引论：我们为您整理了13篇男装店营销计划范文，供您借鉴以丰富您的创作。它们是您写作时的宝贵资源，期望它们能够激发您的创作灵感，让您的文章更具深度。
篇1
雅戈尔整合渠道
4月18日，首家“雅戈尔之家”在南京开业，“雅戈尔之家”集合旗下多个品牌，1～3层为商品区，4层是“雅仕沙龙”，5～6层的儿童CLUB也即将开放。
雅戈尔当前全国网点数量为3000个左右，直营占比90%以上。一季度公司预计净利同比增70%～90%，纺织城地块被收储增利约5.7 亿元。雅戈尔的计划是，对旗下渠道进行整合，向时尚多品牌馆发展，变渠道建设为会员建设，为O2O打下扎实基础。未来线下渠道或整合至1000家以内，减少小店，着力打造多品牌时尚体验店，并向购物中心发展。未来5年公司会员规模从百万扩展至千万，可根据会员需求定制产品，包括公司未来可能涉及的健康医疗领域产品。
雅戈尔服装主业经营状况尚可，2014年服饰业务收入未有下滑，净利增速好于收入增速。2015年雅戈尔女装上市，先期在上海、杭州、宁波的5家门店售卖，秋冬季将扩大销售区域和产品品类。电商方面，雅戈尔2014年线上销售规模达亿元。2015年电商销售目标增幅50%，目前雅戈尔线上线下同款同价货品占比10%～20%，新品占比将持续提升，公司正为彻底的 O2O全渠道运营打基础。
多年前已从服装主业延伸出地产、投资两大新业务板块的雅戈尔，在寻求多元化尝试时的选择多为高毛利回报的行业。前不久雅戈尔积极谋求转型，探索布局大健康产业。公司成立健康产业基金，首期投资10亿元，围绕医疗健康产业寻找投资项目，包括国有大中型企业混合所有制的改制重组、具有突破性或革命性技术和商业模式的VC 项目、成长扩张期股权投资、行业龙头并购整合等。
值得一提的是，在收购新马、借路哈特・马克斯之后，雅戈尔为高端量体定制品牌MAYOR找来了全球顶级面料供应商Cerruti 1881 。此举似乎在向外界表明，雅戈尔的主业仍旧是服装。
杉杉注资新能源
4月13日，杉杉股份公告称，公司决定以自有资金对宁波杉杉新能源技术发展有限公司、宁波杉杉电动汽车技术发展有限公司分别增资人民币40000万元和45000万元，增资后上述两家公司的注册资本均将变更为50000万元。杉杉方面多元化的格局正日渐清晰。
资料显示，宁波杉杉新能源、宁波杉杉电动车系公司全资子公司，注册资本分别为人民币10000万元和5000万元。综合考虑公司当前经营和未来业务拓展的需要，及宁波杉杉新能源、宁波杉杉电动车作为公司锂电材料业务和新能源汽车业务投资和拓展的主体；此次对其进行增资，主要系考虑公司当前经营及未来业务拓展的需要，有利于子公司的经营发展和长远规划。公司在做大做强现有锂电材料业务的同时，积极布局并进入新能源汽车领域，符合公司的产业布局及战略规划。
报喜鸟打造男装品牌群
近日，报喜鸟与意大利中高档男士衬衫品牌恺米切达成合作，报喜鸟表示，在公司强大的多品牌运营平台的支持下，借鉴HAZZYS的成功经验，加之恺米切高性价比的优势，恺米切定能实现快速增长，到2019年门店将要发展到440家，成为细分行业前三名。至此，报喜鸟旗下已了3个海外服饰品牌，并拥有报喜鸟、法兰诗顿、比卢特、圣捷罗、宝鸟BONO等5个自主品牌。此外，量体定制将成为报喜鸟未来业务发展的重点，报喜鸟联合阿里巴巴推出C2B全品类私人定制业务，抢占高端个性化定制业务市场空间。
早在2013年，报喜鸟就开始调整营销网络建设，在深挖二三线城市潜力网点的同时，鼓励原有加盟商扩店，基本形成多层次、全覆盖的营销网络布局。另 外，其自2012年起打造的“凤凰尚品”品牌集成店，不但集合了报喜鸟的自主、品牌，还有IFIF、FINITY等国内外服饰品牌入驻，并在全国开出近300家集成大店。公司还设立报喜鸟创投，利用容银投资平台推进“实业+投资”的发展战略，并迅速入股小鬼网络、仁仁科技，开启并购序幕。为更好地开展 O2O业务，今年报喜鸟将上线hybris系统，并以此系统为基础，打通微信端、公司网站、APP以及第三方平台和门店的无缝衔接。
通过投资、收购等多种方式，打造男装品牌群，推高端定制，开集成大店，设立创投，报喜鸟的多品牌、全渠道、国际化的发展战略意图明显。这些举措无疑有利于报喜鸟利用社交电商平台推进互联网进程，实现在电商平台方面的布局，借助优质加盟商渠道实现新品牌的快速扩张，开拓并培育新的业务增长点，进一步实现转型升级全面布局。年报显示，2014年报喜鸟实现营业收入22.75亿元人民币，同比增长12.72%；实现归属于上市公司股东的净利润1.34亿元人民币，同比下降16.6%，实现EPS0.23元。报喜鸟表示，在公司强大的多品牌运营平台的支持下，未来，报喜鸟将不断引入趋势性潮流品牌，快速实现外延式扩张。
利郎持续开大店
今年利郎继续转型创新，针对性地处理核心竞争力的问题，坚持提质不提价的策略，加强产品研发及供应链管理，使产品更具个性化，原创比例和性价比均有所提高。在零售渠道调整方面，利郎表示会继续提升渠道管理，继续门店装修整改计划，以及关闭低效益的店铺，改变在省会及地级市的开店策略，从街边店转至购物商场开设大店。去年下半年，分销商已在各区购物商场开设10家大店，销售情况令人满意。
利郎2014年年报显示，尽管去年世界经济形势仍然复杂，各种环境因素对中国的消费市场有一定的影响，但公司年内的业绩恢复增长，营业额上升5.8% 至人民币24.33亿元，集团的年度利润为人民币5.55亿元，按年增长7.5%，净利润率上升0.3个百分点至 22.8%。
截至2014年12月底，利郎集团店铺数目共3079家，其中LILANZ店数目全年净减少397家至2783家，L2店数目净增加21家至 296家。根据统计，在2014年，利郎总共完成整修约680家LILANZ店，预计余下250至300家将于2015年上半年完成。根据规划，利郎2015年总体将不再大幅度关店，门店数量将维持与2014年底持平的水平，但在省会和地级市的购物商场开大店的计划将继续。
与主品牌LILANZ的收缩相反，L2成为利郎的重点培养对象，这是利郎一个面向20～30岁年轻客户群体开发的副品牌。2014年L2销售额为人民币 2.24亿元，上升17.3%。在男装行业整体处于低谷时期，这是一份让人惊喜的业绩。2014年全年，L2店数目净增加21家，达到296家。根据公司 规划，2015年，L2方面会继续扩充店铺网络，全年预计净开店20至30家，继续集中发展河南、陕西、湖南、湖北4个较具潜力的省份。与此同时，L2也开始加大进驻万达等大型商场，实施“开大店”策略，这也是利郎今年的一项重点工程。
波司登提出性价比战略
波司登男装提出“品型兼优”的价值主张，以性价比战略应对日益理性化的消费趋势，整体风格趋向轻度正式。波司登表示，未来将更注重整合资源、提升品质，在品牌定位、产品设计、终端形象等方面实现全面提升。
波司登男装从去年开始应用了SAP系统打通上下游，削减供应商数量，集中订单，并根据终端销售情况按照波段下订单，以缩短订货周期。而在企业内部采用扁平化、精细化管理，并率先在直营店应用快速补单系统，运作成熟后将推广至更多加盟终端。另外，波司登男装还将通过线上推出APP ，引导消费者线下购买，线上付款，打通线下与移动客户端，通过微信平台招募和管理会员来打通移动端和实体店。
红豆男装推出“轻”理念
2015年红豆男装推出“轻”理念，打造“平”生活，满足消费者“轻生活”的着装需求。目前，“百分之百自主创新，百分之百自主品牌”已成为红豆服装谋求发展的两大关键词。红豆集团从生产经营型向创造运营型转变，出台多种措施培育自主品牌，坚持自主创新，旗下五大品牌在全国开设连锁专卖店，遍布全国34 个省级行政区。2014年，红豆集团推出“全托管、零库存、高回报”加盟联营新模式，在全国各地掀起了开店热潮。
卡奴迪路开SHOPPING MALL
2015 年卡奴迪路将经营战略定为“轻经营、重线上”，布局全渠道零售。近期正在筹备的衡阳高端精品买手店（LanKaFul） 是公司通过区域联盟合作方式开展的重要项目之一，定位轻奢，是集零售、餐饮、超市、展览、娱乐、休闲、商务等多功能为一体的小型SHOPPING MALL，包含地上4 层、地下1 层、屋顶露台，总计4.5万平方米，设有儿童乐园、母婴休息室、改衣等功能区，并配有400 多个车位，能全面满足商场客人的休闲、娱乐、购物及泊车需求。去年衡阳店已完成了品牌招商工作，招商对象以国际轻奢名品为主，同时大力引进国际女装品牌和 国内中高端职业女装与时尚淑女装、男装品牌、香水化妆品、箱包、配饰、精品等品牌，预计2015 年9 月开业。
2014年卡奴迪路实现营业收入6.99亿元，同比下降12.41%，归属母公司净利润1492万元，同比下降90.01%，EPS0.07元，业绩低于预期。上市以来首现年度营收、净利润同步负增长；扣非净利下降93.01%。卡奴迪路表示，投资建设高端精品买手店，有利于公司的战略实施，有利于公司抢占三线城市高端消费市场份额，提升公司的综合竞争力。
小结
从某种意义而言，男装一直在左右和影响着中国服装的发展进程。历经多年的征战，很多男装品牌已略显疲惫之态，开拓新市场更是后劲不足，难以形成新的张力。国内男装企业纷纷谋求变局的背后，是这一领域竞争态势正变得越来越严峻的残酷现实。
“品牌=明星代言+央视广告+渠道扩张”曾一度是中国男装企业屡试不爽、横行天下的“万精油”品牌营销模式，这种模式带来的好处不用多说，但也让众多男装品牌企业至今摆不脱――大众脸谱，品牌同质化严重，底蕴不足，难以使消费者建立起长久的品牌忠诚度的恶果。
痛定思痛。纵观目前的男装企业，普遍在建设营销渠道的过程中，缺乏对速度与效益的综合权衡。渠道建设过快导致资金链紧绷的现象时有发生，单店盈利能力还有待提升。随着资本时代的活跃，流通价值不断彰显渠道能量，新品牌的定位与推广，以及寻找并建立合适的渠道成为新一轮品牌拓展的重中之重。
篇2
战略年的战术实现
若无灵感，服装何等无味；若无战略，战术何等苍白。
才子的这场体验式营销有其深刻的战略背景，在才子战略规划中，2007年正是其全面打造“中国原创第一品牌”的战略年。“国粹演义”产品的上市、集团内部的创新管理、网点建设的迅速扩张……，一系列的举动都是对战略构想的有效实践。目前，才子男装成功的占据了全国31个省市的重点市场、黄金商圈，优质的专卖店网络达到2500多家。为了大力推广终端形象，决战终端，才子男装积极调整战略，进一步落实终端网点建设的执行工程。
基于这一背景之下的体验式营销行为有了“上层建筑”的先天支撑。
活动以体验先行，用互动培训的形式招商，将招商终端化；聚焦资源，实现终端、渠道建设的重心下移；值得一提的是，让新老合作伙伴切身体验才子品牌的价值、终端的形象和潜力，增加老客户的信心，吸引新客户的加盟，成为一场招商的创新之举。
在活动地点的规划选择上，才子男装不再局限于省会城市，而是深入地级市。哪里有形象店，哪里有大店，互动培训会就开到哪里，充分体现了才子拓展终端网络的魄力。这种选择实现了活动地点的延伸，深入市场，深入地级市，进而通过地级市大店的系统操作，实现了区域为王，逐店爆破。从品牌为王、渠道为王、区域为王再到单店为王，步步为营，全面打通、打透市场终端。
与此同时，一些终端运作良好的区域和成功的商为活动提供了层出不穷的可供借鉴的现实示例教材。成功的市场运作经验和管理水平的交流与分享，一站一站的积累经验、发现问题、调整策略，将才子的品牌、渠道、终端、形象一一展现，形成了每一站都有亮点，每一站都有收获的完美格局。云南大理的商从介入才子品牌起，就开始建立顾客档案，现在已经拥有了1000多名贵宾客户，他还计划继续制作2000多张金卡，锁定大理经营建筑建材的中高端消费群体，而这个群体的80%部份均来自福建，对才子的品牌与性价比认可度极高。这些市场扩展经验的分享成为吸引加盟商的重要因素。
体验式营销的系统规划至关重要
体验式营销不是心血来潮，带上一批客户去听看一看，听一听，再做个活动就可以实现的。要确保体验效果的实现，需要有明确的、系统性的规划。
首先是确定目标群体——已加盟的终端销售合作伙伴和意向加盟商。就目前的男装市场而言，大海捞针、蜂拥而上式的终端拓展和招商方式效率是极其低下的。因此，活动对目标群体的确定具有现实意义。才子选择了这种方式、这个群体，正是看到了他们的执行效率与合作决心。第一，他们对于才子的终端和品牌有了直接的感触和思考，大部分有了愉快的合作经历；第二，他们对于合作价值怀有较高的忠诚度和期望值；第三，如果把才子和加盟商比喻成构成木桶的板，那么从“短板理论”角度分析，直接决定才子的终端表现和影响力的往往不是才子本身的高度，而是加盟商这个群体的能力，对他们的培训，让他们坚定信心、提升能力势在必行。
其次是活动目标：一是吸引更多的合作伙伴加入才子的终端销售网络；二是通过互动式体验与培训，发现并解决已建设网点存在的问题，提升终端形象；三是通过展示才子的市场影响力、品牌价值、成功经验，吸引更多加盟商选择才子，并引导其树立开大店、开好店的观念。通过这三个目标的实现，推动终端建设，提升终端形象。
三是分析目标群体的特点、需求与顾虑，提供最恰当的体验方式。对于加盟商而言，品牌的价值、市场的影响力、企业未来的远景都是他们所关注的，而这些关注点最终会聚焦在“财富效应”上。体验式营销，要把“讲故事”特别是“财富故事”放在重要的位置，榜样的力量无穷无尽。本次体验式营销中，才子刻意安排了“全国单县销售冠军”惠安县商郑少明的互动环节，郑少明拥有9个直营店，8个加盟店，其中有2个五门面，1个六门面，其余也均为100平米以上的双门面，每年创造的财富令人羡慕；而在河南信阳，营销管理中心总经理程智分享了他实现零库存奇迹的经验；河南信阳明巷镇加盟商用一年赚回一部尼桑轿车……。这些真实的、令人炫目的财富故事使众多加盟商在获得才子品牌的愉悦体验之时，也感受到了实质利益的诱惑。“他们能成功，我也一定能！”这种发自内心的“我要、我能”的强烈需求和强大动力远远高于传统营销中的“你要”，这正是对体验式营销的最有效性的实践。
四是独特性。体验要独特新颖，与众不同，才能在众多的男装品牌中给加盟者留下深刻、美好的体验与回忆，牢牢握住他们的心。才子男装以震憾性的7大举措，彻底征服了加盟商。一是以一流的位置、一流的形象招商，实现渠道体验；二是哪里有形象店，体验就深入到哪里，实现大店体验，形成区域爆破；三是互动式的培训，终端陈列的现场互动教学，才子男装的信息师、陈列师每一站都进行现场指导，实现培训体验；四是详细解读才子07-08年度广告策略，央视奥运战略，亿元广告政策支持终端策略等，为加盟商吃足定心丸，实现广告支持体验；五是大力宣传中国100元素、集团执行总经理周珺入选奥运火炬手成为服装行业首家获此名额的企业、与国际顶级广告公司奥美的战略合作、与国际巨星梁朝伟续约至2010年、再次荣膺“中国名牌产品”称号与全国“守合同重信用”单位等震憾性的信息，实现品牌影响力的体验；六是成功经验分享，实现财富体验；七是详解集团第四工业园区的建设、品牌前景规划、企业上市目标推进过程，实现合作远景体验。可以说，七大举措无论任何一点，都足可以打动加盟商。
360度的全面刺激
活动对客户产生了360度的全方位刺激，它包含了感性与理性，包含了现实与远景。对于才子而言，仅仅刺激合作伙伴的加盟欲望显然是不够的，最终要达到的目的是成功促使他们产生终端加盟行为并成为忠诚的合作伙伴。这就要求才子的终端体验之旅必须在任何一个角度都能通过体验，与加盟者的品牌期望达至吻合。
产品层面的体验：给自己的产品赋予生命力，让产品说话，让合作伙伴与产品实现面对面的沟通和互动。在这方面，“小狗交易术”（体验式营销的典型手段，基础是客户对商品有足够的认识和体验：让买主无偿把小狗带回家，小狗会用湿漉漉的鼻子吻买主的脸，愉快地摇尾巴，“汪汪”叫个不停。几天后，推销员再次上门，买主已经不能让你把小狗带走，交易促成）被很好地运用到了整个体验的过程。比如恕江洲兰坪县的加盟商马结昌，在加盟前就是才子男装的“粉丝”，对其价格、质量、穿着舒适度有足够的了解；海南省营销中心销售总经理黄建武曾带着40多位客户到才子集团总部去感受才子、了解才子，7万多的机票钱为他和才子换来的是80%的客户最终成为了合作伙伴，那些没有加盟的客户回去之后也介绍了自己的朋友亲戚才子品牌。在商业交易中，产品的体验是最基础也是最容易产生交易心理契合的要素。因此，合作伙伴本身对产品有足够的了解乃至使用经历，往往能更快地促成双方的合作。汽车业的试乘试驾、游戏软件的试玩、食品行业的免费品尝、健身器材的免费体验等均属此类。
服务层面的体验：主要体现在学习、关爱与沟通三方面。
才子集团在活动中，从高层领导到营销部、信息部、陈列部等相关责任人都深入市场，辗转于各个区域，对加盟商进行才子未来发展规划、终端导购技能、店铺动线规划、数据分析、色彩学、终端陈列技巧等专业化的培训，大大增加了客户的信心。这是对学习体验的最好诠释。
从央视广告的投放带来品牌知名度、美誉度的不断提升，到第六代形象的推出，再到终端陈列的队伍建设，都为才子建设一流品牌提供了充足的资源。未来，才子将推出相应的扶持政策鼓励有实力的商开大店，多开店，开好店，打造行业旗舰店，开拓发展市场网络，进一步拉开与竞争者的距离。同时，还将借鉴一些成功品牌运作的经验，加大品牌宣传力度。”才子集团营销副总的表态正是才子对加盟商的关爱体现。而在四川西昌，省代为了打消加盟商的顾虑，初期采取合资形式开店，两个月后加盟商尝到了甜头，省代才将股权转让给加盟商。
沟通体验的效果则直接表现为加盟商观念的转变。活动没有流于走过场，而是以最切合实际的行动、以最实用的专业技巧让加盟商、店长与导购员真正实现观念的转变，提高终端形象意识，让加盟商建立有效的责任观念。这种真诚的互动本身是对情感的最直接刺激，而研究证明，情感对心理的刺激比普通思考快3000倍。一次让人愉快的沟通体验可以使顾客很快从情感上开始接受信息传播者所代表的品牌。
感官层面的体验：即通过代表品牌形象的CI、VI和独特的装饰风格、光与色彩的巧妙运用、创意性的物品与设施设置等多个要素的组合把人与环境和谐的统一在一起，带来独特的审美体验。在这方面星巴克堪称大师，在上海位于城隍庙商场的星巴克外观就像一座古典与现代完美结合在一起的庙宇，而黄埔江边的滨江分店则有着宫殿般的富丽堂皇。为了配合“国粹演义”的推出和“儒雅、智慧享生活、魅力赢天下”的品牌气质，才子在终端的设计上应用了与“锦绣时尚”系列相符的大量中国传统符号如书法等；用色方面以沉稳、内敛的暗红为主，但又在细节方面如射灯辅以细腻、浪漫的颜色和情调，实现了“观心知天下，不露也锋芒”的感官效果，而其陈列每三天调整一次。才子在四川地区的商设了专业的工程队，在每次装修过程中都聘请专人监理，做到全川才子专卖店形象统一，符合集团要求。这种视觉形象与品牌文化的融合保障尤显难能可贵。
思维层面的体验：思维层面上的体验就是以创新的方式组织特定的活动，让参与者在惊奇和兴奋之余能够运用、发挥自己的才华去解决或完成某一特定问题，为其带来事物认知和解决问题的思维体验。才子的体验式营销之旅在“财富故事”、互动培训、远景规划介绍等环节都给加盟商留下了足够的思考空间和想象余地。这种思维层面的触动比之简单的招商方式、单纯的形象维护说教更能打动人心。
价值层面的体验：一个强大的品牌足以使人疯狂追求，这在今天已经毋庸讳言。而品牌价值不仅体现在现在，更体现在其未来的生命力上。韩国设计团队加盟才子，香港设计总监参加此次体验式营销活动，金才子、小才子等多品牌的延伸，2008年企业上市计划等无疑是对才子品牌未来空间的无限拓展。这些信息在加盟商中的传递，正是才子重视渠道、重视与合作伙伴实现共赢的最佳体现。
篇3
阿仕顿男装连锁，初创于2003年，经过多年精心经营，以“聚焦区域、聚焦产品、聚焦客户、重点突破”的发展战略，践行从品牌运作、商品企划到生产、零售均由公司统一控制的一体化运作模式，迅速实现了连锁规模、品牌效益、直营管理门店快速稳健的标准化复制，短短几年迅猛发展至数百家，已经成为江苏服装产业自主品牌发力转型升级态势的一个生动缩影。
2005年，阿仕顿在全国同行业内率先推出“城市休闲”新概念，全力打造中国城市休闲男装第一品牌，获得了广泛推崇与厚爱。在品牌打造过程中，阿仕顿着重加强产品质量和服务水平，通过优质产品和满意服务，外加“极高的性价比”，成功叩开了消费者的心门，并且不断提升了品牌的知名度和美誉度。
据悉，阿仕顿男装，采用以“快”取胜的SPA模式，即自有品牌服装专业零售商。一方面在统一的商品企划下采取集团订单生产从而获得成本领先的优势，另一方面取消了制，通过信息化管理和直营管理的方式由总部直接配送到终端销售，没有任何中间环节，确保了商品价格的绝对优势。
通过品牌运作、商品企划到生产、零售均由公司统一控制的一体化运作模式，减少各种中间环节，阿仕顿真正实现了“时尚、超值、多款”的营销理念。
从传统的品牌，发展到以“快”取胜的SPA模式，阿仕顿正以行业变革者和先行者的角色，担当起行业转型的重任。
而加盟与自营渠道相结合是阿仕顿男装的营销特色。
传统的加盟模式会因为利益归属的关系，很多促销活动、形象建设等很难执行到位，市场很容易出现波动，市场价格体系也比较容易混乱，不利于品牌的整体发展。
而阿仕顿突破了传统的加盟模式，针对所有店铺制定了统一的运作规则：1、店铺形象，由阿仕顿总部按全国连锁标准整体策划，统一设计指导施工；2、运营管理，店铺的管理人员、营业人员由阿仕顿总部统一招聘、培训、录用和管理，并经常组织督导和培训人员进行跟踪管理；3、商品价格，实行全国统一零售价，若遇促销活动，所有店铺保持同一步调。
在管理方面，阿仕顿采取统一垂直化的管理，从店铺选址、装修建店、招聘培训、新店开业、店铺运营、营销企划、店铺督导、客户管理到财务控制等全方位管理与指导，所有的加盟店都由总部垂直化直营管理，投资人只需要定期了解经营情况，看一下经营报表，其余工作都由公司专业人员完成。
垂直化的管理极大地提升了直营管理标准复制化的能力，从而保证了所有店铺尽可能快速地融入到当地市场并稳健的发展起来。
对于目前取得的成功，阿仕顿董事长龚政认为，“人才是阿仕顿快速发展的最关键因素。”
据龚政介绍，阿仕顿的企业文化以军队、学校、家庭三位一体，以“荣誉、执行、梦想、成长、快乐、感恩”这十二个字来诠释。通过军事化的训练，培养员工的荣誉感和执行力；借助系统化的培训，满足员工的自我发展需求，帮助员工成长；以家庭般的温情，增强员工的归属感和责任感。建立在尊重之上的企业文化，才能发挥最大效力，把文化、机制、模式的优势充分展现出来。
“目前市场竞争日益激烈，特别是在服饰消费品领域，已由产品竞争转化为品牌竞争，因而，制定切实可行的品牌战略至关重要。”阿仕顿品牌中心负责人表示。
据了解，在品牌推广方面，阿仕顿不断优化品牌终端形象，并加强与媒体的软性合作，把阿仕顿企业的理念和先进的商业模式真正传达给消费者、加盟商、投资商。
篇4
2013年2月底，VS男装的秋季订货会结束了，让吴泽龙欣慰的是，此次订货会效果理想，各区域商、加盟商订货时很有信心。“这一季的男装主题鲜明、系列饱满、色彩时尚、面料做工一流；同时商品企划针对产品上市波段、商品属性、产品的生命周期进行了有效的分解；营销中心针对各区域的发展规划和布局而提出的核心区域发展目标，也有效的在订货会前期进行了充分沟通。”众多加盟商、商的认可让吴泽龙更有信心。
“轻装减负”应对盲目扩张
在vs品牌今年的发展计划里，吴泽龙有一个“轻装减负”的理念。到底什么是“轻装减负”？“这是vs公司在2013年提出的发展策略，因为现在终端的运营成本增加，让企业背负着过多的运营压力，所以公司研究决定要保证良好的终端店面生存，必须减轻终端负担，在大环境、诸多竞争品牌运营不好的同时，更快地占有市场区域的销售份额及各区域的市场布局。”对VS品牌来说，轻装减负“就是理性营销，正好响应了行业修炼内功”的现状。
但如何减轻运营负担、轻装上阵也是一门学问。“我们要转换店铺租金、店铺位置，减少运营中装修、货架物料、物流运输、生产原材料等诸多成本增长源头的控制，这个对终端的影响是巨大的，所以VS品牌会帮助加盟商、商、供应商加强合作沟通，在成本的源头建立有效快速的沟通体系，从模式和环节上减少成本的增加。”吴泽龙给出了自己团队研究出的大学问”。
为不同区域店面制订销售计划
篇5
阿仕顿之所有具备极高的性价比，让顾客觉得物超所值，是因为公司所有商品一方面在统一的商品企划下采取集团订单生产从而获得最低的定价，另一方面取消了制而是通过信息化的管理由总部直接配送到终端销售，没有任何中间环节，这样减少了所有的流通环节从而大大降低了成本，进一步减少了利润的流失，确保了商品价格的绝对优势。而阿仕顿在终端门店的品牌形象上也十分注重，顾客前来购物也会觉得十分体面，再加上品质上乘的商品，极大的提高了企业的核心竞争力。也提升了阿仕顿男装的“性价比”，保证“物超所值”。同时多年丰富的行业经验以及强大的开发设计保证能力，也让阿仕顿的服饰能够紧跟流行时尚的脉搏，并且于2005年12月在全国同行业内率先推出“城市休闲”新概念，在营销中提出“多款少量，天天新款”以保证商品的多样化和新鲜度。阿仕顿正朝着全力打造中国城市休闲男装第一品牌的方向努力。
篇6
订货现场红火的背后，是GOLDEN时尚商务男装从“引进来”到“走出去”的完美成长历程。2009年，宁波戈森服饰有限公司将其引入中国，从此，这个来源于西班牙的经典男装在中国男装品牌之都宁波落地生根。“我们将市场对象也进行了细分，主要以30～40岁的精英男士为顾客群。”叶克军介绍说，GOLDEN男装将以宁波为中心辐射全国，“如今4年过去了，我们在全国各地的加盟经销商已经近百家，当初的目标正在一步步实现。”
“我们每个设计师都必须要有自己的创意，但这样的创意不是信马由缰，而是受到欧洲总部的把控。”余王勇是本次潮流趋势秀的设计师，他这样介绍他的团队，“身处潮流尖端，掌握着第一手流行资源。除了设计，我们最主要的工作就是飞赴世界各地看各种时装秀，吸取精华触发灵感，虽然我们一年只开两场秀，但其实我们每个门甚至每半个月都要拿出不同的设计。”
直营+连锁 全力支持市场一线
篇7
3、净利润高增速、公司快速成长；
作为我国领先的商务休闲男装品牌企业，九牧王股份有限公司（下称“九牧王”；代码：601566），即将登陆A股市场，公司从上世纪八十年代末开始从事服装销售业务，始终专注于以男裤为核心的商务休闲男装的生产与销售，并成为了中国男裤及夹克行业的领跑品牌。
九牧王是中国领先的商务休闲男装品牌企业，截至2009年，九牧王品牌西裤市场综合占有率连续十年位居全国第一；九牧王品牌夹克市场综合占有率连续两年位居全国第二。公司2008―2010年的销售终端稳步增长，年复合增长率约为7.96%。财务数据显示，公司2008―2010年的营业收入分别为12.3亿元，14亿元和16.7亿元；净利润分别为1.93亿元，2.58亿元，3.6亿元，在强大的管理团队下，公司业绩稳健增长。
品牌美誉深入消费群体
公司自成立开始便紧紧围绕九牧王品牌的定位、核心价值与特性，通过产品设计、销售终端形象、广告宣传、男裤文化节及西服文化节等各种营销活动，不断提高九牧王品牌的知名度、美誉度及忠诚度。同时，公司依靠“专业好品质”的产品赢得了消费者的良好口碑，进一步提高了九牧王品牌的美誉度，累积了一大批忠实的消费者。目前，九牧王品牌已成为中国最具影响力、最受欢迎的行业领先男装品牌之一。强大的品牌影响力成为公司销售持续增长的主要驱动力。
九牧王品牌也得到了国内权威机构和媒体的认可，近年来，公司屡获殊荣。2003―2010年间，共计获得了十一个国内重要的服装品牌大奖。在业务纵向一体化的模式下，九牧王品牌西裤市场综合占有率从2000年至2010年连续十一年位列国内西裤市场第一位，为中国男裤市场的领跑者。2009年公司的男裤市场占有率约为12.59%，远高于其他竞争对手。
营销体系成熟精细
九牧王品牌的服饰销售市场主要集中于国内一、二级城市，公司销售终端已覆盖了全国31个省、自治区及直辖市主要城市的重点商圈。截至2010年12月31日，公司直营与加盟终端数量为2,710家，其中直营终端645家，加盟终端2065 家。
值得注意的是，在公司庞大的营销体系扩张下，除了注重规模和数量的建设，九牧王不断根据市场发展情况采取精细化的管理模式对销售终端进行优化。在发展之初，主要依靠直营商场为主的模式，对销售终端打造出高度标准化的管理，树立良好的品牌效应。而随着消费群体购物场所多元化的变化趋势及公司发展的需要，九牧王采取了在一线城市以进驻商场为主，而在二线城市则以专卖店为主的模式，积聚社会各方的资源采用加盟的方式来进行开展。通过这种精细化的分工管理，不但提高了管理的效率，同时在商场和专卖店同时推进下，终端密度不断加大，公司渠道的维护风险也大大降低。
篇8
顾客对店的印象不深，不能被吸引入店，再好的商品也成了摆设。能否直接影响消费者的进店率和购买情绪，一直考验着企业的视觉营销能力。
举例来说。
当我们在一些百货商场、购物中心毫无目标地闲逛时，会发现相似的店铺里悬挂着相似的商品。甚至说，假设把每一家卖场门头的品牌标示全部遮挡上，同一楼层的这3个品牌（见图1），消费者还能指认出这是哪个品牌或者那是哪个品牌吗？想想都很难。
以某男装卖场为例，太多相似的卖场和商品毫无生机地出现在消费者面前，没有任何差异性。对于观者来说，其实眼前出现的就是一家店铺，至于消费者去哪家，只有祈求运气降临了。
同质化元素组成差异化形象
品牌企业在产品生产前，一般会制定详密的商品计划，将下一季度的产品上市销售计划部署出来，同时，陈列企划也要紧随出台。
陈列企划关系着消费者的购买欲望。它通过视觉性表达，以情节意境等传递放大出来，有效提高商品的渲染效果和认知力度，并形成与其他竞品间的形象差别，提高环境形象，增强快乐体验感，从而促进“消费”的产生。
事实上，现代的“消费”，已经不是“买卖”那么简单。它是一种关系，真正的消费不在于物品的物质性，而是物品之间的差异性。这种差异性需要以一种符号化的形式表述出来，以视觉效果呈现出来。
陈列企划可以通俗地理解为：哪怕是同质化相似感达到99％以上的商品，你通过经营策略和差异化的陈列设计，将消费者认同的符号元素打包、整合，也能够组成有别于其他商品的销售形象。
案例：
在服装类别中，男装是由于固定印象造成的，比如说西装、夹克、衬衫、T恤衫、风衣、外套等，从形式上都有经典的款式深深印在人们脑海中 ，不同于女装的花哨。国内男装品牌大多卖场相似，品类配搭相同。以西装来说，哪个男装品牌卖场里没有呢？
虎年来临之际，笔者参与视觉设计的某品牌，在其陈列企划案中将虎年的虎形纹样和本命年等民俗寓意结合起来，以创新的新年主题精心企划。而这时的竞争品牌们还是一番红红绿绿热闹景象，甚至竞争品牌们还停留在圣诞树的陈列方案中。（见图2）
有参考，有对比，有超越
陈列企划工作不仅要熟知自身企业文化和品牌发展目标、商品线等，还要研究竞争对手才能制定出技高一筹的视觉效应。这一环节却很少出现在企业的工作核心之中，通常都是调研者一两句话概括论述出来。
其实，这个环节中每个品牌企业似乎都做过，但是真正将竞争对手的底牌摸得一清二楚的，并没有几人。比如：调研竞争品牌店面的陈列方案，用了何种主题，用什么创意，主推什么商品等。通常，时间锁定三个阶段即可：一是新年前主题；二是春款上市主题；三是秋款上市主题。
这样，再制定自身品牌陈列企划案的时候，才能有参考、有对比、有超越。
当前很多零售企业有提前一个整年度的陈列企划，也有提前半年的陈列企划，更有提前3个月一季度的企划。随着零售市场激烈竞争和消费需求的快速变化，消费者对商品新鲜度的“保鲜力”越来越短，周密的陈列企划后就是精细化的陈列管理，才能达到视觉营销战略的成功。
表1是非常翔实的针对竞争品牌的陈列情报信息调研表，品牌企业可以根据自身商品、卖场特点取舍运用。
阶段性推动
陈列企划需要依据不同季节、时间段、主题变化而进行连续的计划性的工作才能够完成。
陈列企划推行的三大阶段，如图3所示：
1．计划阶段：
为了让计划者、实行者有效执行，要有明确的主导概念，实现思想上的统一。商品陈列计划可以根据商品上市计划，将每阶段上市的商品和临近的节日或者重大事件联系起来形成人无我有的陈列主题。
2．执行阶段：
将计划付诸实施的阶段，也是视觉营销中难度系数最高的环节。因为“执行”阶段最能考验团队的业务能力。按照时间、地点、组织安排人员落实每一主题的相关工作，并将每一步工作责任到人，视觉管理者负责层层跟进。
3．善后阶段：
比如建立每一次的陈列文档库，形成工作资料；对每一店铺卖场做该主题的陈列效果考核，提出问题；回收并管理陈列道具，分类汇总；同时间段竞品企业的情报调研汇总，和自身主题效果进行比对，从中找出问题和不足，便于下期调整。
案例：
同样是圣诞节主题，作为西方的传统节日，可以与中国的春节媲美。各大零售商圈与品牌企业都非常重视这个消费节日。如果竞争对手在卖场中都会用到一棵仿真的小松树的话，这时候，在本季陈列企划中，差异性的“创意”就要出台了。
所以在第一个计划阶段中，创意性主题很重要。某品牌在圣诞主题的陈列企划中，抛弃了引发消费者视觉疲劳的松树、礼物盒堆积等常用手段，而是结合品牌自身形象，以具有艺术感和形态感的“装饰画”和“装饰桌”为主题陈列道具，点缀点点红色和商品配饰配搭起来，低调中有节日氛围。（见图4）
当然，节日主题大部分商家都会使用，在制订计划阶段，也可以不按常理出牌，在以销售主推商品为本的前提下，借着自身经营定位，清楚地通过“故事性”的视觉传播，达到给消费者精神层面满足的效应。
例如每年的阳春4月和金秋10月，是婚礼多发季节，针对这两个时间段前3个月，陈列计划就必须要考虑以什么主题推出销售活动了。作为男正装品牌来说，2009年推出新郎装主题“绣爱一生”，当然，西装衬衫和领带都是新郎或伴郎们的首选商品。（见图5）
2010年，该品牌推出了全新版型的西装产品，在廓形、面料和款式上都有细微变化，如果还按照2009年的主题视觉陈列，消费者就不会觉得有新意，也体会不出哪里有新意。经过市场调研后发现，准新郎们大都是80后，他们能接受新鲜事物，节奏快、时尚感强的特征将体现在陈列方案的设计上。该年度采用了青春版形象代言人，以新版新郎装视觉陈列，令人耳目一新。（见图6）
2011年继续保持甜美浪漫的主题风格，推出棒棒糖之恋的新举措，还是定位在80后的年轻消费群体，以超前的营销卖点引发新一轮销售热潮。加深消费者对品牌持续好感度，使得新郎装保持完整统一的形象。（见图7）
二八法则抓重点商品
进行陈列全年企划，要不间断地把精心研发设计的商品在最适宜的时间，在最醒目的空间中，以最充足的库存量和最吸引顾客的方式，在卖场中陈列。
篇9
会上，出席嘉宾在台上点亮了网站的启动装置，宣告着雅痞网的正式上线。悠扬的音乐声传来，30名知名男模鱼贯而出，身着GUCCI、ZEGNA、PRADA、DOLCE & GABBANA、FENDI、DIOR、MOSCHINO、VERSACE、MESSORI、ICE、BKK、MCM、BOSS等进驻雅痞网的几十个国际一二线品牌的最新服饰缤纷登场，为到场嘉宾诠释出一场精彩绝伦的摩登主义新风尚。
曾担任美国福特模特经纪公司亚太区总裁、培育并助力了无数国际超模成名的“金牌模女教母”韩颖华也来到会现场，现身雅痞代言人选拔大赛启动仪式。此次雅痞代言人选拔大赛的启动，旨在选拔具有追求时尚生活理念的“唯美”都市男神，引领时尚风潮。（吕杨）
6.18打破服装销售淡季规律
在刚刚落下帷幕的“6.18天猫粉丝狂欢节”期间，天猫商家们正在通过一系列新思路，如数据驱动、全渠道运营、直播等方式将旺季提前，一个可以预见的趋势是，传统服饰淡旺季明显的销售节奏或许正在改变。
相比较“双11”，“6.18”是一个青黄不接的特殊时间点，也被认为是服饰行业的淡季。依托互联网造节运动，一些商家在实践和数据中找到年中促销的意义：一方面可以帮助商家清理掉大量库存，另一方面也是下一阶段新品上市的时间节点。
例如，AMII品牌利用大数据做了两件事情：对夏季款产品进行扫尾工作，同时测试第一波秋款新品的市场表现。
同时，此次活动中，绫致、GAP、欧时力、艾格、Mo&Co、GXG、周大福、达芙妮、舒华等30个核心品牌实现100%全渠道互通，线上线下同步2016春夏商品数超2万个，线下门店发货数量超5000余家。6月17日、18日两天，打通全渠道的绫致派单至门店约50万单，门店已发货40万单。
全渠道的优势在于能够在短时间内快速聚集产品，在大促当天快速疏导运力，从理论上来说，全国库存里只要是录入系统的产品都将成为这场大促的库存。
不仅如此，从6月17日傍晚开始，太平鸟旗下的太平鸟男装、女装、乐町和MATERIAL GIRL开启淘宝直播，引发近万粉丝围观，率先拉开了“直播+电商”的序幕。此外，曼妮芬、MsShe、玛玛绨等女装品牌也都在用直播与粉丝直接互动，进而提高转化率。
（孙姗姗）
报喜鸟联手韩国校服品牌elite进军校服市场
6月28日，报喜鸟集团旗下自主品牌BONO与韩国Hyungji集团旗下校服品牌elite正式签约成立合资企业，联手进军国内校服市场。
BONO作为职业装品牌，成立于2000年，集设计、生产、营销、服务于一体，年产值超10亿元。BONO有着遍布全国的销售网点与直营团队的销售能力，16年来，由BONO提供职业装定制服务的企事业单位逾6万家，遍及金融、教育、电力、能源、烟草、通信、交通、行政、地产等各行业。
依托现有的上千家教育机关单位、各地高校、商业培训机构等置装经验，BONO将着力开发全新的校服款式，大力开拓全国校服市场。
韩国Hyungji集团旗下品牌elite成立于1969年，主要以小学生、初中生以及高中生为消费群，是韩国第一校服品牌。elite在产品研发与品牌营销方面有着自己的优势，在韩国有230家专卖店，在2014年6月至2015年6月期间，年销售额达750亿韩元，在韩国校服市场占有率为25%。
基于优势互补，双方计划第一阶段，BONO联合elite，于2016～2018年期间，为上海、南京、苏州、杭州地区的中高端民办私立学校提供定制化校服产品。选择中高端民办私立学校是因为这类学校通常会对校服款式的时尚度、品质感等有较高要求，区域消费力较强，并且拥有自主采购权。之后，在第一阶段的基础上，继续向全国范围推进。
elite代表理事崔炳五表示：“作为展现历史与传统的韩国校服品牌elite，将不负众望，同样为中国学校打造出令学生和家长都满意的产品。”（赖松）
红豆男装首家智慧门店开业
近日，红豆男装星空店在南京溧水正式开业。该店占地面积达2000余平方米，上下3层，是集购物、娱乐、休闲、智慧、体验等于一体的首家智慧红豆门店。
红豆男装星空店特别配备了现代化的智慧设备，如试衣魔镜、智能试衣间、引导机器人等，还配备了咖啡区、游戏区等休闲娱乐场地，更好地满足了消费者全面的购物体验。该智慧门店通过科技化智慧设备，能迅速知道消费者喜好，通过门店收集到的大数据，设计部门和生产部门能快速做出反应，从而尽量减少库存。
业内人士表示，智能化的体验一定要与顾客增加互动性和可操控性，并持续产生关注，造就顾客黏性，并在这一过程中为顾客提供适合的产品与更好的服务。同时，智慧化的门店体验也考验着企业各个板块职能部门的专业能力，要充分发挥智能设备的优势与作用。（王赛）
朗姿股份拟募资9亿深耕医美与婴童板块
6月20日，朗姿股份非公开发行A股股票预案，拟非公开发行募集资金9亿元，投向医疗美容服务网络建设项目、阿卡邦品牌营销网络建设项目，加速打造其泛时尚产业互联生态圈。
篇10
LVMH：购而不并
作为拥有最多奢侈品牌的集团，LVMH利用经济周期处于谷底以较小代价收购被低估的奢侈品牌；在收购后的整合上，又利用其独特的“LV整合法则”改善困境品牌的经营。
【融资故事】追求芬迪姐妹
芬迪（Fendi）家族的5个姐妹分别拥有家族产业的一部分资产。最终，LVMH赢得了五姐妹的芳心，这主要还是因为LVMH允许芬迪姐妹以及公司最受欢迎的设计师卡尔・拉格菲尔德享有参与公司业务的权力――这一直是LVMH收购的一大特点。尽管LVMH开始关注这项交易时迟来了一步，但最终击败了古琦等对手取得了Fendi 51%的股权，而芬迪姐妹将持有剩余49%的公司股份，并将继续担任公司的很多重要职位，如董事长、董事会秘书，负责产品风格、生产计划和对外沟通等。LVMH从来不给芬迪姐妹或拉格菲尔德划定什么界限，以防止芬迪的产品与LVMH旗下的其他产品在风格和理念上出现重合。相反，阿诺尔特认为，这个问题还是留给芬迪姐妹以及设计师本人去思考，他相信对方的审美和判断。他说：“芬迪有着鲜明的品牌个性。它与威登或是迪奥等其他品牌完全不同。芬迪姊妹和拉格菲尔德有着自己独到的创意和天赋，他们对芬迪的理解深刻而独特。他们自然会遵照自己的理解设计和开发芬迪产品，维护芬迪一贯的品牌和形象。”
映像派 雅戈尔、杉杉
雅戈尔：六轮驱动
自上市之后，雅戈尔采取了“六轮驱动”的策略，而当外界认为纺织服装已沦为雅戈尔的“副业”之时，一桩海外并购案似乎明确了雅戈尔不放弃服装主业的决心。
【融资故事】并购新马曲线入美
2008年1月22日，雅戈尔宣布以1.2亿美元完成了对美国KELLWOOD公司旗下男装业务部门新马集团的购并，这是中国服装业迄今为止最大的一桩海外并购案。
据有关资料显示，雅戈尔集团对新马集团的购并，最早始于2005年，当时KELLWOOD公司因为预期到美国经济会出现一定程度的衰退，试图加强其专业能力，故欲出售包括新马在内的男装部门，雅戈尔被邀请参与竞投，但因价格的原因最后中途搁置。2007年，美国经济如该公司预期出现衰退，KELLWOOD公司的男装部门业绩也随之出现一定下滑，因此该公司再次萌生出售意向。雅戈尔最终战胜竞争对手以合理价格实现并购，究其原因一方面是KELLWOOD公司看重雅戈尔长期以来与该公司的合作信誉及合作未来；另一方面也是雅戈尔自身有着强大的制造业实力，与该公司男装业务未来发展的方向高度一致并在业务上有很好的互补性。
最终，经过半年时间，雅戈尔顺利完成谈判和之后的国内审批程序。双方于2008年1月8日在香港完成交割手续。对于一直急于打开国际高端市场大门的雅戈尔来说，此次并购让其顺利地敲开了美国市场的大门，
NIKE模式 虚拟经营
NIKE：虚拟化策略
有一则家喻户晓的NIKE神话：在美国俄勒冈州的比弗顿市，四层楼高的NIKE总部里看不见一双鞋，员工们只忙着做两件事：一件事是建立全球营销网络，另一件事是管理它遍布全球的公司。不用一台生产设备，NIKE总公司缔造了一个遍及全球的帝国。一双NIKE鞋，生产者只能获得几个美分的收益，而凭借其在全球的销售，NIKE总公司却能获得几十甚至上百美元的利润。
【融资故事】靠“应变战略”上位
越来越多的人只看见如今NIKE的辉煌，却淡忘了它曾经的举步维艰。1992年阿迪达斯、匡威、锐步强敌环伺，销售额大幅下滑，在很多人眼里，NIKE只是一家“挫败的、内部士气低落的二流制造企业”。此时NIKE决定将权力下放，增加了产品的品种，推动产品线的差异化。此外，和很多企业一样，耐克利用收购其它公司加速扩张，继1988年之后，NIKE相继收购了ColeHaan公司、在1995年兼并了冰鞋制造商Bauer公司、2002年收购滑板及服饰制造商HurleyInternational公司，以及在2004年收购了运动鞋制造商Converse公司。NIKE进行收购的策略就是寻求那些产品能互补、经营风格相似以及有一定研发能力的企业，并利用收购打压对手。
此外，NIKE在生产上采取了一种虚拟化策略，所有产品都不由自己生产制造，而是全部外包给其它的生产厂家加工，将公司的所有人力、物力、财力等资源集中起来，集中投入到产品设计和市场营销中去，培植公司的产品设计和市场营销能力。这一战略，使NIKE节约了大量的生产投资以及设备购置费用，而将产品的生产加工外包给东南亚等地的许多发展中国家的企业，利用当地廉价的劳动力，也极大地节约了用工费用，这也是NIKE运动鞋之所以能以较低的价格与其它名牌产品竞争的一个重要原因。
映像派美特斯邦威 李宁
美特斯邦威：
快速扩张＋民族时尚
尽管美特斯邦威一直将ZARA看作自己未来发展的目标，并视其为竞争对手，但他走的营销路线却来自于运动品牌NIKE，并如法炮制的将NIKE的营销模式移植到了中国。有人质疑这种模式能否安于中国的水土，但事实证明，至少到目前，美特斯邦威133人的设计团队＋490个供应商＋2000多家店铺的营销模式是成功的。
【融资故事】“哑铃式结构”的延伸
如同耐克公司一样，美邦采取了“哑铃式结构”的虚拟经营模式：产品制造外包，产品销售交给加盟商，自己专注于设计产品与开拓市场。当业内专家和企业老总们还在争论这种模式对中国服装企业是利是弊的时候，美特斯邦威已在“虚拟经营”的道路上发足狂奔。如今，美特斯邦威营销网络已经覆盖中国31个省市，其中东南地区，即沪浙闽地区的店铺数量较多，网点密集度高，山东、四川、湖北、河南、重庆、陕西等省店铺扩张的速度也很快。在其他省市地区，美特斯邦威拓展的空间也很大。
篇11
创新引领升级
近年来，受国内外市场、生产要素成本、汇率等因素影响，服装行业形势愈发严峻。面对这种环境，紧紧围绕战略发展规划，努力克服不利因素，以品牌建设为主线，加强企业内部精细化管理，稳步推进销售渠道建设，作为江北首家自主品牌服装上市公司，希努尔不断实践多种经营方略，成为近年来为数不多仍在逆市扩张的服装企业之一。
“在我们看来，创新是一种节约，一种捷径。”董事长王桂波的观点非常直接。在他看来，同样是做一件事情，创新性的策略能为企业节省更多人力、财力、物力，这在生产要素纷纷涨价的当下，对于生产与营运成本的节约是不容小觑的。而创新对时间的节约更是不小，可助企业更早地实现目标。
建设足以振奋服装行业发展信心的实力品牌，希努尔依靠的正是创新。“作为服装企业，最重要的是紧跟消费者需求，并引领消费时尚。”
山东省最大的服装研发中心即为希努尔所有，其中聘请多位国内外知名服装设计师、工艺师共同进行研发，并与青岛大学、山东省纺织职业学院、山东省服装学院等科研机构进行合作，培养了公司急需的各类高技术人才，形成了产学研的有机统一。
“我们认为公司最大的对手是公司自身，只有永不满足地推陈出新，才能使企业立于不败之地。”王桂波告诉记者，希努尔始终坚持以创新促发展，不断向竞争对手学习其先进理念。为了强化设计研发团队的国际化水平和整体实力，希努尔聘请了意大利的制版师和工艺师，并同意大利专业的面料和服装设计公司签订了长期战略合作协议。
2013年，希努尔从面辅料开发和款式设计两个方面实现突破和创新。在款式设计方面，希努尔将正装版型由单一版型扩展到单品多系列多个版型，形成了经典版、修身版和时尚版等系列，并与意大利设计师进行合作，推出了经典系列、时尚系列、假日系列、礼服系列、女职业装系列等五大主题系列，全方位满足市场需求。
除了时尚设计方面的进步，科技创新同样是希努尔努力的重要方向。在面辅料开发方面，希努尔年内相继与面料生产商联合开发了低含毛轻绒感爱克呢套装面料、纯棉磨毛艾莉娜系列等不同档次和功能要求的面料。
在为创设自主品牌而努力的同时，王桂波还将目光投向了渠道策略的创新上。去年，希努尔以日本优衣库订单为切入点，初步尝试了自主开发的外贸出口模式，从研发、设计到生产全部由公司自主完成，改变了以前OEM业务中单纯的贴牌加工模式。
以正装为主的男装品牌建立之初，一般会选择商场作为销售渠道，希努尔却反其道行之，实施“错位经营”，以在核心区域开设门店为主要销售渠道。而今年以来，卖场内部品牌的竞争趋于白热化，服装品牌纷纷开始建立专卖店的时候，希努尔却选择在商场经营最困难的时候大举进军，挤走了不少缺乏实力的品牌，在保证立足的同时，推动了整个行业的重新洗牌。
在创新的商业模式之下，“两条腿走路”的营销策略正在使希努尔的战线完全展开，充分利用国内、国际两个市场，直营店、加盟店两种店面形式，线下、线上两种营销模式，促进了销售收入的增长。截至今年年中，希努尔已拥有164家直营店和511家特许加盟店。希努尔旗下美尔顿品牌也已登陆天猫商城，正在不断完善。
管理与营销的转型
品牌是企业的无形资本，是企业发展最宝贵的支撑。希努尔作为一个自主品牌服装企业，从成立之初就定下了明确的目标，致力于成为一家具有国际知名品牌的男装企业，谋求创立中国服装行业的“百年品牌”。
于品牌建设而言，营销的重要性无需多言。希努尔在通过冠名赞助大型体育赛事塑造立体化品牌文化的同时，与英国玛莎等世界知名公司合作、考察交流等形式，提升其国内外影响力。2013年，希努尔签约韩国影视明星张东健作为形象代言人，并利用影视、平面、户外、电视、网络等形式进行品牌宣传，进一步提升了品牌知名度。
在王桂波的计划中，希努尔将继续巩固和强化其在品牌建设、营销网络、研发体系和商业模式创新等方面现有的优势，为希努尔品牌实力做持续的积淀。同时，谋求逐步建立覆盖面广、布局合理的全国性营销网络体系，以提高市场占有率及市场地位，实现营销网络效益最大化，品牌价值最大化。
打造品牌软实力的同时，2013年，希努尔充分利用山东省“十二五”发展规划、蓝色经济区、半岛城市群等政策机遇，品牌有了较以往更为强大的硬实力。
近年来，通过加强生产经营的计划性、推进企业信息化、实施卓越绩效管理等，有效地提升了公司管理水平。通过分析市场需求编制更具针对性和前瞻性的销售计划、生产计划和采购计划，更多地采用以销定产的生产模式，避免了产品滞销积压。希努尔还加强货品的管理，做好老产品消化，提高门店货品进销率，有效控制了店内库存量，缓解了库存过大等困扰多数服装企业的难题。
而不断推进中的企业信息化建设，则使希努尔的供应链在执行能力上有着远超行业平均的水平。加快在销售终端推广ERP系统的速度，通过数据分析及时掌控门店的销售、库存、缺货状况，希努尔依托强大的物流配送系统，在各专卖店之间建立了调配库存余缺的畅通快捷渠道。2013秋冬订货会中，希努尔首次推行扫描订货，提高了信息化系统的操作能力，以信息化推动了企业管理现代化。
篇12
期：___________
2020年商场促销活动总结
__月__日，我店开展了促销活动。本次店庆活动我店不仅在营销模式方面推陈出新，而且在服务理念方面，殿堂装饰方面，人员奖励方面，会员营销方面，文化活动方面都有不同程度的革新。
本次店庆活动我们才用分段式的营销模式。第一阶段，以分级送和大抽奖为主要提销手段，旨在提销的同时预热店庆主线活动。第二阶段，我店以提升销售最有效的手段：送券，为主要活动形式，并且以八天八套梦想组合为强力吸引消费者的奖品，全面开展活动，抢夺销售的战役正式拉开序幕。
下面对本次活动做以下几个方面总结：
一、从各项数据指标分析
全店计划销售为__万元，实际销售__万元，完成销售计划的___%.其中百货部分计划销售__万元，实际销售__万元，完成计划的___%，同比上升___%.占全店销售的___%；超市计划销售__万元，实际销售__万元.完成计划的___%，同比上升___%.占全店销售的___%；租金返算实现__万元，占全店销售的___%。___至__号参加活动专柜销售__万，礼金券销售__万，占比___%.活动期间百货会员销售占比达___%，超市会员消费占比达___%.
百货日均交易笔数为__笔，较同期增长___%。活动期间客流明显增加，根据活动期间日均交易笔数及每天下午进店顾客数统计显示，活动期间客流较平日增加___倍。
二、活动费用分析
本次活动总费用支出__元，占总销售的___%.其中奖品费用__元，装饰制作费用__元，宣传费用__元，印刷品费用__元；一线员工奖励费用__元，其他费用__元。
三、活动成功点
1、活动前期准备充分
本次促销活动营销部提前一个月开始准备。经过多次修改、反复论证方案确定，而且方案细则细致入微。
本次活动参与品牌数量较以往活动相比，参与率大有增加，参与活动专柜占参与活动卖区的___%。对于不参加活动的品牌大楼推出增加扣点的政策并单独设立促销柜组，且销售产生的毛利不计入保底毛利，实销实扣，保证了大楼不损失或少损失毛利。
在商品方面，提前一个月开始对各个专柜进行商品检查，监督商品库存量及新品上柜情况，并且对商品定价进行严格把关。活动前一周，由副总牵头组成联合检查组，对每个专柜的商品情况进行细致的检查。
活动宣传装饰及殿堂装饰，版面设计提前___天全部确认完毕，提前___天制作品全部运抵我店。各种景观都如期制作完毕。
活动前营销部牵头联合防损、财务、办公室对活动相关工作人员，召开了___次技能培训会，落实细节工作，保证了活动期间的正常运行。
2、服务理念更新升级
开业至今我们分别提出了“时尚，品位，生活”，“让生活动起来”，“无微不至无___展”等服务理念的宣传口号。在我店周年店庆到来之际，我们提出了“真诚服务每一天”的服务口号，将我们的服务更细致化，让我店的新老顾客更能切身的感觉到我们服务的变化。
3、超市特价活动一军突起
本次店庆超市___大米、豆油、鸡蛋等日常敏感商品进行低毛利或负毛利促销，并辅以满额送礼，满额抽奖等活动，大力拉动了销售，拉动了大楼的整体客流及提高了消费者的___度。
4、店内装饰引人入胜
本次店庆活动的殿堂装饰营销部根据我店基础建设，精心设计适合我店建筑风格、能够突出店庆主题的装饰素材，使活动期间我店整体装饰风格统一、典雅、大方。同时，营销部特意制作迎合节日的花坛景观及迎合店庆的生日蛋糕景观，在全市消费者中，乃至在顾客中引起了不小的轰动。
5、加大奖励，全体员工积极性大幅提高
遵从集团加大一线员工奖励的精神指示，我店自上至下解放思想，在本次店庆活动中，加大了一线员工的奖励力度，首次实行专柜双奖制度，并首次将超市按照计划纳入考核机制、首次将租赁专柜进入系统的销售纳入奖励机制。此机制的推出不仅在最大限度上提高了一线员工销售的积极性，同时提高了隐含的租赁销售。
6、宣传延伸性广泛
本次店庆活动在宣传方面取得了很大的成功，尤其是在DM的发放方面，真正的做了细致入微，派专人监督发放，大幅度的提高了传单的效果。
7、店庆文化活动丰富多彩
本次店庆的文化活动在宣传炒作方面发挥了巨大的作用，在国庆__周年到来之际，我店借势造势，以势炒店，___了《迎__大家都来唱》的文化活动，全面提升宣传的高度。
四、值得借鉴方面
1、营业员对于活动内容掌握不够准确
我店开展抽奖活动的准入门槛是单票满___元，在实施的过程中有个别营业员自己购买的商品，单票不满__元却到信息录入处录入个人信息。次情况反映个别营业员对活动信息掌握不准。
2、对于销售预期不足
今年外地返乡的顾客人数相当大，我店销售额一度攀高。营销部对此情况估计不足，致使代金券一度紧张，后紧急加印两次，问题得以解决。
3、抽奖活动如能出新会更上一层楼
每天的抽奖活动热闹非凡，但开完最后一个大奖后，将全部大奖的中奖者齐聚一堂，举办一个小型的受奖仪式将会将整个抽奖活动推向一个更高的___，并加以大力度的宣传，其大活动后的延续宣传会更好。
至此__活动已经告一段落，我们将吸取本此活动的经验，落实到以后的促销活动中。
__商场促销活动总结范文（二）
今年的假期天气较好，大_大地增进了商场的人流活动及购买欲，我们商场短短三天的销售额比往年猛增了___%，这其中一方面有天气的帮助，另外一方面我们促销预备工作做得好，做得早，从而激起了人们的购买欲。
活动时间安排牢牢扣住假期情况，一样出现了连续三日均匀营业额大幅度上涨，并将这类情势延续了好几天。
本次活动前期宣传用度，宣传单打印及分发费用__元，展板和展架__元，宣传费销售占比___%。
从礼品发放情况来看，单比消费额有所提升，但消费额集中。
礼品发放数目比实际估计数目减少___%.
在促销活动内销售联通手机体验卡___张。与联通公司合作活动看，这类新型营销模式给消费者带来一些新意，特别是联通公司在各主管营业厅悬挂“中国联通红楼百货强强联合购物送手机体验卡”和印刷的宣传单页，“缤纷节日，红楼百货，中国联通强强联合，购物得联通体验卡”不但给我们的活动进行了宣传，同时“强强联合”也让消费者感遭到了实惠。
从以上情况来看
一、媒体选择
本次活动在媒体平台选择上存在不足，最开始广告宣传打出，这周六销售比上个周六却降落___%，在节假前夕营业额应呈增长趋势，特别是在促销活动的带动下，营业额增长应较明显。从数据上看，我们在媒体选择上存在宣传范围狭隘性和目标群体偏离性。
我们主打的是时尚休闲口号，目标定位在时尚女性和年轻群体，在媒体选择上一样应当选择在媒体中具有较高着名度的平台。符合商场和目标群体共性。
二、缺少计划性
促销活动是在时间的迫使下___实施的，固然具有了一定市场基础，在单个活动或企业整体发展方向及年度规划上存在较大偏差。单次活动对企业品牌积累上轻则无力可施，重则影响到品牌积累步伐。如本次活动在奖品制定上是参考了畅销品牌的销售记录，然而在本次活动中几家畅销品牌却没有参加，不但影响到活动力度，还影响到了商场凝聚力。
三、营利部分与非营利部分工作调和性差
各楼层专厅促销活动，不能定期反馈给把这些信息宣传到外部往的企划部，专厅促销信息成了内销文件，不能起到增加品牌顾客的作用，薄利多销的目的一样成了一相情愿。企划部失往了这些信息的支持，在活动计划拟订上，不能将商场活动与专厅活动结合，不但存在独立性，愈甚使活动被孤立，营业部与商或厂家洽商活动协调性也比较差。
四、活动执行力差
一项活动，不管大小，“策占三划占七”，可见活动实施重要性，即使再好的策略，没有人往实施，他还是等与零。员工对活动的促销知识了解不够，缺少服务热情，对促销活动增进上缺少技能和活力，在员工心目中没有“活动是在大量资金与人力投进下，营业额大幅度拔高的概念”。另外，活动在销售进程中也没有一个激进方案，销售任务没有进行细分，“笼统管理，大概销售”，也限制了销售额的增长。
五、前瞻性和时尚性表现不够
企划部成员应常走出往，了解最新市场信息，做好信息回整，并多了解时尚前沿时尚资讯。
__商场促销活动总结范文（三）
今年，我商场紧紧围绕商厦整体部署及全年工作计划开展工作。商场领导班子走出去考察、调研，反复推敲升级改造计划与实施细则，学习先进的经营理念，合理利用平效，成果非常明显。特别值得肯定的是，今年的升级改造中，我们采取了经营面积扩大，品牌升级，货位调整，店堂改造，加强管理等一系列强有力的措施，全体员工团结一心，共同努力，取得了一定的经济效益和社会效益。不仅提升了企业形象，而且销售业绩不断攀升。
适应市场需求升级改造，整体经营布局调整合理，品牌结构日趋成熟，经营成果喜人。
服装商场全年计划任务__万，实际完成__万元；毛利计划万，实际完成__万元。
回顾今年的工作，可以概括为以下几大方面：
今年新增收了新品费、广告费、装修管理费和其他收入累计上缴纯利__万余元。取得良好的经营业绩，我们采取了如下做法：
一、紧跟商厦各种大规模促销活动，不放过任何销售机会
根据商厦总体部署，在多次大型促销活动中，我商场都能围绕活动主题，积极配合，以活动和节日促进销售。在新发周年店庆、集团店庆、黄金周等重要促销时段，取得了良好的销售业绩和经济效益，最高日销超百万。配合商厦的活动，我们做了大量的准备工作，积极与厂家联系货源，增加适销品种，灵活促销，保底扣点，力保双赢。
二、扩大经营面积，合理利用平效，提升经营品牌
品牌经营采取抓大放小的原则，调整引进了大小品牌___余个，年销售超百万的专柜有___余家。确保了我商厦经营定位的提升。升级改造时，冯总带领商场班子成员及有关部门反复分析研究、精心策划，扩大了男装和运动休闲的经营面积，将原有服装商场的二层半楼拓展至三层半楼，整个男装和运动休闲的经营面积及经营品牌同步升级。
男装由原有品牌___多家发展至___家，引进了培罗成、雅戈尔、九牧王、___、哈雷纳、金狐狸等知名男装品牌___余家，国际运动品牌匡威、kappa入驻我商场；并引进了七匹狼、匹克、康踏、哥仑布、贵人鸟、豪健等国内运动休闲品牌及威鹏、佩吉、劲都人、旗牌王、伊韵儿等中性休闲品牌___余家，顺利完成了今年升级改造任务，受到了商业同仁及消费者的一致好评。
升级改造后，男装、运动调整扣点，平均增长了2﹪~3﹪。租金、管理费人员工资等增加纯利润__万余元，为提高销售业绩打下了良好的基矗
为适应商厦整体形象发展的需要，在兼顾本次经营布局调整重点的同时，采用末位淘汰制先后淘汰了销售业绩不好的女装品牌___余个，并引进了卡琪露茜、雅诺、芙奈尔、蒂澌凯瑞、热度、范奈沙、科尚等___余家女装品牌。顺利地完成了今年的升级改造任务，为计划明年女装品牌的再次升级奠定了良好基矗改善不合理的经营布局，利用一切可利用的空间出平效，服饰区进行了小规模的调整，新引进了嘉得利、金鑫饰品、金雨绮、美甲、傲诗曼时尚女包等专柜，商场的年利润增加了___万余元。由于利用空间合理，得到了供应商和顾客的一致好评。
三、管理上精益求精，查找自身管理工作存在的不足，拟定工作细节的补充计划和实施方案
我们将实际工作中遇到的问题进行讨论，寻求解决方法并予以实施，逐步完善了商场的管理制度。今年升级改造后，商厦为集聚人气举办了多次大规模的促销活动。在工作中我们发现，每天中午和晚上以后是双休日外的销售小高峰。针对这一情况，我们调整了收银员和导购员的作息时间，将早班下班时间由原来的提前一小时。要求早班员工提前一小时去吃午饭，杜绝了因吃饭空岗现象。既避免了中午顾客购物交不上款，又因下午着急上班而跑单的现象，又避免了顾客购物时没有营业员接待而对商厦有不满现象，进而提高销售业绩。
要求柜长各负其责，每天记录本柜组的销售情况，月末进行汇总，计算___组本月的销售利润及费用情况，做到心中有数，商场无论需要哪个数据，柜长都能及时准确地提供出来。做到人人懂经营、会算帐，个个会管理。
四、全方位培养人才，关心员工生活，增强凝聚力和核心力
我服装商场现有自营职工__人，厂方员工__余人。一年来，提高员工素质、增强服务意识、加大管理力度，向管理要效益。举办了店堂运动会、模拟购物、演讲比赛、百日销售竞赛、pop大赛和模特表演等多项活动。在商厦举办的首届pop大赛中，获得了团体总分第一名。安踏专柜荣获现场模拟购物演示第二名。增强了员工的凝聚力，焕发了员工的工作热情和干劲。
⑴、增强员工素质，向管理要效益
本次升级改造，在不闭店不影响正常营业的情况下，商场领导班子成员们以身作则，不怕脏不怕累，献工献时，事事起到模范带头作用。仅用了___余天，就完成了三层楼的升级改造任务。
从提高自身素质做起，柜长精通导购员和收银员的业务，现在无论是哪个专柜人员短缺，还是大型活动中顾客排队交款，每名柜长都可以替补到基层工作岗位中去。在方便顾客的同时，提高商场的经济效益。
柜长素质的提高，带动了柜组成员。随着员工素质的整体提高，树立品牌意识，销售业绩不断攀升，取得了利润比去年翻一翻的好成绩。
⑵、全方位培养人才，各项工作领先其他部门
发现每一名员工的闪光点，并善加利用，使她们都有“用武之地”。培养出了一支高素质可以参加各种比赛的员工模特队，培养出了多名优秀报道员。
商厦无论下达的是促销任务还是举办活动，我们都能超额完成或取得领先的成绩。目前我商场已培养出一支不计得失，不计报酬、过得硬的员工队伍，多次受到了商厦领导及相关部门的表扬。
⑶、建立员工档案，了解员工家庭状况，关心员工生活
通过建立员工档案，了解了员工的第一手资料。对家里特殊困难的员工予以照顾，动员员工关心和帮助他们。主动从家里拿不穿的衣服和生活必需品给特困员工；员工家里盖房子，我们发动员工利用个人时间去她家帮忙；员工的弟弟出了车祸，我们问长问短尽量解除员工的后顾之忧。在我们的带动下，我商场目前已形成了有困难，大家帮的好风气。
五、发扬“勤俭善持”的企业精神，降低费用，节约挖潜，压缩不合理开支
我商场在勤俭善持上，人人有责。以节约为前提，减少小后勤人员，压缩人头工资。原一层楼四个清洁员，现每层楼两名清洁员，洗手间的清洁员应一层楼两名，现两层楼两个清洁员。在人头工资上每人年节省近__万元。
因商场大，费用高，我们将可利用的东西修修补补，凡是能用的，可修补的绝不花一分钱。由于我商场托管的专柜多，长途电话及传真较多，费用较高。我们与厂方沟通。动员各厂家自己___电话，降低商场管理费用。
篇13
线上线下成本一样高
斯波帝卡在2009年开出第一家实体店时，这种做法在淘品牌中还很稀罕。当时吴诗辉采取的是成本较低的加盟方式，在二三线城市的非核心商圈开店。在他看来，一个完整的品牌线上线下都可以通吃，尽可能的进入已有的销售渠道。
其实最本质的原因是2009年他开始隐隐有一种担忧：一方面觉得互联网品牌的价格那么低，是一件很怪异的事情，当时营销成本很低，很多流量是免费的，但是免费午餐不可能吃一辈子。因为互联网的平台就是天猫、京东、拍拍这么几家，而平台上聚集几十几百万商家，一个品牌会因为某一天的KPI不达标位置被顶替，无法在线上做到自己地盘自己做主，但在线下至少明天还可以再努力一把。
另一方面，吴诗辉判断线上线下的融合会成为趋势，就像一条河不可能有两个水平面。
当时在线下店的运营中，由于高昂的线下成本，加盟商在线下店会以高于互联网的价格出售同一款商品。吴诗辉虽然无奈也能理解，不过在接下来的三年里互联网环境的变化，让他开始觉得“线下没有错，错的是我们线上”。
一则因为经过前几年的发展，互联网男装品牌在消费者心目中形成低价印象，开始制约品牌的发展和提升；二则由于国际国内品牌裹挟着强大的品牌影响力和资金进入互联网，导致网络资源的拼抢越来越激烈，所有的互联网流量成本全面上升。
过去斯波帝卡购买一个淘宝首页的展示，全天的轮播只要5万元，现在需要五六十万元，价格涨了十多倍。而很多品牌的单价越卖越低，以斯波帝卡秋冬热卖款为例，2008年的棉衣售价280元可以热卖，2009年卖到250元，2010年只卖到200元，到了2011年只有99到150元的棉衣在网络上能走量，出现不升反降的局面。
吴诗辉开始觉得，互联网品牌一直持续低价扩张路线是一种错误选择，互联网品牌已经没有足够的毛利，支撑不断增长的营销费用和管理费用。互联网品牌和传统品牌的贴身肉搏很快一见高低。
2012年下半年到今年以来，淘品牌的增长开始大范围下滑，除了女装还有四家进入2012年的天猫销售排名前四，互联网男装品牌全面跌出到前十以后。传统品牌开始出现顺风顺水的局面，一方面由于传统品牌在线下的品牌影响力，更多的消费者会自动进行选择，或者主动搜索品牌；另一方面传统品牌在网上大量销售库存，价格比互联网品牌正常售价更低，后者最根本的价格优势也消失殆尽了。
“如果不尽快进行调整，互联网品牌将很快迎来灭顶之灾。”吴诗辉表示。在他的朋友圈中，有几家互联网男装女装品牌2012年已经熬不住离开这个市场。他一度苦苦思考如何在如此激烈的竞争中站稳脚跟，与体量如此庞大的传统品牌竞争。
回首斯波帝卡过去几年的发展，吴诗辉有些懊悔自己随波逐流了，斯波帝卡是一家外贸转内销的品牌，过去给阿玛尼、范思哲等国际一线品牌代工，在产品上已经有一定的实力，但在电商飞速发展的前几年，产品设计完全被市场推着走，市场上什么好卖就做什么，没有沉下心来思考产品的定位和风格。当时的互联网男装也基本没有自己的品牌风格，产品同质化非常严重。
2012年，斯波帝卡重新在产品风格上进行定位，主要以牛仔裤为核心，拓展一系列男装品类，主要针对23岁到35岁的男士人群。同时在价格上逐步往上提升，今年秋冬新款棉衣的价格售价在500多元，羽绒服在1000多元。根据数据显示，今年的好评比去年更高，同时吸引了更多新的消费人群。
在吴诗辉看来，这些最初成长于淘宝的互联网品牌船小好调头，只要精准把握消费者的需求，在产品设计、质量、供应链等方面下功夫，可以很快追赶上传统品牌，惟独在品牌影响力上需要长时间的积淀。
这也恰恰是二者本质的差别，淘品牌更多是在平台上卖货，而传统品牌凭借品牌影响力让消费者自动搜索品牌，降低对流量的依赖。“互联网品牌若想获得持续发展，最重要是塑造品牌影响力，完成从大卖家到品牌的转变”。吴诗辉认为。
斯波帝卡在网上进行铺货的同时，也在给线下店铺货。目前线下店的份额在公司营收的份额很小，大约在5%以内。
不过吴诗辉表示，“在商品的价格定位没有调整到适当的价格体系之前，线下的发展会保持维持的状态”。对于未来，吴诗辉强调“沉寂不表示沉沦，有实力的品牌最终会获得发展”。
变身快时尚品牌
路飞认为，今年电商的增长整体变缓，这并非互联网品牌自身面临的问题。从整体看，前几年的市场处于电商发展的红利期，大量用户涌到网上购物，大量的品牌在那个时期获得了快速发展。不过今年随着用户增长放缓、网购渗透力已经很高，现在这个红利期正在消退。
事实上，路飞回忆，欧莎在2009年就感受到电商市场的冷暖变化。他清楚记得，2009年传统品牌开始进驻电商，标志性事件是优衣库进驻天猫，随后2010年开始出现大量传统品牌进驻天猫热潮，与欧莎有直接竞争的品牌也都上来了。
为此欧莎内部有了到线下开店的想法，在欧莎内部看来，未来的市场将是PC端、无线端和线下的全渠道竞争；其次在线下商圈开店可以增强品牌形象的塑造。
最终在2010年6月，欧莎在深圳CBD地铁商城店开出第一家直营店。后来欧莎以直营的方式、在深圳开出了面积在100平米左右的8家店。
当时到线下开店，路飞曾经对互联网品牌的优势进行分析，互联网品牌和传统品牌最大的区别是，款式、数量和出货的速度远远超过传统品牌，一家互联网品牌一年的出货量在几千款商品，而传统品牌大多在几百块到上千款之间。
“我们更像快时尚品牌，我们要把优势复制到线下去。”路飞表示，“互联网品牌到线下开店的思维不同于传统品牌，过去很多品牌通过加盟方式快速完成跑马圈地，但是随着竞争的白热化，每个店铺的营收能力和平效开始变得很重要，所以ZARA、优衣库这类快时尚才会这么强势，欧莎也希望在线下可以增加每个店铺的营收能力”。
为此欧莎自然而然像ZARA看齐，采取直营方式，以保证铺货的速度、信息的传递速度，并且面积也计划向ZARA上千平米大店看齐。
不过路飞紧接着表示，欧莎把目前的时期定为摸索期，因为产品的丰富度还没有达到预期。目前欧莎已经扩张男装品类，以后还会扩展到童装品类，在整个品类部署完全后欧莎会开出大店。
在2010年至今的这段摸索期中，欧莎的线下店基本上开出半年就实现盈利，并且线下店的销售排名在所在商圈基本位列前三名。路飞认为，线下店的业绩一方面得益于商品快速流转的模式，线下店的服装和线上店上新速度一致，每周都会进行两次更新和相应的补货；另一方面商品性价比高、线下线上的价格保持一致。与此同时，欧莎在门店将互联网的数据化运营方式复制到线下。
比如线下的团队会通过红外线记录进店的人数、在衣架上安装动力测速器记录一件衣服被拿起来多少次、以及记录试穿完购买的人数等。在这个过程中，他们会去寻找每个环节中遇到的问题进行改善。比如他们会去尝试改变衣服的陈列位置，然后对顾客的消费反应进行跟踪，如果出现销量下跌会进行及时调整。他们还会通过红外线监测进店人数，以此来判断橱窗陈列、门口服装的陈列是否受欢迎，以及是否需要进行更新。
欧莎还计划引入更多互联网运营方式，比如预售模式。欧莎会通过互联网的手段告诉消费者，线下门店会率先一款预售新款商品，收集到消费者的预订信息后，欧莎再反向生产，最终消费者到线下门店进去取货或由欧莎进行快递。在未来的大店里，欧莎会为顾客提供衣橱管理的服务模式，陈列员会对顾客在工作场合、宴会场合、约会场合等各种场合的穿着提供挑选和搭配服装的服务。
不过，“线下店仍然在渠道拓展和品牌形象塑造上，扮演重要角色，未来希望线下店能够占据整体销售的50%。”路飞表示。
事实上，鉴于今年电商环境的变化，为了在这波浪淘沙的浪潮中留下，欧莎开始将重心转向公司内部调整。经过对市场的摸索和判断后，欧莎选择的是整体转型成为一家快时尚品牌的突围路径。
“市场正在变化，消费者变得更理性，他们虽然关心品牌，但是更在意产品本身适合不适合自己，并且消费者的个性化需求越来越强烈。”路飞表示，“为了适应这一变化，欧莎希望为消费者提供适合各种场合穿着的服装，让消费者在这里能购买到各种场合需要的衣服”。
在路飞看来，和过去以品牌主导的生产和消费模式相比，整个消费市场正在转向以消费者为中心的市场，未来欧莎希望采用和消费者共建的模式提品，比如当消费者通过手机拍照，分享一件衣服或者某些元素时，欧莎会通过对这些元素的汇总分析，判断哪些元素下一步会成为市场敏感的元素，最后将这些需求转化为产品推送给市场，“现在大家都在摸索，这会是一个漫长的过程”。