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篇1
近年来，江苏财经职业技术学院经济贸易学院坚持以人文精神培养为核心，以服务学院师生为宗旨，以培养“脑子灵、懂管理、善经营、会动手、身心好、讨人喜”的高端技能型专门人才为目标，立足实际，突出特色，探索建立经贸学院文化建设的长效机制，努力构建了具有专业特色的、符合素质教育要求的文化育人新模式。
1 浸润精神文化，熏陶学生立德立行
学院充分挖掘文化和历史资源，发挥办学优势，积极开展院训、院微、院歌、院树征集评比活动，让全体师生参与其中，耳濡目染，受到校园精神的熏陶和激励。“诚信立人，厚德崇商”的院训是对经贸学院人文传统、治学精神、办学风格的高度概括。院徽的设计以圆形样式进行创作，采用字母“J”和“M”变形的方式组合，两个字母呈对称三角形，代表学院稳健前行，基色蓝色代表学院和谐办学理念，黄色使得标志更加凸显，蕴含了经贸学子卓越的创业起点。经过多年探索，经贸学院坚持以学校“1349”素质教育育人体系为指导，以建设优良教风、学风为核心，以开展诚信教育、爱国主义教育、感恩教育、理想信念教育等为目标，以主题班会、义务劳动、书画展览、社团巡演、素质拓展、青年志愿者社区援助活动为统揽的校园文化活动为载体，积极营造社会主义核心价值文化引领下的校园文化氛围。
2 融入环境文化，助力学生身心发展
学院班级文化建设力图丰富多彩，体现每个专业的独有特质。每年开展的“班级文化建设大赛”活动，促进了各专业的班级文化建设。在“班级文化建设大赛”活动中，学校从班级物质文化建设、制度文化建设、精神文化建设三个方面做要求，既注重和文化建设校园环境的整体和谐，又注重不同专业之间的文化特色建设。学院还着力打造健康、文明的寝室文化，努力营造温馨、和谐的寝室文化氛围，提升寝室品位。开展的“最美宿舍”评比活动，对于创建整洁文明的宿舍环境，培养和提升学院宿舍文化上了一个新的台阶。积极打造“过道文化”，让墙壁思想化。让会说话的墙壁，潜隐教育于无形。设计成荣誉墙、名人语录、杰出校友墙、优秀作品展，开辟“人文走廊”等时时刻刻激励师生。
3 感悟专业文化，培养学生职业素养
首先，每个专业精心提炼符合专业特色的专业核心词。
市场营销专业核心词是“洞悉市场、勇敢创新、热忱自信、赢销天下”；电子商务专业核心词是“野心、信心、专心、耐心、细心”；国际贸易专业核心词是“懂经济、知世界、精技能、有操守”。通过专业核心词把每个专业的文化特色、人才培养、学生就业方面的特色亮点总结提炼出来。
其次，进一步做好专业课程改革，调整了教学内容。
学院和企业专家密切合作，更新教学内容，基于职业面向和工作过程加强了应知应会课程，压缩理论课时，整合了专业课程，加大了实践环节，增开了专业能力拓展课程，以拓宽学生就业面。比如，增开了《营销沟通技巧》《网上开店》《公司创办与运营》《营销素质拓展训练》等课程，调整了《市场营销职业认知》《推销技巧》《消费者行为分析》《市场调查与分析》等课程的名称、内容和开设时间，增加了计划内的工学交替和暑期顶岗实习。
改革教学方法和手段。以学生为中心，以能力培养为主线，在《市场调查与分析》、《商务谈判》和《市场营销策划》等专业核心课程教学中实施任务驱动、项目教学、案例教学、小组讨论、头脑风暴、角色扮演等多种教学方法，广泛应用现代化教学手段，融“教、学、做”于一体。
由此，通过多样化的教学形式，有效地传递了行业文化和企业价值观，使学生在校期间就能接触并深刻体会到企业文化的内涵，了解和学习相关行业的职业规范、职业准则、职业礼仪，形成正确的职业态度和职业习惯，在潜移默化中提升自我职业素养。
4 引入企业文化，激励学生乐业敬业
积极探索产业文化、行业文化和优秀企业文化进校园，2011年，学院与江苏今世缘酒业有限公司共建今世缘营销学院，2013年开设“京东班”，2014年共建京东校园实训中心，成立“江苏财经・京东”电商学院。并先后与中锐教育集团、淮安供销合作总社、中国移动淮安分公司、苏宁电器等企业合作，实施订单培养，成立多个“订单班”，校企共育人才，将企业文化融入专业建设。
在“校企双主体”的机制下，实施“旺工淡学，螺旋提升”的人才培养模式，探索与实践了今世缘“校中校”、苏宁“企中校”、中国移动“校中企”、京东“校中企”等多元化合作形式，建立了校企双方共同指导专业教学和实训实习、共同评价学生能力、共同落实就业岗位的机制，创新了校企合作办学体制机制。将企业“5S”管理模式引入日常管理，严格考核学生的出勤率、就寝率、卫生合格率、事故发生率等，并将考核情况具体到班、细化到人，规范学生的日常行为。学院建有省级现代贸易与电子商务实训基地，基地拥有阿里巴巴仿真实训室、今世缘酒文化实训室、农（副）产品营销实训室、中国移动营销实战演练实训室、苏宁电器营销技能提升实训室、京东校园实训中心等专业实训室。
在江苏今世缘酒业有限公司、京东全国客服中心、快鹿牛奶公司等企业设立“驻企工作站”，派出教师团队，学习和研究企业文化，合作编写案例、开发教材融通校企文化；开展横向课题研究，为企业营销决策提供咨询；参与企业营销策划和促销活动，提升专业教师实践技能；为企业提供营销理论培训，提高在职营销人员知识水平；开设讲座，传播企业文化、传授实战经验；承担实践教学任务、指导学生毕业实践和毕业论文的写作。
通过“校中企、企中校”的教育实践，让学生在仿真环境中学习真知，实现“校园人”到“企业人”的平稳转变和快速过渡，凸显校园文化与企业文化的互动与融合。
5 树立品牌文化，服务学生成长成才
品牌文化是学院办学水平的重要标志，是精神风貌的具体体现，是师生文明素养、道德情操的综合反映。学院历来注重品牌文化的打造，其中品牌项目“学做小老板，勇当创业人”校园模拟市场已经成功举办到第九届。模拟市场是在校内创建一个真实的市场，在校内教师，企业导师的指导下，学生通过创办各类企业、选择店址、经营各种商品。独立核算、自负盈亏，真正做到学以致用，活学活用，切实培养学生的创业精神，创新能力以及商品经营和企业管理能力。
今年，经贸学院还打造了新的品牌活动――“经贸大讲堂”系列讲座。大讲堂是针对学生感兴趣的主题精心打造的素质教育活动。学院邀请校内外有影响力的专家学者，每周一次准时在经贸学院开讲。大讲堂内容贴近青年学生真实需求，专业类、文化类、科技类、道德类……讲座内容包罗万象，以此为契机，打造经贸学院新的文化符号。同时，举办了经贸学院首届文化艺术节，文化节打破固有模式，结合经贸学院专业特色，大胆的创新和改进，追求活动的形式的多样性以及覆盖内容的全面性，充分调动全院师生的积极性，展现经贸师生的良好风貌。
篇2
姚劲波意志坚定、目标明确、判断力强，一心要做大事。
李如彬对财富欲望强烈，但比起姚劲波，野心不大。
较之姚、李，金鑫最为温和。
从同一个起点，三个人走到了三条不同的路上。他们曾一起看《中国合伙人》，觉得他们之间的冲突和矛盾比电影里激烈得多。但是，14年后，交情还在。
我们提出在学大教育创立时的办公地点为他们拍摄合影，三人在下着小雨的上午准时到达。出乎所有人的意料，这里已经是一家妇产医院，当时的办公室，现在是产房外的走廊。
拍摄的过程中，不时有新生儿的啼哭声传来。 创业
2014年初夏，黑马大赛硅谷赛现场，学大教育董事长李如彬作为选手，在台上做着项目路演――这是他第二次创业，一个P2P租车公司。李是仅有的几个用中文演讲（场内有同声传译）的选手，即便如此，他还是明显地紧张，时有结巴。
这已经是经过辅导后的结果。几天来，作为评委的姚劲波对李如彬不时进行“训练”，否则，“可能也就能给他打60分，”姚劲波说。头天夜里，李如彬拉姚劲波在大赛现场一遍遍预演，直到凌晨2点。他想突破自己。
姚劲波把李如彬的ppt每页的上百个文字“统统砍掉”，只留下图表和最多10个字。
姚对自己的这位伙伴尽到了责任，根本上李参赛就是被姚劲波“拉”来的。
“他还不想挑战，”姚劲波说，“我跟他说你是CEO，免不了挑战这一回。他很羡慕我到哪儿都能讲，我就举了我的例子。我跟他一样也是个程序员，擅长做很内部的事情，演讲能力是练出来的，演讲的窍门你摸到就能做到，必须挑战。”
同为上市公司的创始人，姚这一次成了李的导师、评委。李如彬二次创业与下面的事实直接相关：58同城的市值十余倍于李担任董事长的学大教育。“我觉得58成功上市，表现还不错，是他决定不退休重新出来做事最最主要的原因，没这个他可能就移民或者就这样了。”姚劲波的分析得到了李如彬和学大教育CEO金鑫的认可。
这三个人有着十几年的交情，学大教育就是他们共同创立的。他们年龄相差不到一岁。1999年，金鑫从首都经济贸易大学毕业，供职于中国万网市场部；在北京科技大学即将上大四的李如彬不再兼职做家教，开始考虑就业问题，打算选择一家与专业对口的互联网公司；中国海洋大学毕业的姚劲波，正做着他的第一个网络公司，一年后，他将这个公司卖给了中国万网。
李如彬来到了金鑫所在的市场部实习，负责网站策划和设计。金鑫看得出他很努力，并且能力不凡。李自学网站制作工具如Dreamweaver，官网改版，李如彬的方案比另一个正式员工的方案得到了公司内部更多人的认可。
年轻人凑在一起做一件事总会充满激情。当时万网市场部在做中国企业上网工程，要把众多互联网公司和传统公司联合在一起，办一个大型活动，整个部门加班加点，“特别简单，就是想把这个事做好，得到比较强的成就感。这种事情经历下来，大家都互相比较认同、欣赏。”金鑫回忆。
李如彬也很享受这种激情，但他的诉求更多，“老是觉得钱不够花”。李如彬家境不如金鑫殷实，父母是山东费县的普通公务员，大学时一个月四百块的生活费，不能支撑他的开销，于是，大三之前“拼命做家教逼着自己挣钱，是班里做家教最多的”。李如彬说，“家里买房子一万多都承受不起。我也不知道为什么没有钱，老是感觉很紧张，完全是在生死状态逼出来的，老想致富。”
在中国万网期间，李如彬还同时在《互联网周刊》实习，一周七天，安排得满满当当。
但是毕业后，他并没有选择这两家公司，而是去了清华同方，因为那里能解决北京户口。
没多久，李如彬便开始辞职创业，他说，当时他受到了很大的刺激：
李在万网实习，看着老板带着老外在公司里转，没几天，新闻里就出现了万网融资的消息；在《互联网周刊》，他又目睹了同样的场景――老板带着人各部门转转，然后就融资了；在清华同方，他们团队做完一个叫“中华医疗网”的项目后，马上得到香港怡富银行的4000万元风险投资。
“你觉得我还能坐得住吗？”李如彬对《创业家》说，“这么好的时代，以前没有。你不用靠资源，也不用靠有钱，不用拼爹、拼关系就可以通过自己的创意和劳动成功，就可以IPO。”
2000年，新浪、网易、搜狐等互联网公司相继登陆纳斯达克，丁磊不到30岁便成为了上市公司老板。“这在那个年代是多大的震撼，都觉得上市公司老板是五六十岁的人，但他们居然就比我们大几岁。”李如彬认为不能错过这个千载难逢的时代，必须要走了。
这时候，姚劲波把公司卖给万网后，成为了万网的一个产品总监，和金鑫在同一个办公室里上班。“我和金鑫都有理想吧，”姚说，“经常谈互联网的一些风云起伏，哪些模式能有好的前景。”
李如彬来找金鑫聊他的创业想法，金鑫叫来姚劲波，三个人第一次凑到了一块儿。
2001年，三个人共同出资10万元，成立了一个互联网公司，做三个垂直信息网站：家教、兼职、交友，股份各占三分之一。这种平均的股权分配让他们之后面临分歧无法解决，按姚和李的说法，这对一个公司是“致命的”。
姚劲波和金鑫没有离职，只有李如彬全职做这个公司，所以他的股份多占了一个点，34%。
李如彬说，当时是他主导学大的创业，姚劲波与金鑫在万网的工作稳定，收入也不错，决定让他先“趟趟水”，干得好他俩再过来。金鑫说自己一开始是“玩票性质”的，没有把这件事看得特别重要；姚劲波则始终没有真正参与学大教育的管理。
这是2001年的夏天，和那个年代大多数互联网创业者一样，24岁的李如彬带着自己的冲动、抱负以及很少的钱，开始了创业。当时在互联网圈流行“30岁退休”的说法，“这句话激励了很多人去创业。”李如彬说，当时他觉得赚个几百万就可以退休了。
仅过了一年，他便遇到了创业者常见的问题，钱花光了，业务方向不明确，管理上力不从心――唯一一个兼职的工程师最后还偷走了他的代码，做了一个一样的网站。
“不像想象的那么顺利。我觉得这样不行，劲波也觉得不行，得想想办法。”李如彬对《创业家》说。
金鑫当时想的是，这事还做不做了？如果不做，李如彬就去找工作，大家还是好朋友。“正好当时有一个契机，家里需要我时间比较自由，不能朝九晚五地上班了。”金鑫说。“第一次创业，就这么结束还是有点遗憾的，我就出来试试，跟李如彬一块儿来做这个事。”
账上只剩下2万多块钱。金鑫家境较好，拿出5万元，作为激励，姚和李各分给金鑫一部分股份。这样，金鑫全职进入学大后，占到了38%的股份，主管市场、公关、策略、对外合作等，李如彬负责业务、技术和运营。
第一年下来，只有家教这个网站能赚钱，并且由于市场需求旺盛，越做越好。为了公司能活下去，他们关掉了另外两个网站。自此，学大教育变成了一个纯粹的家教信息网站。很快，在没有任何市场推广的情况下，学大火起来了――几乎北京三分之一的兼职学生家教都是这个网站的用户。
公司逐渐走上了正轨，也开始了一个创业公司常有的创始人之间意见分歧的阶段。
姚劲波坚持公司全面线上运营，所有数据通过IT系统管理。他对一些业务还在用纸操作（如记电话、接订单等）不能忍受，但李如彬认为现实的情况是，开发系统的人员极少，还都是兼职的，速度不可能这么快。
第一次激烈冲突发生在2004年，是否应该从线上转线下。当时家教网已经做得很好，注册教师30万人，年销售收入达到了几百万元，最高时占据北京中小学家教市场八成份额，在几个主要城市也开了分站。李如彬主张砍掉中介业务，直接聘请老师，做教育机构：“不甘心只收那点儿中介费，我在想怎么能把学费收过来。”金鑫也认同这个想法，但觉得不要贸然关掉可以带来现金流的业务。李如彬回忆，两人为此争吵得很厉害，“我的理由是要把团队集中在一件事上，同时做两件事很危险。费了很大的劲说服金鑫才砍掉。”
姚劲波此时已经很明确自己不加入学大。“除了更想做58，我介入只会让事情更乱。我进来不会让股份给他们，2个人矛盾都这么多，3个人只会更多，听谁的？”但姚对学大并非不闻不问，学大上市之前的9年，三个人几乎每周都开会讨论公司事务。
李如彬开始构建学大教育的培训模式，让需要提高成绩的学生，尽可能得到真正适合自己的课外辅导。除了从家教中介转变为签约专职和兼职教师作为员工，学大还设立了咨询机构――把学大当成医院，咨询师当作医生――在给学生选择老师和课程之前，先行分析学生的具体需求。
由此，2004年9月，学大推出了“一对一个性化辅导”体系。这一创新模式很快吸引了大量学生和家长，销售额增长极快，“不到一周就收了几十万。”李如彬说。
吴娥是学大教育第一个咨询师（2014年离职），毕业于北师大教育学专业，与李如彬一起制定了咨询业务方案。吴娥认同李如彬“个性化辅导”的理念，之后成为学大教育北师大校区的第一任校长，经常给学生推荐当年李如彬推荐给她的一本书，《像他们一样会学习》――100个考上清华北大等名校的中学生的学习方法。
李如彬觉得，吴娥和他配合得很好，“她懂教育学，我又懂销售，这个模式一下就摸索出来了。”
2004年底，学大在北京之外的三个大城市开设了分公司，在一些大学开设了学习中心，并且计划推广到每一个重点大学。快速扩张的后果是，分公司都没有达到预期销售额度，现金流都断了，拖垮了总部。
“这也是劲波推动的，”李如彬回忆，“他说你们要出去啊，要扩张啊。他不说我们也没有那个想法。
“公司差点倒闭，2005年的时候，已经负债200多万了。祸不单行，除了负债和销售的压力，还有黑社会的讹诈。如果不是金鑫对公司有信心，觉得能渡过难关，我肯定就放弃了。”
2005年7月，李如彬和金鑫收缩外地业务，带着团队趁着暑期旺季，在北京大本营加大力度招生，业绩陡增，救活了公司。
这一年，中国万网当时最年轻的VP（副总裁）姚劲波辞职，创立了58同城。
“其实我是真正在延续当年我们的梦想的人，用58同城这个品牌，做一个大而全的信息平台。”姚劲波说。
在李如彬看来，姚一直不进入学大，除了理想外，他需要能完全掌控自己的公司。“我觉得创业者要有这种气质：我要做老大，而不是谁都行。”李如彬说。
姚劲波自我评价在学大的作用有二：一是“站在外边帮他们看方向”，二是“协调他们两个的矛盾”。李如彬认为，人和人最大的区别在于思想意识，姚劲波“在思想上总是不断进步，以至于取得今天的成就”。对于协调矛盾，李说，“他是个和事佬，基本不会提太多的意见，让你自己去谈，一般谁谈下来就支持谁。”
学大当时虽然已经转型到线下，但李如彬从来不认为线上不重要。“那年（2005年）我就提出打造一个线上线下结合的个性化学习机制，就是现在说的O2O。”他把学大的官网改造成了一个学习社区，有智能学习工具等设置，页面比较简洁，“类似百度，跟现在学大的官网完全不一样。”
“金鑫当时非常反对，”李如彬说，“可能也是我没有耐性吧，管你理解不理解，直接把网站给上了。”在激烈争吵的时候，李的做法经常是“爱咋地咋地，我会坚持我的看法”。
“上了之后，金鑫的意见就特别大，后来有一次争吵，他说，‘你还把我放在眼里吗！’”李如彬说，那次之后定了一个制度，改动网站需要经过三个人共同签字确认。几天之后，网站按照金鑫的意见改回了以前的样子，李如彬觉得如果他当时再坚持一些，对学大的发展可能会更好，但一线销售压力极大，没有时间和精力。
姚劲波回忆，几乎每个月，李、金都会有严重的争吵、分歧。“比如说，要不要开分公司，要不要转型，薪资奖金应该你多拿还是我多拿，到底应该少拿钱多投入还是多拿钱少投入，要不要融资，要不要引进一个人、要不要给他股份给多少。然后就会闹，闹到我这里来，就找我来开会。大家投票吧。
“这种争吵，极端的时候出现什么情况？就是说要分家：你分几个城市我分几个城市，或者给我几百万，我走人。如果这种事情发生一次，学大就上不了市了，绝对的，就变成一个很平庸的公司了。
“有一次，我们在一个比较荒凉的地方喝茶，就闹到有人把凳子一推，就走了，当时害怕啊，他没开车，天很冷，下着雪，我们两个分头去找，在外边喊他，怕他出问题，闹得很激烈嘛。”被找的人是金还是李，姚不愿说明。
姚劲波认为学大的成功极为不易。“在这么多争吵的情况下还能顾全大局，还能忍让、中间状态、或者说‘听你的这次’，这是他们的美德。真是万分之一的可能性啊，大家还是以更高的高度来看问题的，能牺牲自己。”
对于曾经要“分家”，李如彬直接否认。在金鑫的记忆里，争吵远没有姚、李所述那么激烈。 上市途中
2007年，在“争吵”中成长的学大教育已经是“一对一”辅导行业里的老大，得到鼎晖创投2000万美元的风险投资。
这一数字是58同城2006年拿到的软银投资的4倍。相对于看得见现金收入的学大教育，姚劲波做的事让人不知道前途何在。58同城的网站流量远远低于它的竞争对手赶集网。
58同城免费为商户信息，而且拒绝首页广告。姚后来曾对《创业家》回忆：“广告是不可持续的，而且会把你的心态搞坏。本地生活服务的商户就给58同城几千元钱，如果你今天签了一个30万元的单，以后所有人都不会再去管那些小客户了。所以我就做了个简单粗暴的决定，58同城不做大客户，也不做品牌广告。我现在不依赖任何一个客户。”
姚很有耐心地教育自己选择的行业的市场，逐渐建立起庞大的线下销售队伍。这让他看起来吃力不讨好。“他们觉得我做了一件很苦的活儿，每次见面都安慰我。”姚劲波说，那时金、李甚至劝他不要再做58了，还是来学大吧。
姚不为所动。姚对58的坚定一如他从未正式介入学大的管理。“58同城能走到今天有很多原因，”姚对《创业家》分析，“第一你要选一个好方向坚持下去。”姚一度曾为质疑58的文章（“一会儿说我们烧钱，一会儿说我们没有赢利模式”）很生气，“2008、2009年胜负未分的时候我很受影响，看完后都睡不着觉。后来我看见这种新闻就赶紧翻过去，别影响我心情。最近这2年，我看都不看了，心如止水。”
只有姚自己知道58的用户量每年都在翻番增长。他所缺的只是一个合适的收费模式。
投资学大后，鼎晖创始合伙人王功权看到姚、李、金所持股份差不多，建议他们重新排一下座次，确定到底谁说了算。结果是，更多接触一线业务的李如彬做CEO，金鑫为高级副总裁。
姚劲波在学大的股份一直在减少――每当需要出让股份的时候，如以股权招聘人才，往往从姚劲波这里出（姚称之为“必须有人愿意退让”）。2010年学大上市，姚劲波持股剩余10.8%。
得到投资的学大开始大规模扩张，启动“百校建设”计划，从2007年10月到2008年6月，新铺设了100个校区。
2008年9月，跃进的势头暂停，学大开始强化内部管理。董事会进行了人事调整，李如彬调任董事长，金鑫任CEO。
董事会让李、金二人各提交一份报告，阐明自己对公司的方向及当前问题的看法，以此来决定CEO最终人选。
对于调整的结果，李如彬的看法是：“鼎晖有些声音希望能调整，主要理由就是公司大了，简单来讲就是可能觉得我当上市公司的CEO不行，比如跟投资人沟通，大的演讲什么的，可能金鑫比较合适。我觉得也对，既然比我合适，大家都做自己擅长的事情。”
金鑫说，董事会觉得他的报告“更合适一点儿”，当时学大已经到了一个快速发展的阶段，更换CEO不是为上市做准备：“2008年不可能预计到2010年上市，主要还是为了公司发展的需要。我们在不同阶段为公司做出贡献。”
李如彬告诉《创业家》，写报告那几天业务上压力很大，董事们轮流来找他交流。“经常谈到夜里4、5点，然后第二天还得接着开会。最终写那个报告只有一、两个小时，写完都没睡觉就继续开会了。报告里写的主要就是学大目前存在的问题，不讲什么成绩。”
姚劲波对此评论说：“如彬是特别不擅长跟董事会沟通的人，不怎么给董事会写材料，他就是做业务，把精力全部对下边了；金鑫比较擅长与董事会沟通啊，市场、融资、数据啊，给董事会的印象可能好一点儿。然后金鑫提出来，他来做CEO，所以董事会就做了这么个决定。
“一般这种决定做出来以后，对企业都是致命的，分家啊，离开啊。如彬能坚持做一个不那么积极参与到企业里面的董事长。”
李如彬觉得与董事会沟通并没那么重要：“鼎晖的资源有什么好利用的？除了钱之外，除了功权在董事会上分析一下治理结构。”
2009年，学大扩张导致的亏损迅速减少，在全国铺设的学习中心大部分发展良好，2010年再度开始赢利。调整CEO与此有否直接关系不得而知。
陶华英2007年9月加入学大（2009年底离职），是学大第一个人力资源总监，直接向李如彬汇报。
她进学大的第一感受是，大家一致为了上市，学习能力强，发展很快，股东之间直言不讳，但是条线分得很明确：李如彬负责北京分公司，统领人事和销售，对内；金鑫负责市场、融资，对外；戴科英（姚劲波妻子）负责文化；邓强（小股东之一）负责具体销售。
两个创始人给她的印象大不同：李如彬坚定，他定下来的事很难改变，“某种意义上来讲，我觉得好像听不太进别人意见似的。”她感觉金鑫性格比较柔和、open一点儿，和大家聊天也比较多。
扩张对人才需求极大，陶每两三天就要招到一个校长。“李总把工资定得特别低，2500-3000，有点经验的人，3000到4000，基本上没有超过4000的。”陶华英说，李如彬很省钱，“有一次一个面试分公司总经理的从李总办公室走出来之后跟我说，大老板怎么五百一千还反复说？觉得他抠门。我以前跟他开玩笑，钱你每天晚上数一遍才睡得着。他跟我说，成本低，估值才高。”
“抠门”是学大教育一直以来的风格。三个人都说过，公司股东在上市之前从来没有分过红，工资拿得都很低，赚了钱便继续投入公司加速发展。
低工资招来的人学历背景当然不会太好，陶说，员工再笨李如彬都不嫌，会很耐心地教。“一开始我们都不会看流量，他教你怎么看，写新闻稿告诉你怎么写，手把手帮你改。一个老板这么做挺令人感动的。”
她记得最清楚的一件事是当时学大招老师困难。一天晚上，李如彬来问陶为什么几大招聘网站上，同行的搜索排名都在学大前边。李查看了学大的招聘内容后发现，关键词分得不够细，然后和陶华英一起仔细进行修改。
陶觉得李如彬在很多具体业务上都钻研得很深，李如彬曾对她说，作为管理者，自己一定要懂，否则员工会欺骗你。
李如彬很不喜欢员工请假，陶华英向李如彬请假从来没成功过。“李总比较苛刻。”
陶华英觉得金鑫善于沟通一些，“有问题跟他说，他都能替你想一想。你请假就请假，休息一段时间也没关系，薪酬上也稍微松一些。”
两个创始人之间的性格差异，也表现在决策上。一件事情让陶华英印象深刻：一次定一个分公司总经理的薪酬，陶改了7、8稿也没能得到金鑫肯定的答复，拖了两个月也没能定下来，她们团队的人全“疯”了：“别管对错你先定一个啊。”陶华英说，这种事李如彬一般现场就给“拍”了。金鑫经常会开会到夜里1、2点，从晚上7点开始。“你说开会定一个主题，拍了就完了，过两天有问题再升级讨论。不，大事小事全拢一起说，定完不拍，下次开会再继续讨论。”在陶华英2009年底离职以前，她的印象是金鑫很少有事情能画句号。
公司业务交接给金鑫后，31岁的李如彬开始了半赋闲的生活，并结了婚。 上市
2010年11月2日，学大教育在纽交所上市。三个人在纽约笑得很开心，他们说，“那是人生很快乐的时刻。”
当月，学大的市值便达到10亿美元（每股14美元左右）。
三个人去买房，李如彬和姚劲波都看中了北边一个高档别墅区，金鑫从小在北京东边长大，更喜欢东边，就没和他们买在一起。
学大IPO前夕，李如彬出售了300万股学大股份，套现1000万美元（仅为上市后最高股价的1/4）。喜欢车的李购买了20多辆百万元级别的汽车。
姚劲波持有的10.8%学大股份市值超过1亿美元。58同城此时的估值只有几千万美元，他持股30%，估值1千多万美元。“理论上58没必要做了，”姚劲波说，“但我觉得这个东西不应该这样，应该更大。我坚信58是被低估的。”
2010年底，58同城的月流量已有六七千万人次，一度是行业第二名的两倍；年营收1100万美元，只是当时学大教育的1/15，但姚已经为58同城找到了可持续的赢利模式：收取会员费及竞价排名费。
2011年，经过6年积累的58同城突然出现在各种形式的广告里，长时间成为百度SEM（搜索引擎推广）top1的广告主。姚劲波花了6900万美元打赢了与赶集网的广告战。“那一年融资太容易了，”姚劲波说，“我们的投资商说，他们投1块钱，你们就投2块钱。”
同一年，学大的命运逆转，由于当年的销售预算没有完成，年底股价跌至4美元左右。
为了上市，鼎晖曾在学大主导组建了一个职业化管理团队，人员多有留学、投行、咨询公司背景。姚劲波觉得，引入这个团队是走了一个弯路，但是当时，“我们和董事会都觉得我们自己不行，需要找更专业的人。”他们至少没有反对董事会的决定，首先是资本市场更喜欢职业化管理团队的背景。问题在于，“这个班子业务好的时候看不出来，一旦业务出问题，其实他们也没太多办法，因为不接触第一线，不去和客户接触，不是做业务过来的。”
而金鑫更多归咎于自己。“当时对上市后的挑战估计不足，节奏没掌握好，导致了预算没有完成。”
他认为当时有两个失误。一是2010年底整个一对一辅导行业快速扩张时，学大选择了保守战略，丧失了市场份额。二是在非常短的时间内比较大幅地调整了销售薪酬结构，更加注重后端服务而不是前端销售，销售人员的业绩更多跟售后服务而不是招生数量挂钩。尽管这种调整从长远看对学大是好事，但短期内的快速改革导致了销售能力下降与销售人员的流失。
“我们整个团队都有责任，这个决策是集体做的。我还是CEO，对这个事的判断和认识是不清楚的。”
“问题已经出现、损失已经造成的时候，别人可以撤，我撤不了。”
这时候，姚劲波开始迎来自己的。在58同城广为人知的同时，姚的名字也在让大众熟知――通过一档叫《非你莫属》的求职类电视节目。
“听说这个节目后，觉得这个形式好，”姚对《创业家》说，“可以把公司品牌、企业用人理念、CEO的风格传递出去，这是广告做不到的。58最主要的业务也是招聘，所以我要去参加。”
但是去了两期，效果很不好，“录了好几天发现没有我一个镜头。参加节目是要花钱的，我说这个不行啊，浪费我的时间和钱，最后却没起到宣传的效果。
“然后我就研究，把前边20多期节目，躺家里全看了一遍，很快就找到窍门了，知道导演会留下什么（镜头）。我跟其他人不一样，我是互联网人，善于总结，最后可能变成了表现最好的一个。”
“我当时他妈就特羡慕有些人，丫成天话筒就放在嘴边，张口就能说，我是他妈举手半天说不上一句话，好不容易说一句话呢，还给剪掉了。慢慢你就知道节目需要什么，观众爱听什么。你不能用你的标准，比如有些人一上来，我当时一看这个人不行我说就睡一觉吧，就睡着了。”
对于自己的不足，姚劲波有极强的动力去完善。他用很多精力锻炼自己的表达能力，接受采访、拍电视短片、对内对外演讲，“利用好每次机会来传递自己的理念，让别人认同你。”
参加黑马大赛硅谷赛期间，姚劲波说，58同城IPO的路演，他准备了半年。
2013年底，58同城也走进了纽交所，股价持续上涨至今，总市值已超过40亿美元。
敲完钟十几个小时后，姚就登上了回北京的飞机。他一个部门接一个部门请大家吃饭、庆祝。“必须让员工感觉到，上市之后我们还是要在一起。”
这一次，姚劲波“心如止水”，“钟怎么去敲啊，怎么走过去拍照，我都经过一遍了。我知道上市就是一个开始，你看学大上市到现在，如果不努力，公司就不会有本质性的突破。你始终得战战兢兢的。”
58上市，姚劲波邀请李如彬和他一起去美国，但是李的签证没有及时下来，而“金鑫毕竟有很多工作上的事情”。
李如彬觉得去不去无所谓，“毕竟是他自己的公司，关系好不是体现在形式上。”
但58同城的上市和迅速发展，给李如彬带来了“极大的刺激”。58同城的市值是学大市值的14倍多，这让李不甘心；并且，股价下跌意味着资产缩水，“安全感降低了。”他本来已经赋闲在家，带带孩子，买买车，做过几回天使投资。现在，他决定再次创业。
李和姚住在一个小区，经常会一起聊做什么项目好。他们都想到了车。李如彬买的20多辆好车，大多都不开，姚劲波在58上给他开了个账号，找人替他在上边发帖，以几千块钱一天的价格出租那些车。
李如彬把这些车组成了一个车队，成立了一个小公司，招了几个专职的司机。这个公司为很多名人提供过用车服务，包括比尔・盖茨、李娜、陈道明、刘翔、易建联。
2013年，他们看到了美国的P2P租车模式，认为可以借鉴。李如彬喜欢车，这一模式又和互联网结合紧密。“这不是一件很好的事情吗？”姚劲波说，“重点我看好如彬，它（P2P租车）需要很强的线下操作，全国各地都需要有点，运营很复杂，如彬有这个经验。这个项目很多地方比学大更好，成本、毛利率、重复消费。”
李如彬认为，越来越多的城市私家车限号、限行，导致租车的需求增加，他看好这种更轻、更适合移动互联网的租车方式。
再次创业的李感觉好像回到了学大初创的时代，做的事情似乎也差不多：十几年前，他看到家教市场很混乱，便想做一个把家教资源整合在一起的公司；现在私家车出租市场很混乱，他又想把它们都整合到一块儿。
2014年3月，李的宝驾租车公司成立，两个月后宝驾租车平台上线，专注移动端，目前已有数千注册用户，1000多辆可租车。李的目标是，2016年之前，在全国至少铺到20个城市，用户百万级，5万辆可租车（这一数字来自神州租车目前的汽车保有量）。
宝驾租车得到了姚劲波的投资。“他要的不是钱，”姚说，“要的是有个人认同他，有个人商量。他的技术合伙人是我找的。我根本不关注回报，主要就是帮他一把。”
在姚劲波眼里，李如彬现在的样子和他几年前很像：意识到了沟通非常重要，决定突破自己。
通过参加黑马大赛硅谷赛，李如彬重新进入了互联网圈。他开始考虑接受一些论坛的邀请，锻炼演讲能力。
