引论：我们为您整理了13篇员工晋升管理制度范文，供您借鉴以丰富您的创作。它们是您写作时的宝贵资源，期望它们能够激发您的创作灵感，让您的文章更具深度。
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2、晋升员工自身素质到达公司及部门考核要求。
3、晋升方向与个人职业生涯规划方向一致。
4、晋升员工透过人事行政部的晋升考核。
第二条人事审批权限
1、部门主管层以上级别的员工晋升由执行委员会审核，总经理任命。
2、部门主管层以下级别的员工晋升由部门管理人员审核，人力资源部任命，总经理签批。
第三条晋升管理流程
1、员工晋升申报
1。1。由员工所在部门管理者对准备晋升员工的工作表现、业绩、各方面的潜力进行日常观察，并根据部门年度经营计划、部门年度人力资源发展规划以及阶段性业务发展对管理人员的需求，向公司人力资源部提交“员工晋升申请表”。
1。2。员工晋升申报到正式任命期间，各部门可根据工作需要在部门内部宣布该员工相应职位，并向其明确岗位职责要求和具体工作资料要求。在人力资源部未正式任命之前，员工晋升后对应的工资及福利待遇等维持晋升前水平不变。
1。3。人力资源部依据各部门报审材料对准备晋升员工进行考核和审核，审核在10个工作日内完成，并于15个工作日内出具相关评估报告，反馈给相关部门。
2、组织晋升考核评估工作
2。1。晋升考核评估工作原则
2。1。1。充分尊重原则
人力资源部将充分尊重各部门用人需求，支持和配合完成晋升员工全面素质考核工作。
2。1。2。充分负责原则
本着对公司、部门、员工本人充分负责的工作原则，对晋升员工进行全方位(员工本人、上级、下级、平级、其他合作部门)考核评估。
2。1。3。充分推荐原则
针对极个别不贴合条件，有重大素质隐患，不适合公司、部门发展的人员，人力资源部将向相应部门或执行委员会推荐暂缓晋升。
2。2。晋升考核评估工作流程
2。2。1。人力资源部针对各部门上报的审核材料中员工基本资料部分与人事库进行核实，对不符的状况与晋升员工本人进行核对。
2。2。2。对晋升员工进行全面(员工本人、上级、下级、平级、其他合作部门)考核评估。
2。2。3。评估采用面谈、问卷调查及公示证集意见评定等方式进行。
2。2。4。人力资源部绩效评估组最终根据以上记录及评定出具考核评估意见报告，报送执行委
员会或部门管理会议审核。
2。2。5。部门主管以上级别员工的晋升，由执行委会员收到人力资源部提交的该员工考核材料的五个工作日内给出审核结果，公司总经理签署审批意见。
2。2。6。部门主管以下级别员工的晋升，由本部门依据人力资源部审核材料于五个工作日内给出审核结果，由人力资源部主管审批意见，总经理签批。
3、员工晋升任命
3。1。人力资源部根据所有审批意见编制人事任命公告。
3。2。任命公告将采用以下两种方式进行。
3。2。1。部门内部公告栏公告书或部门员工大会公布。
3。2。2。公司内部公告栏公告书或公司员工大会公布。
第四条注意事项
1、各部门统一按照以上要求完成管理人员的晋升和晋升工作。
2、特例需由人力资源部上报执行委员会，经总经理审批后方可执行。
3、所以晋升/晋级人员务必透过人力资源部晋级评估后方可任命。
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“有情的领导，无情的管理，绝情的制度”，是现代企业制度化管理的铁律！
但纵观美容院管理现状，却在制度管理上存在着太多太多的问题，甚至有些美容院根本无制度管理可言。有“令”不行，有“禁”不止的现象在美容院比比皆是。
实施“人员管理制度化”，是露莎琳娜实现“美容院经营管理十一化”的根本保障。
谈到美容院人员管理制度化，容易被人狭义地误解为“严厉的处罚制度”，仿佛只有处罚或者惩罚才可以称为制度。这是个非常大的误解。
在露莎琳美容美体连锁机构中，制度的范围是很广的。有指导员工正确行为标准的《规范制度》，也有设计员工生涯规划的《晋升制度》，还有鼓励员工积极上进的《奖励制度》，以及对违规行为严厉惩罚的《处罚制度》。
有一点需要强调的是：设立制度的目的，不是“处罚”，而是规范。
制度是要告诉员工，应该怎样做，怎样做是对的，遵守制度的好处有哪些，同时也告诉员工，不应该怎样做，什么样的行为是不正确的，违反制度的坏处是什么！这就是在倡导和引导员工积极向上，去做应该做的事情，而不要犯不应该犯的低级错误。在众多的制度中，处罚制度仅仅是非常小的部分，美容院在实施“人员管理制度化”的时候，不要只把目光盯在“如何罚人”上面。
我把露莎琳娜所设立的制度分享给大家，请仔细阅读和揣摩，相信你能悟出很多道理。
露莎琳娜制度集锦
露莎琳娜规范制度：
《行政管理制度》、《技术考核制度》、
《营业部统计及报告制度》、《顾客预约责任制》、
《电话接听规范化制度》、《接待首问责任制》、
《薪金制度》、《财务制度》、《货品管理制度》、
《消耗品管理制度》、《分担区卫生责任制》、
《公共区卫生清洁及定时检查制度》、
《商业信息保密制度》、
《仪器使用、保养、维修管理制度》、
《房屋及设备维护及维修制度》、《员工宿舍安全制度》。
露莎琳娜晋升制度：
《美容师级别晋升制度》、《中层干部职位晋升制度》、
《破格晋升制度》、《岗位轮换制度》
露莎琳娜奖励制度：
《年底双薪奖励制度》、《旅游奖励制度》、《带薪休假制度》、
《进修深造奖励制度》、《优秀员工奖励制度（月度）》、
《优秀团队奖励制度（月度、年度）》、《优秀建议奖励制度》
露莎琳娜处罚制度：
《行政违规处罚制度》、《错误行为买单买断制度 ―― 宝贝计划》、《干部失职处罚制度》、《级别下调制度》、《团队罚分制度》。
我在美容院老板的培训课程中，会专门讲到“规范制度”应该如何制定，制定的依据是什么，哪些规范制度在你的美容院里必须立即实施；也会讲到“晋升制度”和“奖励制度”怎样设计会既合理又诱人，既起到很强的激励作用，支出的成本又不会过高过大；还会讲到如何恰当地运用“处罚制度”奖勤罚懒，如何使〖处罚制度〗产生“炉火效应”和“刻痕效应”。
那么，怎样才能保证“人员管理制度化”等“美容院经营管理十一化”能脚踏实地地在美容院里生根发芽、开花结果呢，如何才能使美容院管理真正走上企业化管理的轨道呢？
露莎琳娜美容顾问管理有限公司采取了“职业店长驻店”三个月的方法，对店务管理进行通盘整合，手把手地教会每一个细节，反复讲解，强化训练。即：设定目标，提出要求，给出标准，强化训练，最终达成目标！
在引进这个管理系统之前，请先对照以下问题，客观地进行自我检测：
在这21项自检中，你得了几个“是”，几个“否”？
如果你得到了5个“是”，你的美容院已经存在管理危机了；
如果你得到10个“是”，那你就应该考虑：你的美容院如何引进“人员管理制度化”了！
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（二）从地区经济水平而言，张家界市是以旅游而闻名的城市，旅游业是张家界市的龙头产业，其它产业的生存空间相对较小，从而导致其它民营企业在追逐利润最大化的这个点上表现得相对更为极端，企业利益与员工个人利益冲矛盾得更为尖锐。
（三）从员工整体素质而言，张家界地区地处位于湖南西北部，澧水中上游，属武陵山脉腹地，区域经济文化相对落后，现在阶段本地区人员受教育程度相对较低，这批人员在企业内，通常都会出现沟通难、管理难等问题。
二、张家界民营企业劳动关系影响因素分析
根据调查数据，张家界市民营企业中，持有股份的员工比例不到员工整体数量的3%，而持有股份的多为企业的管理层人员。80%的人认为企业应该股份奖励作为企业的激励制度之一，笔者通过口头了解到，大部分员工愿意通过努力工作来获得公司股份，认为通过持股能找到个人与企业之间的关联与归宿感。
调查问卷数据显示，43%的表示对自己的直系管理者感到不满，30%感觉一般，27%的人对直系管理者感到满意。而不满意多数来自于管理方法太过传统直接，少部分来自于员工认为管理者本身管理素质欠缺。
在调查的企业当中，多数企业制度管理制度不会征求员工意见。少部分企业在部分制度部分管理制度时会征求部门成员意见。
统计调查得到，有40%的人员在现在企业工作时间不超过1年，在现企业工作1-2年者占33%，工作2-5年者占20%，工作5年以上者占7%。而且77%的人认为应当把工龄作为薪酬核算的一个指标。
三、根据市场水平从新计算发放薪酬标准
根据笔者了解，张家界地区工资标准与周边市县基本持平，如永顺县，吉首市，龙山县，慈利县等，但张家界市的消费水平却是这些市县当中最高的。由于张家界市旅游业发达，导致外来人流量非常大，跟旅游产业一起兴起的一些附属产业例如餐饮、酒店等产业，消费水平直追长沙这种一线城市，这样的消费水平给当地居民带来很大压力。员工无法满足于低薪酬，没人足够的动力努力工作，员工不努力工作导致企业没有好的效益，企业没有效益增长，更无法增长薪酬，形成一个恶性循环，导致企业内部劳动关系恶化。
生存是企业最首要根本，但企业不能将生存的压力转嫁于员工身上，在特殊的地域中，企业应该结合本地域的特殊情况，首要满足员工最基本的需求，培养出一批忠心的员工，能够在平稳的环境下全心全意为企业工作的员工，企业内部有了和谐的劳动关系环境，企业才能稳健快速发展。
四、考虑员工或部分员工持股
员工持股最早出现于18世纪末至20世纪20年代，美国国会立法通过美国员工持股制，国会立法通过养老金计划，直接产生了利益分配和股票分红计划，掀起一次新资本主义的员工所有制运动。员工持股现如今被广泛应用于企业的激励制度中，职工持股制作为新型公有制有效实现形式之一，较受职工的欢迎，从国企现状、未来发展和职工参与的角度看，都具有一定的积极作用。
（一）职工持股从根本上转变了职工自身的观念。
（二）职工持股解决了改制补偿金短缺问题。
（三）强化了企业内部的监督机制。
（四）持股职工分享经济社会发展成果。
因此从张家界地区来说，调查统计得出大部分员工表示持股有助于提高工作效率和积极性，张家界地区民营企业应该考虑让员工或者部分员工持股，这点将会是改善企业内部劳动关系复杂现状的一个良好切入点。
五、对企业管理层人员进行培训，提升管理水平
企业的建议、成长、发展与企业的管理者是密不可分的，企业管理者的思想往往就是企业的发展方向，在一个强调企业文化建设、提升企业核心竟争力的企业中，企业管理者的思想往往就决定了一个企业的文化，因此，企业管理者的素质和水平，直接关系到企业的最根本最核心利益。企业的管理者是生产要素组合者、决策者和创新者，是企业的灵魂人物，企业管理者的管理方式，个人素质以及个人能力都直接关系到企业内部管理是否到位，劳动关系管理是否到位。
而在张家界地区，因本区综合经济实力并不发达，本地区没有良好的渠道提供或者是直接培养出高素质能力的管理型人才，同时也没有足够多的外来人才在本地区就职，个别公司因人才紧缺，都是高薪从发达地区聘请而来的。因此，为满足本地区民营企业对高级管理人才的需求，本地企业应该加大成本对公司重要的管理层人员去进培训，培养出一批高素质高能力的优秀人才。
六、根据大部分员工的需求，适当调整企业管理制度
一个企业要想正常运转，不仅需要企业管理者细心掌舵而且还要有一整套正规化、行之有效的人事管理制度作为基本保障。制度，最大的作用在于维持企业内部秩序。
但是作为一项制度，既要满意公司的管理需求，又要使之能够顺利在公司内执行，就需要全方面考虑，“学不完的管理，定不全的制度”，每个公司因为自身的特殊性，都需要根据自己的自身情况量身订制自已的管理制度，从管理上来说，公司的管理制度是针对于管理“人”来制订，“人”本身作为一个灵动的个体，就没有任何生硬死板的制度能够完全约束和管理好的，尤其是在现在这个越来越强调人性化管理的大时代背景下。因此，公司在制定管理制度时，不仅仅只考虑到满足公司的管理需求，更应该考虑到员工的能动性，例如“海底捞”的管理制度“亲情式的管理制度，但不代表是松懈的管理”就能给我们很好的借鉴。
七、透明、整改企业职位晋升制度
晋升是企业管理中一项非常重要的工作。通过晋升，员工的安全感、尊重感和自我实现感等都会得到增强，因此晋升对员工有很强的激励作用。但是，晋升制度应用不到位，反倒会极大的影响企业内部的劳动关系和谐。因此，晋升决策至关重要。
张家界市民营企业晋升制度主要表现在以下几个方面：
（一）论资排辈的现象比较普遍。年轻人尽管可能拥有较高的工作能力但只能“在基层锻炼”，晋升速度缓慢，
（二）对于管理人员，硬性指标少，软性指标多，有了成绩不会像项目负责人和技术人员那样明显，加之考评存在形式主义，因此管理人员从薪酬到晋升都存在压抑感，管理服务工作的懒散现象和低效率存在普遍性。
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（一）员工招聘与员工薪酬缺乏科学性
企业在员工招聘上规范度不高，因此面临着诸多问题，主要有如下几个方面：首先，企业对职位缺乏科学、规范的分析，很难选拔与到岗位最适合的人才，往往选拔到的人员与岗位实际要求不符；其次，企业在人员选拔上缺乏科学的方法，造成人员选拔质量较低，缺乏规范性与公正性；再者，企业缺乏系统的人员招聘规划，经常临时抱佛脚，有了空缺才仓促进行招聘，造成招不到员工或招的员工与岗位要求不符的情况。
薪酬对员工的重要性不言而喻，因此，薪酬管理在企业人力资源管理中具有重要意义。具体考量，薪酬管理主要在以下几个方面存在着一些问题：首先，企业对薪酬管理的目标不明确，无法起到激发员工积极性的作用；其次，不注重内在薪酬和福利的作用；再者薪酬水平较低，缺乏对人才的竞争力；最后企业薪酬对内缺乏公平性，严重打击了员工的积极性。
（二）员工培训管理与考核机制不足
不可否认，我国企业在员工培训管理方面取得了一定成效，但是仍存在许多较为突出的问题：首先，企业对员工的培训管理缺乏系统性，以至无法达到培训的理想效果；其次，企业对员工的培训内容流于表面，缺乏针对性；最后，企业对员工培训管理的激励度不足，造成员工对企业的培训活动缺乏积极性。
我国企业对员工考核的规范性上有很大缺陷，不利于企业业绩的提升。企业绩效考核存在的问题主要有以下几个方面：首先，没有健全的绩效考核指标体系，缺乏针对性，可操作性不强；其次，绩效沟通严重缺失并且缺乏及时的绩效反馈，容易造成一些负面影响；再者，企业的绩效考核结果不够重视，没有充分应用，绩效考核的作用难以充分发挥，并降低员工对绩效考核工作的重视程度。
（三）人员晋升与激励等机制不完善
企业员工晋升公正性缺失是影响人力资源管理的严峻问题之一。晋升是激励员工工作积极性的重要手段，但是，当前我国企业在员工晋升机制上还存有诸多缺陷：首先，企业对员工晋升标准的制定不够明确，一定程度上打击了员工工作的积极性。其次，企业员工晋升程序不明确且缺乏必要的监督，这对企业的发展极为不利。
企业的激励机制是提升员工工作积极性与主动性的方法、制度、政策等的总和，企业激励机制是否完善，对员工积极性有很大影响。但是，当代企业所采取的激励机制上存在着一些严峻的问题：首先，企业的激励机制还不健全，相关配套机制也不完善。其次，企业对员工激励工作的重视程度不够，造成企业员工没有归属感，流动率一直居高不下。
二、人力资源管理问题的解决途径
（一）招聘制度与薪酬制度科学化
企业要健全并规范招聘制度。首先企业要做好科学的职位分析，克服招聘人员的标准不明确、选拔人员过于随意等问题；其次企业要制定明确的招聘流程，提高招聘活动的成效。在笔试、面试等招聘过程中，可以在笔试中加入适度职业能力测试方面的内容，在面试过程中企业可以采用压力面试、无领导小组自由讨论的方式。
企业要建立健全且规范的薪酬制度。企业要以自身发展阶段为根据，制度相应的薪酬制度，使企业的综合薪酬水平在市场上具有较高的竞争力。同时，企业要公平分配薪酬，充分认识薪酬的内涵，并重视“内在薪酬”，在很大程度上可以提升企业薪酬管理的效用，并增强企业的向心力与吸引力。
（二）健全员工培训与考核机制
企业要健全与规范对员工的培训制度。在健全和规范我国民营企业员工培训制度方面，首先要将培训工作与战略规划挂钩，明确员工培训的目标。其次，员工培训是个系统的过程，企业要做好人员培训的规划工作，并在结束后对结果进行考核，察看是否达到了预期的效果。最后，要将企业员工的培训活动与其他人力资源管理环节相联系，提高培训活动对员工激励力。
企业可以采用科学的绩效考核方法。我国企业在实施绩效考核时，可以借鉴发达国家企业的做法，将360度绩效考核法、关键绩效指标法、关键事件法等方法引入到我国民营企业的绩效考核工作中。这种考核方法因为综合了被考核者上下左右人员的意见和态度，相对来讲，考核结果更为客观，结果的可接受度也较高。
（三）健全人员晋升与激励机制
企业要健全与规范晋升机制。首先，企业要明确员工晋升的依据，只有符合一定条件的人员才能得到晋升的资格；其次，企业要明确员工晋升的程序，增强晋升工作的透明性，激励被晋升员工的工作积极性，并给企业其他员工起到良好的示范作用；最后企业要增强对晋升流程的监督，保证晋升的规范性。
企业要健全并规范激励机制。健全企业的激励制度，可以将物质激励与精神激励、内在激励与外在激励、短期激励与长期激励有机协结合，对员工进行全方位的激励。同时，可以借鉴其他发展良好的企业的激励方式，再与本企业的实际情况相结合，采取切实有效的措施，提高企业的吸引力。
三、小结
当前我国企业的管理制度在不断完善，规范化也逐步提高，但是在人力资源管理方面还存在着员工招聘与薪酬缺乏科学性、员工培训管理与考核机制不足、人员晋升与激励等机制不健全等一系列问题。要解决这些问题，提升企业的人力资源管理水平，就要对症下药，从健全人力资源管理制度、科学化人力资源管理方法等方面入手，促使企业人力资源管理水平大幅度提升。
参考文献：
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第二，职位晋级层级严格。计划体制下的人事管理制度注重规章管理，缺乏灵活性，因此，导致部分国有企业在人事职位晋升方面层级观念比较严重。现如今，国有企业“论资排辈”现象依然存在，员工的晋升要经过上级层层考核，基层单位缺乏自主性。这种制度的存在，一方面限制了年轻员工的发展空间；另一方面则磨灭了企业员工的工作积极性和工作热情。
第三，人员招聘制度不合理。计划经济体体制下的人才招聘制度存在限制人才引进的弊端，“萝卜招聘”“阶层固化”等现象的存在正是计划经济体制下的“内招”制度在现有市场经济体制下的再现。这不仅影响其他员工的情绪，同时也阻碍优秀人才的引进。这样的招聘制度最终导致企业人力资源不足、员工知识结构陈旧、高层次人才断层等问题。
第四，职工缺乏竞争意识。正所谓“有压力才有动力”。由于国有企业员工不存在失业风险，因此，使国有企业员工缺乏竞争意识，思想观念陈旧，风险意识和危机意识薄弱等问题。
第五，人力资源流动渠道受阻。国有企业增加员工的主要通道是两个方面，其一是校园招聘，其二是系统内部调动。目前，国有企业系统内部调动存在渠道不畅的问题，即“出不去，进不来”的人才流动困境。一些员工想调动，但是任职的单位不放人，而需要人员的单位也没有办法直接调动人员过来。
二 改善国有企业现有人事管理制度现状的途径
（一）解放思想，开拓思路，增强人才意识。
当今社会的竞争，说到底是人才的竞争，谁拥有了高层次的尖端科技人才，谁就拥有立于不败之地的筹码。“以人为本”是当前社会主义和谐社会的重要原则之一，企业人力资源管理要充分遵循“以人为本”原则。企业管理层要解放思想，开拓思路，增强人才意识，注重人才培养和在培训，摆脱“铁饭碗”的束缚，做到人尽其才。
（二）提供公平的竞争平台，促进高层次人才的引进。
除了管理层思想的解放，我们还应该为所有员工提供一个公平竞争和发展的平台，一切以企业的发展为前提来开展人力资源管理工作，消除不公平竞争。改变当前国有企业人事管理中存在的情大于法的现象，创造一个公开、公平、公正的企业环境、促进员工间的正当公平的竞争。这样有助于促进更多的高层次人才的引进，从而改变当前国有企业人才断层的局面。
（三）完善人力资源激励机制，多种方法留人
建立和完善现有的人事管理制度，形成规范的员工激励机制，是建立和完善企业制度的重要组成部分。马斯洛需求层次理论指出，人的需求分为五个层次，即生存、安全、社交、尊重和自我实现五个需要层次。企业管理者应该根据员工所处的层次采取不同的激励措施。
第一，不断提升员工生活水平，促进“待遇留人”。根据马斯洛需求层次理论，生存需求是人类的最低需求，因此，待遇激励是最重要的措施。首先，薪金待遇的优厚和稳定是保证员工免于流失的重要方面；其次，创造良好的生活环境。丰富本单位员工业余生活，提供多方面的设施，不断提升员工的生活质量；最后，制定多种奖励政策，及时对努力工作的员工给予肯定，并适当给予精神和物质奖励。
第二，增强团队凝聚力，做到“感情留人”。首先，创建优秀的企业文化；其次，通过开展多种活动，如团队竞赛、文体活动等。通过这些活动，促进各部门员工在工作之外的交流，将有助于促进各部门间的默契度；最后，关心员工工作和生活，做到“以人为本”。促进与员工间的平行沟通，及时为员工排忧解难。
第三，完善人事管理制度，实现“政策留人”。首先，改变当前国有企业用人机制僵化的局面，开拓渠道，促进人员晋升。受“学而优则仕”传统观念的影响，许多员工希望得到晋升，提高自身的行政地位，但是企业内行政职位有限，为满足员工的需求，企业可以开拓晋升渠道，多途径晋升，如将上升途径分为行政类、科研类、技术类等，从不同角度设置相应的职位，提高职位级别的同时，薪金待遇也相应增加。
除此以外，政府也应该制定相关的法律法规来促进国有企业人事管理制度的完善，改善企业外部发展环境，确保国有企业人事管理制度改革平稳发展。
参考文献
[1]唐元田，刘天道.《关于建立现代石油企业的人事管理制度的初探》.t探索与研究
[2]关亮，李晓玲.《面对人事制度改革的思考》[J].中国卫生事业管理.2001（15）
[3]夏自然.《我国人力资源开发与管理现状研究及对策探讨》[D].华中师范大学.2004
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2.人才组建机制不科学。
企业中还出现很多混资历的员工，以为工龄即是工作经验，是工作能力，经常以老员工、老资历来教训别人，还抱着国企就是铁饭碗的老思想，让下面的底层员工没有晋升的机会，饱受打压。而自身却是不思进取，不对自己素质能力提一点要求。这正是因为人才选拔培养过程使用的机制不够完善，缺乏科学合理性，不是按统一规范的人才晋升制度，使得晋升的竞争缺乏公正性，也很难留得住优秀人才。
3.人才培养机制不够明确。
进入到国企的工作人员，在完成了本职工作之后，就不去学习本工作更加专业的知识体系，加上企业又没有明确的要求培训学习，就更加没有学习的动力了。在遇到专业的技术操作时，每次有新的难题都不能及时的解决，以为的询问有经验的员工，或者是科室内的管理储备干部，他们更加需要学习单位的管理制度。而这些都没有统一规范的人才培训方案，导致人才进入国企之后能力提高很慢。
4.绩效管理制度落实不到位。
绩效考核没有量化进行，使用的考核内容界定不清晰，让绩效评估变得不是很合理，造成国企一些员工对企业的不满，不能尽心尽力的为企业做事。相反的，有些员工的平时表现不怎么样，在绩效考核时也能拿到一样的薪资水平，有的时候员工的薪资被扣，也没有任何的说法。员工不清楚自己的工作失误，上下的沟通交流不够，没有及时的询问，上级又自认为自己的下属明白自己哪里没有做好，这会引起企业内部的不安分，绩效评估的制度意义就不存在了，没有真正的落实到位。
二、提升县级供电企业人力资源管理的方案
1.科学管理人才，战略部署人力资源。
实现人力资源的战略性部署，最关键的是要将人才、人力作为核心的资源来看待，因为有了人才，企业才有发展的前景，增强员工成为人才的自信。并且，将人力资源管理部门作为人力战略部署部门，提升部门形象，让部门的人员积极的投入人力资源改革的计划中来。让人力管理人员加入到实际的生产建设中，这样可以更好的调配员工，了解员工，让员工在合适自己的岗位上发展，由此，人力资源管理部门也可以为企业提供战略上的建议和方案。其次，要精简组织机构的层级，实现层级的扁平化，进一步明确岗位的业务，将人力资源的管理推向更加简约，合理，高效。
2.采用竞争性晋升制度，推进人事制度改革。
在招聘人才方面，采用竞争上岗，面对社会招聘的方法，不论是基层的干部选拔，还是更高层次的领导选拔，都应该公开的进行选拔，而不只是看平时的表现，或是上级领导说了算，要将员工的晋升评分因素列出表格，其中的表现评分项目内容可以包括：职称，工作绩效，个人素质等指标，每个项目指标的评分权重不一样，看工作人员是处在哪一个岗位上，根据岗位的性质来确定权重占比。不再是以往一样以为靠关系就能得到提升，或是认为自己在本岗位做了很多年就能够顺理成章的向上升职，工作年限也不再是岗位晋升的绝对指标。还可以实行一个职位向整个单位公开招聘，而不再是局限于一个部门，一个科室。有竞争性的升职，只要员工发现自己在此岗位是自身所长，就可以参加晋升的选拔，这将会为企业选到更合适，优秀的人才。这就可以让企业的员工不仅是纵向发展，也可以重新选新的岗位，进行横向发展，发挥自己的潜力。在选拔的过程中，能力与素质要均衡考虑，在能力上突出但是在道德水平，以及综合素质上差距比较大的话，还是以素质优先。比如，在区别人才和有道德的人选择问题上，有道德的人不一定是人才，但是人才必须要有道德，才能让其胜任岗位。特别是在电力这项高危的工作中，没有职业道德比没有技术水平更加可怕。
3.加强人才队伍建设，提高人才素质水平。
建设一支强有力的人才队伍是县级电力企业的一项值得重视的工作，主要可以从以下两点来做，在管理层面上讲，在已经入职的员工中，一些没有达到学历要求的员工，强制要求他们进行在教育的培训，对他们开设进修班，把准入资格的要求严格的执行。技能上要经常性的考核鉴定，加强干部储备，储备干部的选拔和提升问题，要多进行交流，实行有进有出的良好循环机制。除此之外，对于人才的培养要针对个人水平，不能一把抓，水平不同的人不能放在一起，拓宽员工的视野，再有，技术人才的培养和管理人才的培养一定要区分开来。企业应多向高校伸手要人才，让技术人才和管理人才都从零做起，而不是去招一些眼高手低的经验人士，其中可以重要招收带那里企业缺乏的岗位人才，从而提升企业的整体素质和知识水平结构。
4.加强绩效管理制度，企业员工共同发展。
优化全体员工的工资架构，明确在职岗位的工作内容，工作目标，完善好绩效体系以及考核的方式，尽量用量化的指标说活，做到有凭有据，按照实际的工作能力来考核，而不是上级领导一刀切。评价的结果要及时的反馈，不能让员工不知道自己哪里做的不到位，薪资为什么降低，或是哪里表现出色，薪资有所提升等。总而言之，上级领导要及时指出员工不足之处，让员工知道怎么改进，而员工有任何疑虑也应该弄明白，如果没有良好的沟通，长久下去就会形成隔阂。
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第一章任用与晋升
第三条、公司遵循重能力不重学历、任人为贤的用人原则
第四条、新进员工试用期为1-3个月.根据员工的绩效表现、直接主管认可，本人提交转正申请确定转正(一)试用期间，当月绩效评估为A或B类者，直接具备转正资格;
(二)试用期间，连续2个月绩效评估为C类者，直接具备转正资格;
第五条、一般人员转正由直接主管报请公司批准备案;主管及以上人员转正，由所在网点经理同意报请总经理批准。
第六条、主管以下的员工调动晋升，由所在网点经理提出申请;主管及以上员工调动晋升，由网点经理提名，总公司审批。
第二章离职辞退
第七条、员工因故辞职，必须提前15天通知。普通员工向直接主管批准。主管级员工离职向总经理申请批准方可办理离职手续。
第八条、员工离职手续办妥，相关物品、资料移交后，财务部门方可办理结算手续。
第九条、收到员工离职申请书时，相关负责人应即时与离职人员面谈，探询将离职员工之离职原因。
第十条、辞退
(一)、符合下列条件之一者，公司可予以辞退：
1.连续或连续超过三次周绩效评估为E类者;
2.季度内累计5次或超过5次周绩效评估为E类者;
3.严重违反公司管理制度及有关规定，并在同事间造成不良影响或后果者;
4.触犯刑事法律者。
(二)、凡辞退者，由直接主管安排离职面谈，并处理好相关移交工作。
第十一条、移交员工离职时，应将所负责的办公用品、档案资料、相关业务函件移交直接主管,由主管签字认可。
第三章薪资福利
第十二条、工资为月薪制，一个自然月为一个结算期，于次月十五日发放，遇节假日在最近一个工作日发放。
第十三条、工资由岗位工资、绩效工资、工龄工资三部分组成(网点经理工资不在此列)
(一)、岗位工资:实习收银员、网管￥800，收银员、网管￥1000，保洁员￥800，技术主管￥1500，实习技术主管￥800，实习店长￥1500
(二)、绩效工资:根据绩效考核分为5级，从实习开始计算.
1级，当月内周绩效评估累计两次或超过两次E类者或月总评E类者，当月绩效工资=零
2级，当月内周绩效评估不超过一次E类，月总评非E类者或月总评为D者，当月绩效工资=其岗位工资X10%
3级，月总评为C者，当月绩效工资=其岗位工资X20%
4级，月总评为B者，当月绩效工资=其岗位工资X30%
5级，月总评为A者，当月绩效工资=其岗位工资X50%
(三)工龄工资:工资一年及以上员工有工龄工资，工龄工资=其前一年平均工资x20%
第十四条、薪资调整，由直接主管出具薪资调整通知单，呈总经理批准后，交财务部作业。
第十五条、年、季绩效奖励，本奖励作为对优秀员工的一种工资以外的常规薪金补贴
(一)季绩效奖励分为2级，凡工作满一个季度的员工均参加评比
1级，3个月中没有周、月绩效评估为E类者，季度总评为B类者奖励金额=其岗位工资X30%
2级，3个月中没有周、月绩效评估为E类者，季度总评为A类者奖励金额=其岗位工资X50%
(二)年绩效奖励分为5级，凡本年度工作达到或超过6个月的员工均参加评比
1级，年平均总评为E类者奖励金额=其岗位工资X年度工作月数X1%
2级，年平均总评为D类者奖励金额=其岗位工资X年度工作月数X2%
3级，年平均总评为C类者奖励金额=其岗位工资X年度工作月数X3%
4级，年平均总评为B类者奖励金额=其岗位工资X年度工作月数X5%
5级，年平均总评为A类者奖励金额=其岗位工资X年度工作月数X10%
第十六条、在职员工由公司免费提供住宿和中、晚餐。
第十七条、员工生日公司将按50元左右标准计发生日礼物。
第十八条、员工及其直系亲属生病、住院时，由公司组织探望，探望费用每次100元左右的开支。
第四章考勤及请假
第十九条、员工请假，必须本人以书面形式事前向直接主管申请，除因急病等特殊原因不能事前申请必须事后补齐。因病请假，需持有医疗机构医疗证明。
第二十条、员工因公外出，应填写《外出单》送直接主管核准，并登记。
第二十一条、假期批准权限：一般员工请假由直接主管批准。主管以上人员请假由总经理批准。
第二十二条、凡旷工一天者罚3天工资,全月无故旷工三天，予以辞退。连续三天旷工者视为自动离职。
第五章培训
第二十三条、培训是提高企业员工素质及工作技能，增强团队凝聚力的重要措施，每位员工都有责任、有义务接受培训。
第二十四条、培训内容
(一)新进员工必须接受岗前培训、企业文化知识、员工手册培训以及岗位专业知识培训：网管为期15天，收银为期7天。
(二)、员工转岗、晋升必须接受转岗、晋升培训;
(三)、公司员工必须定期接受相应的培训;
(四)、全体员工定期接受职业道德培训;
(五)、成功学培训、员工潜能培训;
第二十五条、各部门应根据其具体情况，分析开发新的课程，组织讲授;培训完毕要进行跟踪调查。
第二十六条、培训采取在职培训、岗位轮训、封闭培训、实地工作培训、外训、送培等多种形式进行。第六章员工档案第
二十七条、员工档案是公司人事部门招用、调配、培训、考核奖惩和任用中形成的在职员工的个人文件材料，是考察员工的重要依据。
第二十八条、员工档案由历史地、全面地反映员工情况材料组成，其必备材料包括：
(一)、学历和专业技术职称评审复印件;
(二)、员工登记表、个人履历表;
(三)、***复印件;
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一、发达国家薪酬管理的经验
（一）IBM的高绩效文化
IBM在薪酬管理方面，采取高绩效的管理方式，成为IBM绩效管理的特色。IBM公司，每位员工的工资，都有一个参考指标，那就是员工的PBC（个人业务承诺计划）。PBC的制定是员工和经理共同商讨的结果，几经修改，使其更加切合实际，最终制定一年期的计划。年终，经理对员工的PBC进行打分，PBC影响着员工的工资、晋升和收入。IBM利用PBC制定员工管理的各环节，根据员工PBC的完成情况，给予相应的物质和精神奖励。
（二）摩托罗拉公司的薪酬激励
摩托罗拉公司制定的薪酬激励考虑以下几点：首先，评估制度的建立。摩托罗拉薪资报酬主要采取“论功行赏”，员工可以通过做贡献获取加薪的机会。每月对员工进行评估，每年对部门进行评估，根据业绩情况，于年底确定员工的薪资和晋升情况。其次，尊重员工人格。摩托罗拉尊重员工的人格，主要体现在：给予员工培训、明确发展前途、无偏见的工作环境等。每个季度，主管会与员工单独面谈，了解员工的需求。再次，开放性沟通。摩托罗拉员工可以参加业绩报告会、总经理座谈会、公司互联网等，多种渠道畅所欲言，提出建议或者投诉，管理层及时沟通和处理。最后，员工发展。在摩托罗拉，管理人员和技术人员在工资方面，是可以相互比较的，部分企业只有晋升才能获取更多工资，而在摩托罗拉，无论是在管理层还是技术层都可以获取同样的工资。
（三）沃尔玛的固定工资加利润分享计划
沃尔玛公司的薪酬管理较为独特，包括员工固定工资、员工购股、利润分享、损耗奖励等。普通公司将员工视为雇员，沃尔玛公司将员工视为合作人。固定工资方面，沃尔玛工资水平偏低，但其他薪酬福利内容较为客观。员工购股：员工自愿购买公司股票，可以享受15%的折扣，可以使用工资，也可以施工现金，80%的员工通过购股成为公司股东。利润分享：在沃尔玛工作满一年的员工，可以分享公司的利润。利润分享按照员工工资的6%进行提留，提留的工资购买沃尔玛的股票。公司的成长，股票的升值，都会增加员工的收益。损耗奖励：沃尔玛店铺降低损耗，获得相应的奖励。
二、国内企业薪酬管理存在的不足
首先，薪酬管理体系不完善，缺乏绩效评价机制。国内薪酬体系，只学到了国外薪酬体系的外表，结构看似相同，绩效考核体系缺乏客观标准，激励效果不佳。其次，侧重物质激励。国内薪酬管理主要关注物质激励，也就是工资部分，忽视精神激励。员工工资取决于岗位的晋升，难以激发员工积极性。最后，企业文化建设问题。薪酬管理制度其中的精神激励，需要借助企业文化，国内企业在文化建设方面不够重视，员工缺乏归属感，导致精神激励效果较差。
三、发达国家薪酬管理对国内企业的启示
（一）建立绩效评价机制
绩效评价机制影响着员工的薪酬福利，建立绩效评价机制，借助绩效评价，实现员工激励。国内企业可以借鉴摩托罗拉公司的薪酬管理模式，建立员工PBC，由员工和经理共同制定，每月对员工PBC的完成情况进行考核，年底根据员工PBC的完成情况，决定员工的工资涨幅。
（二）加强非物质激励
国内企业薪酬管理制度过于依赖物质激励，薪酬管理应该实现物质激励和精神激励的统一。加强非物质激励，例如，建设企业文化、为员工提升晋升空间、员工培训、员工职业规划等，借助非物质激励，提升员工的工作积极性。
（三）关注员工
薪酬管理看似是对薪酬的管理，实际是通过薪酬对人力资源的管理。当前，人本思想已经深入人心，国内企业应该更加关注员工，了解员工的工作和生活。在此，可以借鉴摩托罗拉的薪酬管理经验，每个季度，主管同员工面谈，了解员工的遇到的困难、对工作的建议和不满之处，及时做出处理。
（四）注重激励的长期化
据资料显示，美国五百强的企业，有90%以上的企业允许员工持股，这种员工持股的方式，员工成为企业的主人，员工发展同企业的连接起来，工作积极性得到提升。因此，国内企业可以借鉴沃尔玛员工购股的方式，员工分享企业的利润，吸引和挽留人才，员工的工作热情高涨，发挥自身主动性和创造性，同企业共同成长。
四、结束语
他山之石可以攻玉，国内薪酬管理制度不够完善，可以借鉴国外薪酬管理的经验，从以下几点完善国内企业的薪酬管理：首先，建立绩效评价机制。其次，加强非物质激励。再次，关注员工。最后，注重激励的长期化。
参考文献
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1、建立医务人员技术档案。今年，医务科通过策划运作，收集、整理了全院医、药、护、技人员档案，做到每人一份技术档案，存放于专用档案框中。同时制作了电子档案，更加全面地了解了全院医务人员技术结构，方便了医院的管理，为他们晋升、晋级、进修、培训提供了便捷与保障。
2、做好医务人员的好后勤、好帮手，提高医务人员工作积极性。年，围绕在职医务人员晋升、晋级，医务科不遗余力做好大量工作。帮助符合晋升条件的医务人员报名参加外语、计算机、理论水平测试，和晋升档案组织准备工作等，做到让每一位符合条件的医务人员晋升、考试不因人为因素而耽误，让医务人员感受到主管部门、医院对他们的关心与关怀，提高了医务人员的工作积极性。
二、提高医疗质量，保障医疗安全。
医疗质量与安全是医疗工作的生命线。年围绕提高医疗质量、保障医疗安全，医务科做了如下工作：
1、建立健全各种医疗管理组织。今年，医务科组织成立了医院医疗质量管理委员会、科室医疗质量管理小组、危重病人抢救领导小组、输血管理委员会，为医疗质量与安全提供了组织保障。
2、建立健全各种规则制度。今年，医务科结合我院实际，参考相关医疗管理制度，制定了《医院十三项核心管理制度》，并人手一册。同时制定的制度还有《病历书写制度》、《处方管理制度》、《临床输血相关制度》、《临床输血管理实施细则》、《手术分级管理制度》、《住院患者化验检查程序》等，为医疗质量与安全提供了制度保障。
3、落实医疗质量管理与监督责任制。一年来，按照医院管理规定，医务科每周一次参与行政大查房，定期不定期进行医疗质量管理的检查与监督，及时发现医疗过程中存在的问题及隐患，并提出整改意见，对医疗行为实施奖惩。起到了全程监督，管理医疗质量与安全的作用。
三、积极开展医疗活动，圆满完成医疗工作。
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1、建立医务人员技术档案。今年，医务科通过策划运作，收集、整理了全院医、药、护、技人员档案，做到每人一份技术档案，存放于专用档案框中。同时制作了电子档案，更加全面地了解了全院医务人员技术结构，方便了医院的管理，为他们晋升、晋级、进修、培训提供了便捷与保障。
2、做好医务人员的好后勤、好帮手，提高医务人员工作积极性。2011年，围绕在职医务人员晋升、晋级，医务科不遗余力做好大量工作。帮助符合晋升条件的医务人员报名参加外语、计算机、理论水平测试，和晋升档案组织准备工作等，做到让每一位符合条件的医务人员晋升、考试不因人为因素而耽误，让医务人员感受到主管部门、医院对他们的关心与关怀，提高了医务人员的工作积极性。
二、提高医疗质量，保障医疗安全。
医疗质量与安全是医疗工作的生命线。2011年围绕提高医疗质量、保障医疗安全，医务科做了如下工作：
1、建立健全各种医疗管理组织。今年，医务科组织成立了医院医疗质量管理委员会、科室医疗质量管理小组、危重病人抢救领导小组、输血管理委员会，为医疗质量与安全提供了组织保障。
2、建立健全各种规则制度。今年，医务科结合我院实际，参考相关医疗管理制度，制定了《医院十三项核心管理制度》，并人手一册。同时制定的制度还有《病历书写制度》、《处方管理制度》、《临床输血相关制度》、《临床输血管理实施细则》、《手术分级管理制度》、《住院患者化验检查程序》等，为医疗质量与安全提供了制度保障。
3、落实医疗质量管理与监督责任制。一年来，按照医院管理规定，医务科每周一次参与行政大查房，定期不定期进行医疗质量管理的检查与监督，及时发现医疗过程中存在的问题及隐患，并提出整改意见，对医疗行为实施奖惩。起到了全程监督，管理医疗质量与安全的作用。
三、积极开展医疗活动，圆满完成医疗工作。
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中小企业是我国国民经济发展的生力军，在增加就业、促进经济增长及社会稳定等方面具有重要作用。中小企业的发展以机动灵活、“小而专”等为主要特点，发展势头迅猛。但同时，管理制度不健全、资金能力薄弱等问题也较为突出。本文将重点针对中小企业人力资源管理中的激励机制问题展开研究，探讨这一特定主体的特定制度如何科学化、规范化运行。
一、中小企业人力资源激励机制的地位及作用
所谓激励，是指持续激发人的内在动机与动力，使其心理过程始终保持激奋状态，并朝着期望目标不断努力的心理过程。激励机制是人力资源管理制度的核心，是激发员工潜力和创新性的根本动力，是实现企业目标的重要基础。在中小企业管理过程中，激励机制的恰当利用，可以有效激发员工的积极性与向心力，促进员工的不断提升与全面发展；可以促使员工朝着公司的共同目标而奋斗，最终实现个人价值及企业价值的统一；可以明确员工发展通道，触发创造能力，形成企业发展的内生动力。
二、中小企业人力资源管理中激励机制存在问题
通过梳理广大中小企业人力资源管理中的激励机制情况，发现普遍存在以下几方面问题：
（一）激励相关制度不健全。相关调查显示，目前国内中小企业中，具有健全管理激励机制的企业不足半数，多数企业激励机制缺乏明确的制度规范，更甚有个别企业根本不存在任何形式的员工激励，单纯依靠传统的领导管人模式进行。激励制度的缺失，导致企业人力资源管理工作缺乏生机与活力，员工工作热情不足，效率低下，企业发展增速受限。另一方面，考核制度的健全与否，直接影响激励制度的施行。考核是激励的基础与依据，考核制度的缺失，也使激励成为无水之源、无本之木，激励工作开展成为空中楼阁。
（二）激励形式较为单一。目前中小企业的激励形式多停留在物质激励及晋升激励层面，精神激励基本处于空白状态。而根据马斯洛需要层次理论分析可知，物质激励及晋升激励仅仅满足人关于生存、安全等较低层次的需求，自我价值被认可与实现才属于精神层次的更高的需求。同样，在简单的物质激励层面，多数企业也仅通过薪金等直接形式体现，而忽略了股权、红利等更具吸引力的鼓励方式。
（三）激励片面追求均等化而忽视差异化。部分企业在激励过程中，采取全员统一化考核激励方案，事实上，不同层级、不同岗位的员工对激励的侧重点与反应点并不一样。如普通员工可能更看重收入的增加与职位的晋升，管理岗位则可能更看重个人能力的进一步提高与发展空间的广阔；男性员工较女性员工相比，更倾向于个人科学的发展规划。因此，忽视这些差异性，就容易造成激励机制不灵活，对员工刺激点不到位，员工积极性仍无法有效调动。
（四）激励制度反馈通道不流畅。任何制度的施行都需要不断的推广、反馈、总结与完善。目前多数中小企业人力资源管理工作中，缺乏系统、有效的信息反馈渠道。现行激励机制效果反应如何，无法有效传达到制度制定者与实施者的耳中，导致领导意志传达不了、员工心声表达不出的局面，制约了激励机制的作用发挥。
三、中小企业人力资源中激励机制健全对策
针对上述问题分析，对我国中小企业普遍面临的人力资源激励机制问题提出以下对策：
（一）完善制度，提供保障。激励制度的关键是建立一套公平有效的管理制度，并且严格、长期执行。首先，企业需为员工提供清晰的发展目标。企业目标是员工个人目标的方向与动力，根据企业目标，可以细化分解，具体化为人力资源激励目标；第二，结合企业实际情况，多方学习，制定切实可行的、健全的人力资源激励制度。该制度需在具体实施过程中，伴随现实需求，不断进行修订与提高；第三，健全配套的绩效考核机制。考核是激励的参考与依据，考核机制的公平合理，关系到激励制度的效果，二者相得益彰；第四，建立配套的监督机制。激励制度的实施，需要员工的监督。监督机制的实施，可以保证激励制度的落实与实际效果。
（二）丰富形式，提供选择。按照马斯洛需要层次发展理论，人的需求是不断上升的。在企业制定激励机制时需充分考虑这一点，为员工提供多方位的激励措施。首先，物质及薪金激励，这是最直接的激励方式，也可在短时间内迅速激发员工的工作积极性；第二，晋升激励，体现对自我价值需要的一种满足，对一些工作经验丰富的员工有较好的效果；第三，发展激励，满足员工社会认可与尊重、自我实现等多方面的发展需求。该方式更侧重于员工的可持续发展规划，为员工提供清晰的职业思路与空间，相对于普通员工，一般管理层更青睐于该激励方式。通过搭建多样的激励平台，为不同层次、不同发展阶段的员工提供自主x择的机会，更利于激励公平，更利于员工调动。
（三）差别激励，提供动力。影响员工工作积极性的因素各有不同，只有摸准不同因素的不同效力，采取对应的差异化激励政策，才能产生有效作用。激励政策制定时，需综合考虑员工工作岗位性质、个人兴趣爱好、个人发展规划、领导因素及员工间关系因素等多方面，根据不同层次的员工制定不同的激励政策，具体问题具体分析，不搞“一刀切”。如针对普通基层员工，更多以奖金等方式满足其生存需要，而当其发展到一般管理层时，则更多以职位晋升等方式满足其发展的需求，当其发展到高级管理层时，则需以发展、精神激励等方式满足其自我实现的需求。只有有差别、有层次的激励，才能更好的贴近需求，提供不同阶段的发展动力，产生不同的发展效力。
（四）重视反馈，提供依据。信息反馈是不断改进激励机制的重要依据。因此，创建有效的信息反馈渠道对与健全激励机制极为必要。企业人力资源管理部门可通过不定期问卷调查、员工信箱、员工随机谈话等方式，实时收集反馈信息，并进行科学合理的分析，发现现行激励制度存在问题，探寻完善对策。同时，人事管理工作人员需不断提高沟通技巧，并注重沟通工作的持续性，为激励制度的改进提供源源不断的材料。
结语：总之，人力资源管理制度是一个企业中最能体现管理水平、最具管理艺术的部分。激励制度更是人力资源管理的重中之重，通过健全制度、丰富形式、差异化管理等形式，打造科学有效的激励机制，形成中小企业发展的不竭动力。
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一是现行书记员晋升法官制度存在弊端。长期以来，我国法院实行法官与助理审判员、书记员自上而下的垂直结构，即将书记员设置为法院最底层的群体。我囯法院书记员成为晋升法官的必然途径。进入的法院的人员无论学历多高，能力多强，必须先从书记员作起。有实践经验、熟悉业务的书记员晋升为法官，剩下的书记员既经验不足，又不能安心本职工作，不能潜心钻研书记员业务，使得书记员队伍的专业素质无法得到提高。
二是录用标准混同，人才资源浪费。书记员岗位是一个技术性、辅的岗位，不需要很高的学历和法律专业知识，一般来说，具有法律专业大专学历的人员就足以胜任工作。但是，根据旧的管理体制和“书记员──助理审判员──审判员”的发展模式，人民法院在新录用书记员时不得不提高学历标准，这就造成了不同职业在用人标准上的混同。特别是东部发达地区，一般都要求新录用的书记员具有法律本科或研究生学历。所有新录用人员，无论学历多高，能力多强，都得从书记员干起。这种管理制度实际上造成了人才使用上的“高消费”，是对人力资源的浪费。
三是书记员工作缺乏专业性。在基层法院，书记员的工作可以说是无所不包，除了审判之外的任何工作，大多都是由书记员完成的，从立案立卷到结案归档，从简单的粘贴材料到复杂的草拟判决，书记员都快成了“全能战士”，这与我们对书记员工作的最初定位是不符的，是与司法发展的形势不符的。
四是法官与书记员比例失调，审判工作受到影响。人民法院的编制是有限的，由于书记员不断向法官晋升，造成法院内部人员结构极不合理，不仅造成书记员队伍不稳定，而且使审书比例失调成为一个老大难问题，有的法院只得让助理审判员同时兼任书记员，甚至审判员之间互相代为记录或者到别的庭去“借”书记员。有的法院干脆从社会上招聘书记员，素质难以保证，直接影响了审判工作的质量和效率。
二、书记员体制改革的意义
对书记员体制进行改革，实行单独序列的管理体制，是当今世界许多国家比较通行的做法。因为书记员工作有着特定的内容和范围，其性质与法官工作也有着本质的区别，二者不存在相通、相融和递进的关系。例如，日本将法院的书记官等法官以外的法院其他职员作为国家公务员法上的特别职员。作为单独职务序列的书记官分为首官、次官、主任书记官和书记官四等。书记官以处理审判权的附带事务为其权限，即担负制作调查笔录、书写和保管诉讼记录及其他法律规定的事务，同时明确规定对于书记官职务，即使法官也不得代为行使。然而，在我国原先的管理体制下，却忽视了书记员工作的特殊性，混淆了书记员与法官的工作性质、特点，特别是在晋升模式上，将书记员视为晋升法官的过渡阶段，不仅造成书记员缺乏系统的职业培训，失去了钻研本职业务的原动力，而且导致书记员队伍不稳定，人员不安心，业务不精通。对书记员进行单独序列管理还有利于克服书记员忙闲不均等弊端，提高书记员使用的效率。书记员集中统一管理后，避免了各个法庭之间在书记员使用方面的不平衡以及为协调这种不平衡所耗费的精力，也将起到减员增效的作用。实行书记员聘任制，提高了法官的准入门槛，审判人员与书记员相对独立，各自的权责将更加明晰，进一步适应了审判工作规范化要求，有利于提高办案效率和办案质量，也是进一步完善司法制度，推进法官职业化建设，更好地为社会主义市场经济提供高效、优质的司法服务的客观要求。
三、完善书记员管理体制的具体思路。
1、实行书记员终身制。这是新型书记员管理制度的核心。书记员“终身制”是指书记员职业的独立性和专业性，也就是说，书记员在任职期间，只能在书记员职责范围内进行工作，不能承担应由法官完成的工作或者晋升为法官。为了充分开发书记资源，顺利完成日益繁重的开庭记录、卷宗装订归档任务，应当实行书记员终身制。
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第三，薪酬绩效考核。针对于当前部分企业绩效考核工作开展不规范、不科学和不量化的问题，要进行积极地解决，并且充分的将绩效考核工作的目标和优势进行落实。在量化考核标准的制定上，要提高针对性，并且实现动态化的考核。评估的过程中，要引入全员参与的模式，打破以往评估考核中的封闭性问题，真正的推行公平、合理的绩效考核体系，提高员工的认可程度，为完善薪酬管理体系奠定良好的基础。
第四，关注员工的晋升。以往的薪酬体系中，仅仅规定了员工的薪酬水平与职务相匹配的，而忽视对员工晋升渠道的关注，一些优秀的员工即便自身工作能力得到了提高，但是由于职务的限制，也不能拿到应有的酬劳。这种薪酬体系，不利于企业的长效发展。在新薪酬体系制定上，要关注员工的晋升，并且结合员工的能力与技术水平，制定相应的薪酬标准，提高薪酬的激励作用。另外，企业也要根据自身的特点，制定能体现企业文化的福利待遇制度，并且给予员工一定的自主选择权利，从而更好地提高员工的工作热情。
