队确认主设备清单
西屋联队应正式提交买方确认后的主设备清单,如果在设计过程中发生变化,也应以正式信函及时告知买方,以便于及时修改采购清单,避免遗漏设备采购。
(二)及时修改物项代码
西屋联队应及时将物项代码修订情况函告买方,以便买方修改采购计划中相应的物项代码。
(三)西屋联队按时提交满足采购要求的技术文件
西屋联队应按照买方核岛采购进度计划要求,按时提交设备采购技术规格书、数据表以及相关的设计文件,且所有用于采购的文件中应不存在关键开口项,以满足采购技术文件要求。
(四)西屋联队及时处理设计澄清问题
西屋联队应及时回复买方在设备采购合同签订、设备制造过程中提出的技术澄清要求,以支持采购合同签订与设备制造进度。
(五)加强设备制造厂家调研
负责非A1类设备采购的国家核电技术有限公司应加强对国内相关核设备制造厂的调研,建立合格供方数据库,并依据厂家的制造能力,确定合理的设备制造周期。
(六)督促厂家及时提交制造文件
在设备采购合同中,增设制造厂家制造文件交付的支付里程碑节点,约束其尽快完成设备制造开工前的文件准备。尤其是质量保证大纲、质保文件、质量计划以及材料采购、工艺流程文件,须及时提交买方审查、批准。
(七)高度重视长周期材料采购
蒸汽发生器、压力容器等关键长制造周期设备,必须提前采购大锻件等长周期材料。目前能够生产此类大锻件的国内、国外厂家非常少,必须高度重视,高瞻远瞩,及时锁定锻件资源,确保核岛关键设备顺利开始制造,按期交付现场。
(八)确定合理的设备交付日期
施工总承包商应组织技术人员,认真分析西屋联队逐步提交的施工图纸,及时确认合理的设备交付现场安装日期。持续优化核岛采购进度计划。
核岛采购进度计划必须坚持动态优化的原则,及时将设计变更以及最新的设备制造、现场安装信息纳入计划中,及时修订、升版,为核岛设备采购提供良好的计划指导。
(九)加强进度偏差分析预警
应每月分析核岛采购进度偏差,确定关键采购进度风险,及时预警,采取必要的缓解措施,消除设备采购进度延迟风险,确保设备按期交付现场安装。
六、结语
为确保三代核电AP1000国家自主化依托项目工程建造总工期,必须编制合理可行的核岛采购进度计划,加强采购进度控制,尤其注意及时解决核岛设备设计的关键问题以及长周期材料的采购,确保核岛设备交付日期满足现场安装施工的要求。
参考文献
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三峡工程的泄洪坝段深槽段是施工的难点和重点部位。深槽段主要指左导墙坝段、泄洪1#坝段到泄洪4#坝段，建基面最低高程4m，坝顶高程185m，开工时间最晚，施工条件最复杂，施工难度最大，是控制大坝工期的关键坝段。
2 进度计划编制
2.1 深槽段进度计划编制的原则及依据
严格按照设计文件及施工总进度控制点的要求，遵守有关规程、规范；2002年初大坝全线达到148m高程和2003年5月下闸蓄水；严格按照施工作业程序，重点考虑混凝土浇筑强度，合理安排好大坝混凝土浇筑与基础开挖、固结灌浆、接缝灌浆、金结安装等工序之间的衔接和协调工作。
2.2 主要控制性工期
深槽段依据合同完工时间为2004年3月30日，其中导流底孔回填混凝土的完工时间为2007年4月底。将总进度工期分解为具有代表性的节点控制性进度如下：
1998年12月初提供混凝土浇筑部位，1998年12月中旬浇筑第一仓混凝土，2000年2月达到54m高程；2000年10月达到88m高程；2001年6月中旬达到120m高程；2001年12月中旬全线达到148m高程；2002年10月达到185m高程。
2000年元月开始底孔金结埋件工作，2002年3月完成底孔工作门；2000年10月开始深孔金结埋件工作，2002年6月完成深孔工作门安装调试；2003年3月，底孔、深孔的金结及设备安装完毕；2001年10月开始排漂孔金结埋件工作，2003年3月完成排漂孔的工作门；2002年2月开始表孔金结埋件工作，2003年12月之前完成表孔及坝顶的金结安装工作。
1999年1月底开始深槽段固结灌浆工作，2月份完成。
2003年5月，关闭导流底孔、泄洪深孔、排漂孔，开始蓄水。
2.3 施工进度分析
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前言
文章对建筑工程进度计划控制的原则进行了介绍，对影响建筑工程进度计划的因素进行了阐述，通过分析，并结合自身实践经验和相关理论知识，对加强建筑工程进度计划的措施进行了探讨。
二、建筑工程进度计划控制原则确定整个工程及各分项分部工程的开竣工日期是建筑工程进度计划的目所在。做好工程进度计划的准备工作，首先，根据工程项目的具体情况，将工程划分不同的分部工程，同时计算出工程量确定劳动和机械台班数量；其次，确定各分部分项工程的开展顺序、起止时间、施工天数、安排进度及搭接关系，并用横道图或网络图编制初始进度计划；然后，对进度计划进行优化和调整；最后，形成建筑工程的进度计划。1.进度目标要有明确性：即确保施工合同总工期，也就是说为配合工程进度的程序和流程,确定关键控制点。同时要形成有效的进度管控流程，编制出项目进度控制规划系统．2.保证进度计划的协调性：根据合同控制点为所有级别的项目施工进度,较低的计划一步一步的来确保实现上级计划;施工进度应符合整体布局建设以及建筑工地的每个阶段的施工方法、施工强度和施工现场布局来考虑一个统一的逻辑关系遵循规划建设,确保进度计划的协调性，与此同时，竣工之后不留尾工。3.坚持分工协作控制的原则：部门的进度控制责任,形成水平和垂直两种控制系统，其中项目经理、工程师、技术的横向控制系统项目，而项目进度纵向控制系统包括工程监理工程师、监理工程师和主管。4.坚持经济合理性：编制项目施工进度,根据施工合同项目的确定,分析之间的关系,项目的进度和成本控制,避免过度追求进步和投资大幅度增加引起的情况,保证质量的前提下,尽量使施工进度是最理想的,经济上是合理的。5.弹性控制原理。因为现代建设项目通常有一个建设工期长,且受多因素影响的特点,安排的进度不能完全准确的进行,所以实际的施工按照计划没有偏差来进行，由此，实施必要的弹性控制来管理工程进度
三、影响建筑工程进度计划的因素1.人的因素在施工过程中，虽然现在自动化程度很高，但是还是离不开人的作用，在管理中最终结果就是要做到人、财、物的合理调度，实现对工期、质量、安全的全面控制，进而使企业取得最大经济效益。在这个过程中，人是决定其成败关键的最大因素。如果项目部的配备不力，项目经理的组织能力不强，经验不足，缺少计划、控制和协调意识，预见力和敏感性差;项目部未制定有效可行的施工进度计划，并未按设计规范或技术要求来严格控制施工;项目部各部门和员工之间缺少沟通和协调，各行其是。2.资源因素在建筑施工过程中资源是有限的，如何实现利用有限的资源创造无限的可能，就是重要的一个环节了，在这个资源有限的过程中，如果不能对各类资源进行有效整合，使人尽其用、物尽所能，也难以保证进度控制。其主要影响可归为人、财、物三方面。人力资源配置不足或不平衡，必然影响项目的施工进度。材料供应不能满足需要，如周转材料不足，使可以同时展开的工序被分段实施。项目资金困难，自有资金不足，也会严重影响项目的正常运转，导致工期延误。3.相关技术因素施工技术人员技术的优劣直接关系到工程的进度和质量，如果在技术不充分的情况下有可能出现组织、策划不充分等结果，如果施工人员技术含量不高就很有可能看不懂图纸没办法施工，施工中应设计协调的问题未能提前协调;低估某项关键工序的施工难度，未能详细考虑，采用恰当的施工方案。还有一点就是在运用的新材料、新技术、新工艺尚未成熟，贸然采用，导致失控;四是对规范、标准、工艺、方法等不熟，难以统筹全局等。
四、加强建筑工程进度计划的措施1.注意施工进度计划的合理编排合理的施工进度计划，需要合理的资源配置、合理的工作安排进行协调搭配，在编制施工进度计划时，要在系统有机的理念指导下进行，使施工进度计划具有系统性、动态性，既要注意计划的编制，又要注意计划的动态调整，对施工进度计划进行多方案比较选择，以使施工进度计划能有利于工程质量的提高，有利于文明施工，有利于合理的缩短工程建设周期，避免将盲目、机械、不完整的施工进度计划应用于施工中。2.提高项目组施工进度控制水平项目组工作能力直接影响着施工进度计划的实施效能，首先应当从项目组成员素质出发，提高项目组工作人员素质。由于施工进度控制是一项复杂工作，在实施过程中涉及到各种冲突，面临着多方面的问题，因此必须要有经验丰富、能力突出的项目经理进行领导，充分考虑项目经理的领导能力、技术能力、人脉关系等。整个项目组，应当包括多个下设部门，如计划部、合同部、财务部、供应部、合同部等，提升项目组成员的能动性加强协调工作能力，避免出现内部摩擦。目前，采用工程网络计划的方法，对于实现施工进度控制科学化有着较好的意义，可以作为项目组的一种管理手段，提升项目各参与方的协同工作能力，有效促进施工进度计划的完成。3.注意施工进度计划交底工作施工进度计划的实施，并不只是项目组的事情，而需要整个项目全体参与人员的共同努力，因此必须注意计划的交底工作。在施工进度计划实施前，可根据涉及范围召开全体动员大会和各级生产会议以落实责任，要求高层管理人员熟知计划并创造好良好的实施环境，要求生产管理人员熟悉计划并安排好人力、机械供应等。最好的方法是建立周计划、日计划体系，进一步加强施工人员施工进度计划控制的责任感，激发广大员工的积极性和主动性，及时明确并完成计划任务。
4.做好建设工作调度
协调进度控制,消除各种矛盾在施工,实现动态平衡项目进度的所有方面。调度工作内容:检查现有的调度问题在执行,采取措施确保资源；材料、设备供应按照原计划进行施工工作条件；根据计划，调度顺序,人力、物力资源，合理地根据实际需要的项目的施工进度,使工程进展的各环节紧凑地开展，节约工期。
5.做好进度计划的检查对进度计划进行检查与调整应依据进度计划的实施记录，跟踪检查，收集实际进度材料，进行统计整理和对比分析，确定实际进度与计划进度之间的关系。进度计划检查应按统计周期的规定进行定期检查，根据需要进行不定期检查。跟踪检查的时间和收集数据的质量，直接影响计划控制工作的质量和效果。现场的计划管理人员应该每天在现场对照月度计划检查完成情况。对于滞后的施工项目需要在每天下午的调度会上给予指出，并帮助解决存在的问题。对于应该开工而未开工的项目，计划管理人员需要给予提醒。
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Key words: construction schedule; Management; control
中图分类号： 文献标识码：A 文章编号：2095-2104（2012）
1 概 述
1.1 施工进度计划的含义
施工进度计划是以施工方案为基础，根据规定工期和技术物资的供应条件，遵循各施工过程合理的工艺顺序，统筹安排各项施工活动进行编制的技术性文件，是为各施工过程指明一个确定的施工日期，并以此为依据确定施工作业所必须的劳动力和各种技术物资的供应计划。
1.2 施工进度计划的制定
编制施工进度计划应重点考虑以下内容：所用人力和施工设备是否能满足需要；基本工作程序是否合理、实用；施工设备是否配套，规模和技术状态是否良好；材料、劳动力的供应计划是否符合进度计划的要求；分包工程计划；可能影响进度的施工环境和技术问题等。
1.3 施工进度计划的实施
施工进度计划的实施就是用施工进度计划指导施工活动，落实和完成计划。为了保证保证各进度目标的实现，必须着重抓好以下几项工作。
1.3.1建立各层次的计划，形成计划保证系统。施工项目的所有施工进度计划包括施工总进度计划、单位工程施工进度计划、分部分项工程施工进度计划。在贯彻执行时应当先检查是否协调一致，计划目标是否层层分解、互相衔接，组成一个计划实施的保证体系。
1.3.2签订承包合同或下达施工任务书。项目经理部、施工队和作业班组之间分别签订承包合同，按计划目标明确规定合同工期、相互承担的经济责任、权限和利益。
1.3.3做好计划交底，全面实施计划。在计划实施前要进行计划交底工作。使有关人员都明确各项计划的目标、任务、实施方案和措施，使管理层和作业层协调一致，将计划变成自觉行动；
1.3.4做好施工中的协调工作。掌握计划实施情况，调和各方面关系，加强各薄弱环节，实现动态平衡，保证完成作业计划和实现进度目标。
1.4 施工进度计划的检查
在施工项目的实施进程中，为了进行进度控制，应经常地、定期地跟踪检查施工实际进度情况。
1.4.1跟踪检查施工实际进度。这是项目施工进度控制的关键措施，通常可以确定每月、半月、旬或周进行一次。若在施工中遇到天气、资源供应等不利因素的严重影响，检查的时间间隔可临时缩短，次数应频繁。
1.4.2整理统计检查数据，形成与计划进度具有可比性的数据。一般按实物工程量、工作量和劳动消耗量以及累计百分比整理和统计实际检查的数据。
1.4.3对比实际进度与计划进度。将收集的资料整理和统计成具有与计划进度可比性的数据后，用施工项目实际进度与计划进度的比较方法进行比较。常用的比较方法有横道图比较法、s型曲线比较法等。
1.5 施工进度控制方法
施工进度控制的基本方法是采用系统管理的方法进行过程控制，我们实际的项目施工过程中最常用的是网络图控制法。如果实际进度和计划进度有出入，可通过调整关键线路工期、非关建线路工作时差等方法进行调整。
2施工进度计划的编制
编制施工进度计划要遵循以下原则：
1.保证施工项目按目标工期规定的期限完成，尽快发挥投资效益；
2.在合理范围内，尽可能缩小施工现场各种临时设施的规模；
3.充分发挥施工机械、设备、工具模具、周转材料等施工资源的生产效；
4.尽量组织流水搭接、连续、均衡施工减少现场工作面停歇和窝工现象；
5.减少因组织安排不善、停工待料等人为因素引起的时间损失和资源浪费。
3 进度偏差的检查方法
根据对实际进度和计划进度的比较，即可判断实际进度是否与计划进度产生的偏差。一般可利用网络图中总时差和自由时差来进行判断。具体分析如下：3.1 判断此进度偏差是否为关键工作
依据出现进度偏差的这项工作的总时差是否等于零来判断。若等于零，则此项工作处于关键线路上，无论偏差大小，都必须将对后续工作及总工期产生影响。若不等于零，则此项工作位于非关键线路上，需作进一步的判断。3.2 判断此进度偏差是否大于总时差
若此工作的进度偏差大于该工作的总时差，说明此偏差必将影响后续工作和项目的总工期；相反说明此偏差不会影响项目的总工期。3.3 判断进度偏差大于该工作的自由时差
若此工作的进度偏差大于该工作的自由时差，说明此偏差必将对后续工作产生影响，需要作相应调整。相反，则说明此偏差对后续工作无影响。
经过以上分析，进度控制人员便可根据对后续工作的不同影响采取相应的进度高速措施，以便获得新的进度计划并用于指导工程项目的施工。
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传统纸介质的出版物中，图书和期刊是最主要的两种类型。期刊作为连续型出版物虽然从表面上看似乎不符合项目的一次性、唯一性的特征，但事实上每一期刊物都可以看作是一个独立的项目。从期刊现实的出版过程来看，期刊虽然有固定的出版周期，每期之间的出版流程大致相同，但实际的出版现状是，许多的期刊并不能够保证在规定的出刊时间出刊，仍然需要用项目进度管理方法予以规范。尤其是在期刊编辑出版过程中常常会有各种突况，如作者突然撤稿、稿件中发现重大错误等，这些都可能影响刊物出版时间，给项目带来直接的损失。为了提高项目管理的效率，保证出版的进度，项目管理者应该建立明确的项目进度计划表，必要的时候在进入出版流程前与作者签订出版合同，明确双方的责任与义务。项目管理者还要督促责任编辑经常与作者保持联系，对文稿进行及时的修改、润色与提高。在考虑进度安排时，要监督出版项目的实时进展，防止拖延误期的情况发生。《阴山学刊》是一本创刊近三十年的传统省级学术刊物。过去刊物的编辑、印刷、发行基本按照流水作业，三个审次、六个校次，每个环节的完成时限、指标没有明确的规定，刊物拖期时有发生，引入项目进度管理方法后，刊物的出版过程有了更科学的规划和监督，整个面貌得到了很大的改观。以下对《阴山学刊》出版进行项目进度计划管理的情况进行分析。《阴山学刊》出版项目进度管理，按以下程序依次进行。
2.1划分工作任务。
《阴山学刊》出版项目可分成几个子任务，并确定每个子任务的具体工作方法，同时要监控每个子任务的落实情况。合理分配每个子任务的工作量，同时分配相应的工作人员，控制任务进度。划分子任务的作用，主要是合理分工，同时使工作人员认真负责，提高项目进度，缩减项目开发成本。具体的项目子任务见下图。
2.2合理安排工作进度，制定每一子任务的工作时间。
子任务的工作时间要根据出版时间和每个子任务的难易程度来进行合理划分，包括工作的起始时间和最终的结束时间，以减少项目开发时间，提前完成《阴山学刊》的出版工作。进度安排一般采用倒推法，以出刊时间为结束时间，以征稿时间为开始时间，从后往前排，排出整个项目的总体时间安排。在实施过程中，发现问题及时调整解决。《阴山学刊》每期出刊时间为双月20日(社会科学版)，每期出刊日为下一期刊物截稿日，刊物以两个月为一个出版周期。从征稿开始到出刊总时间大约为120天，具体过程有:收稿、初审、复审、终审、编辑、校对、印刷等。制定刊物的进度计划，可以绘制甘特图。传统进度计划表仅仅显示各个工作程序的时间安排，如果出版过程有变化，调整起来十分麻烦，如果遇到某些阶段要同步进行，很难直观看出。而根据书刊出版流程内容不能随意更改，但程序可以变动的热点，甘特图更符合出版进度管理的需要。与传统的出版进度计划的方法相比，甘特图可以根据出版进度的需要及时进行调整，最终保证出版目标的实现。估算各项工作所需要的时间是制定进度计划的关键。项目负责人(执行编辑)要根据最后期限的要求，结合本单位内外人力、物力等实际情况来进行时间估算。一期刊物一校的时间一般情况下排期10天，但如果项目期限紧，项目负责人就可能让不同的校次同时进行，一校、二校的时间可能共同占用10天。如果估算时间太少，可能造成执行人(编辑)负担过重，如果估算时间太多，则可能造成资源的浪费。另外，编制时间进度计划还必须把节假日、各项工作的交接时间、稿件的传递时间等因素考虑在内。
2.3合理分配每个子任务所需的资源，包括人力资源和物力资源，其中最重要的是人力资源的合理分配。
人力资源的合理分配，也就是要确定每个成员的优势和劣势，合理安排他们在每个子任务中所负责的工作内容，充分发挥每个成员的优势，顺利完成工作任务。不同工作的轻重缓急程度不同，根据项目工作的繁简程度，合理确定完工时间，有时相互关联的两项工作也可以由一个工作组成员来完成。提前合理分配好每个子任务对应的工作人员，既能够充分发挥每个成员的优势，加快工作进度，提前完成出版工作，同时还能够避免多个不同任务分配到一个人的情形，造成出版工作的临时调度和仓促应对。结合《阴山学刊》出版活动，将每个子任务分配到具体的工作部门或成员，同时监督其工作进度。
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二、进度偏差的分析
（1）分析进度偏差的工作是否为关键工作。若出现偏差大小，都对后续工作及总工期产生影响，必须采取相应的调整措施，若出现偏差的工作不为关键工作，需要根据偏差与总工期偏差和阶段偏差的大小关系，确定对后续工作和总工期的影响程度。（2）分析进度偏差是否大于总工期偏差。若工作的进度偏差大于该工作的总工期偏差，说明此偏差必将影响后续工作和总工期，必须采取相应的调整措施；若工作的进度偏差小于或等于该工作的总工期偏差，说明此偏差对总工期无影响，但它对后续工作的影响程度，需要根据比较偏差与阶段偏差的情况来确定。（3）分析进度偏差是否大于阶段偏差。若工作的进度偏差大于该工作的阶段偏差，说明此偏差对后续工作产生影响，如何调整应根据后续工作允许影响的程度而定。因此必须对该工作做计划调整，针对以上项目出现的进度偏差按照以上三个方面进行认真分析，可发现该项目的关键工作出现了偏差，即设计进度不能按照原计划进行，长周期设备订货未能按原计划完成，设备制造商不能及时向设计院提供重要参数等，综合各项指标，项目的进度偏差大于阶段偏差，但偏差等于项目的总工期偏差，如果不及时采取措施，必将对项目的总工期产生影响。
三、进度偏差的纠正
针对出现的进度偏差，一般采用赶工和快速跟进的进度压缩方法。所谓赶工，是通过权衡成本与进度，确定如何以最小的成本来最大限度地压缩工期。是通过增加资源来加快关键路径上的活动，从而缩短工期。快速跟进是把正常情况下按顺序执行的活动或阶段并行执行，是通过并行活动来缩短工期。为了保证项目进度，可采用快速跟进的进度压缩方法。
四、进度偏差（滞后）的原因
（1）上层管理者不顾工程项目自身的客观要求和规律性，提出过于苛刻的工期计划。为实现这一目标，势必会带来项目的质量下降、投资增大的风险。（2）在编制多级网络计划系统时未遵循整体优化、连续均衡、简明实用的原则。（3）项目进度计划的编制过程中，在不同长度任务的多次迭代过程中，关键链进度编制减少了项目平均历时的18%～42%，进度计划未反映出多任务环境对进度的消极影响。（4）项目进度计划的编制过程中，计划弹性太小，未考虑特殊情况和风险的备用方案。按常规的项目计划，一般预留10～20%的缓冲时间，以应对中间可能出现的风险，本项目缓冲时间几乎为0，且未进行充分的风险评估，计划、准备工作不足，从而导致项目低效率，总工期延长。（5）项目管理过程沟通不畅，各职能部门不了解项目的进度计划，尤其是招标部门未了解项目各节点要求，造成设计单位、设备供货单位和施工单位之间工作不协调，不能按计划安排的进度工作。（6）在出现进度偏差采取措施无效后，不能及早修改、调整进度计划，进度计划对项目的建设未能起到指导、控制作用。
