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企业信息管理论文实用13篇

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企业信息管理论文

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2解决电力企业信息管理问题的对策

2.1提高企业人员的信息管理意识

提高企业领导的信息管理意识是做好电力企业信息管理工作的保障和前提条件,因而,企业的信息管理应该引起企业领导的高度重视。首先,将信息管理工作增设到议事日程中,进而促进信息管理工作的开展;其次,电力企业设立信息管理工作的管理部门和监督部门,以便相关人员及时发现信息管理的不足和解决问题。针对以上两种措施的实施,可以提高企业领导和员工的信息管理意识,也可以促进信息管理工作的顺利开展。

2.2提高企业员工的业务素质

首先,加强对企业信息管理者的业务培训,实现信息管理者对计算机技术和信息管理技术的更多掌握和更好应用;其次,对信息管理者进行定期培训,不仅促进信息管理者及时了解和掌握信息技术发展的新层次、新高度,而且可以提高信息管理者对信息管理工作重要性的认识,进而促使信息管理者的操作更加规范化,减少信息管理工作中存在的安全隐患[3]。

2.3加强企业的信息管理队伍建设

首先,电力企业根据企业的实际情况加强人才培训,可以采取在企业内部培训和与区域内高等院校建立合作关系进行培训两种方式;其次,加强企业间信息技术的交流与合作,利用有效平台实现各个电力企业间的交流,进而使企业间实现发挥知识和资源互补的作用;再次,采取社会招聘的方式,积极引进高技术、高水平的人才;最后,采取校园招聘的方式,选择一批优秀毕业生,并对其进行培训,从而加强电力企业信息管理队伍的建设。

2.4建立和完善信息管理制度

建立和完善信息管理制度是电力企业做好信息管理工作的基础和前提,所以电力企业制定规章制度时,首先要考虑周全,制度制度要涉及到方方面面;其次要依据信息化管理工作的要求;最后结合电力企业自身实际,从而可以促使信息管理制度充分发挥指导的作用[4]。

2.5积极进行网络基础设施建设

网络基础设施建设是电力企业信息化建设的前提条件,所以,电力企业要充分利用有利的条件和资源,争取政府的大力支持,进而加大企业信息化管理的投入成本,从而为电力企业搭建一个良好的信息管理平台,促进电力企业顺利开展信息管理工作。

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1.2第二次信息技术革命———文字的创造

文字是代表一定内容的符号,它是逐渐从形象化走向抽象化。最早的绘画文字见于旧石器时期的洞壁,这种文字中的图画是各种事物的记号。后来,在绘画文字的基础上发展出了表意文字。文字打破了时间和空间的限制,使信息可以传得更久、更远。对人们历史的研究起到很大的作用。

1.3第三次信息技术革命———造纸术和印刷术的发明

造纸技术是中国历史上伟大的四大发明之一,对社会的发展有着很大的影响。在最短的时期内,导致书籍数量出现了增多的情况,并且促进了文化的传播。印刷技术以及造纸技术的出现推动了信息的传送效率以及传播速度,信息的传播在一定程度上促进了人类文明的发展。

1.4第四次信息技术革命———电信技术的普及

信息技术的发展从十九世纪的西方开始,到现在已经经过了一百年的时间。从电报、电话技术的出现到现代通信技术的出现,给人们的生活带来了很大的便利。企业在发展过程中对现代通信技术的应用效果也非常好,因此,企业在发展过程中要对先进的技术进行更好的利用,这样能够促进企业获得更好的发展。

1.5第五次信息技术革命———电子计算机的普及同现代通信技术的结合

第一台计算机出现到现在已经经过了近百年时间,在这个过程中,计算机技术发展速度非常好,在各行业中都得到了广泛的应用,因此,社会经济在发展过程中对计算机技术的应用非常普遍,利用这种技术,企业能够获得更好的发展,在激烈的市场竞争中能够立于不败之地。

2信息技术发展对企业信息管理的影响

2.1通讯能力的增强

通讯实力是衡量企业执行情况的规范之一。高速的通讯能力代表着企业可以更加敏捷的对外界的很多突发状况进行处理,同时也保障了企业内部信息交流的顺畅。从企业最初的发展来看,信息通讯凭借机构之间的语言通讯,直接对话以及电话、电报等形式;后来,网络的广泛运用,研发出了企业内部网络,创建内部网络,对企业内部和企业间的信息通讯都提供了方便的环境。

2.2工作效率的提高

工作效率的改善是企业管理中最关键的步骤之一。很多企业工作中都要进行信息的登记和传送,包含档案管理、存放和传送等。伴随着信息技术的发展,电脑和网络的广泛运用,企业的工作速度有着飞速的提升。信息通讯更加方便高速,文字处理能力增强,各种资料库能够获取更健全的综合。

2.3办公资源的节约

办公支出对企业的运营是一笔数目不小的开支,信息技术的发展在很大程度上节减了资源的使用。对之前的企业运营来讲,纸质资料的存放要耗费巨大的资源。使用电脑和网络技术,在很大程度上降低了纸张的使用。

3信息技术对企业竞争优势的影响

3.1信息技术改变价值链

信息技术向价值链每一环节渗透,改变价值行为的执行方式和链的本质。它也影响竞争范围,重塑产品,为企业创造竞争优势。每个价值链都是由物理部分和信息处理部分组成。物理部分包括所有执行价值行为所需的物理任务。信息处理部分包含获得、操作、传输执行价值行为所需数据的步骤。每个价值行为创造和使用某种信息。例如,后勤行为使用的信息包括:安排承诺、运送速度和产品计划等确保即时有效的传递。服务行为使用服务请求/信息安排电话和订单;产品失效信息使企业能够修改产品设计和制造方法。信息技术同样对竞争范围也有很大的影响。信息系统能使企业在不同地域之间协调价值行为,例如,波音公司利用在线设计和国外的供应商进行工作。信息技术也可以在企业之间创造许多新关系,从而扩展产业竞争范围。

3.2信息技术改变产品

商品由物理以及信息两方面构成。信息方面包含商品特征,运用方式等,如便利性、可保护性以及服务程序。商品物理构成更为关键,不过当前更加可行的新技术是供应商品物理特征时,供应更多的资料。新技术能够把不含有物理构成的商品变为现实,例如电子报纸。最后,信息技术可以提升商品处置信息的性能。

3.3信息技术改变竞争本质

信息技术可以改变每种竞争力,从而改变产业吸引力,表现在:附有材料和商品信息的电子清单使顾客更容易评价材料来源,做出购买决定,从而提高购买力;信息技术复杂软件的购买需要庞大的资金投入,从而提高购买力,产业进入门槛;柔性制造系统可以更快、更简单、更便宜地提供高性能的产品,从而影响了替代品的威胁;订单和订货处理的自动化,加剧了销售产业的竞争,新技术在取代人的同时提高了固定成本,导致产业内部为争取客户竞争加剧。信息技术是企业创造竞争优势的重要杠杆。信息技术可以在老企业中创造新的企业。企业在价值链中有多余的信息处理能力,可以将这部分卖出去。例如,sears利用其处理信用卡帐户和规模大的特点对其他企业提供相似的服务。

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要弄清以上问题,首先,我们要从弄清什么是知识管理和企业信息管理入手。美国生产和质量委员会(APQC)对知识管理定义如下:知识管理是组织有意识采取的一种战略,它保证能够在最需要的时间将最需要的知识传送给最需要的人,这样可以帮助人们共享信息,并进而将其通过不同的方式付诸实践,最终达到提高组织业绩的目的。企业知识管理是以信息为基础的活动,通过组织性学习创造隐性和显性知识,并负责如何在适当的时间、适当的地方拥有适当的知识。微软总裁比尔盖茨认为:知识管理并不是从技术开始的,它始于商业目标、过程和对共享信息需要的认识。知识管理只不过是管理信息流,把正确的信息传送给需要它的人,以便让他们迅速地以信息为依据采取行动。

中外学者普遍认为,信息是企业发展的一个非常重要的资源,信息作为资源,除了一般的可利用、有价值等特性外,还具备共享性、历史积累性、时效性和多次再生性的特性。而系统则是由若干相互联系、相互制约的独立成分组成的一个有机整体,如管理人员、生产工人、工艺、技术、管理、方法和组织机构、生产设备等,为了一个共同的目标即获取利润生产出社会需要的产品,而组成的一个生产企业就是一个系统。那么,要系统地利用信息这个资源,企业建立信息管理系统是一个非常重要的前提。

企业信息管理系统(EIMS)就是运用现代化的管理思想和方法,采用电子计算机、软件及网络通讯技术,对企业管理决策过程中的信息进行收集、存储、加工、分析,以辅助企业日常的业务处理直到决策方案的制定和优选等工作,以及跟踪、监督、控制、调节整个管理过程的人机系统。

从目前已经大量应用的各种企业信息管理系统来看,普遍具有以下特性:

1.除了通用的管理软件和MRP(物料资源计划)、OA(办公自动化)、WFS(工作流系统)外,大多软件都需要做大量的需求分析,咨询顾问(多数都是行业内的专家)和企业各级员工在认真总结以往经验和企业发展要求的基础上,根据企业实际量身定做或在标准版本的基础上根据企业实际做大量的修改,所以具有行业专家特性及实际应用特性。

2.多数系统是从企业战略的角度出发,在全局和总体考虑的前提下设计企业的信息管理系统,是从企业的人员机构管理、产品管理、系统权限管理、销售管理、采购管理、生产管理、质量管理等系统的角度,考虑战略的实现性和信息之间的关联性、制约性的,具有系统性和整体性。

3.具有历史知识的积累性和共享性。企业的信息管理系统能够将各部门和各员工的日常工作的关键数据,存储在数据库中,并能根据权限方便查阅和调用。

4.具有决策的支持性。所有的各种数据可以经过计算机的处理从不同的角度得到各种分析结果,并通过报警提醒的方式,使决策者在第一时间得到相关信息。

5.动态特性。由于信息的时效性和关联性,当系统中某一信息要素发生变化时,与之相关联的其他信息均发生变化。同时,由于企业的外部环境和内部要素均在动态发生变化,系统也要求能够适应这种变化。

二、企业信息管理系统的作用

从以上对于知识管理和企业信息管理系统的概念及特性等可以看出,企业信息管理系统对于企业知识管理水平的提高具有很大的支持和保障作用,具体表现在:

1.知识,确保组织内的每个成员都能共享。在没有计算机、软件和网络通讯技术的前提下,企业知识的手段通常采用开会、发文件及书籍等手段,除了成本高而外,知识的传播速度、传播量、更新、查阅及查阅权限等等受到极大的制约。而企业信息管理系统则有效地解决了这些问题,使知识信息交易成本大大降低,交易质量和效率大大提高,有力地发挥了知识在企业中的生产力作用。

2.确保知识获得的及时性。信息管理系统解决了跨地区、跨时间、跨单位、跨部门、跨员工之间的查阅障碍,只要是在有权限的前提下,知识需求者可以迅速通过系统找到自己需要的各种知识。例如目前的企业信息门户(EIP-EnterpriseInformationPortal)可以解决企业之间的信息及知识交流问题,另外企业信息系统可以与相关的网络连接,并自动按照组织内部成员对信息的需求进行筛选、分类和收集,并按照成员对信息的需求及时传送给需要的人,以解决知识时效性的问题。

3.提升组织或个人的隐性知识为显性知识,并保证两者之间的有效转换。在企业没有信息系统之前,员工的知识和经验仅存在自己的脑子里,部门的知识也在这个部门里,信息呈现孤岛状态。遗忘、人员流失和成员之间交流不畅导致企业的知识大多是隐性知识,而不能转变为显性知识,组织的知识难以积累。组织随着人员的流动、时间的推移不断地交学费,企业不能形成经验曲线,生产效率和竞争力也就难以提高。信息管理系统使个人知识得以沉淀,成员之间的知识得到共享和交融,企业对员工的过分依赖性降低,从而避免企业因某些关键岗位人员流失出现不可收拾的局面。

三、如何做好企业的知识管理

首先,我们要抓好企业的信息管理。知识管理着重于显性知识和隐性知识的相互转化,因为企业只有把国内外和自己企业积累的知识和经验即显性知识,通过归类、整理、提炼迅速传递给需要它的员工,即转化为员工个人的知识———隐性知识,并运用到每项工作中去,才能对企业目标发生作用。信息管理主要集中在对已有的如书面化的、电子信息等显性知识的管理,在信息增值链上,要将数据提升为信息,并对其进行采集与选择、组织与程序、压缩与提炼、归类与导航等,对信息外部特征的加工和组织。在信息管理基础上,在根据企业和员工需求,对信息内容进行提炼、比较、挖掘、分析、概括、判断和推论等进行知识管理。

其次,要建立知识共享系统。知识管理是以共享和创新为主要目的,重点解决信息超载而知识匮乏的问题,重视人与人产生知识过程的管理。知识如果不拿出来与他人共享,将导致:(1)核心信息掌握在具体实施人员中,管理失控。(2)企业人员外流导致知识资产流失,大量核心技术被带走。(3)知识孤岛造成协调困难,效率下降。所以,在企业信息系统建设中,要坚持以获取企业内部和外部知识资源为核心;以产品的生产流程为核心;以个人知识与团队知识的相互交流和转化为核心;以正式交流与非正式交流的相互接轨为核心;以解决实际问题为核心;以价值链的不断增值为核心和以技能培训为核心。

最后,把信息化建设作为知识管理的平台。传统的金字塔式组织结构和人际交流模式在很大程度上不适合现代社会对知识的快速组织、整合和共享需要,计算机网络则为知识的获取、组织和共享创造了一个全新的平台。企业在网络平台下,形成一种柔性的与变化的组织和扁平化的信息传递渠道。从知识管理的角度,建立信息管理系统,使人与知识资源有机结合,它将人、知识与现实工作任务整合起来,必将为企业管理带来实效。

参考文献:

1.刘杰,沈英芳。企业信息管理系统:概念、发展、问题及研究方向。中国科技论文在线,2001.9

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(1)缺乏全面预算管理的组织机构,以及体制不健全:许多企业没有专门和机构人员规划、制定、实施、控制企业的全面预算管理。(2)预算管理的覆盖范围还不全面:如企业中有的项目投资就没有编预算,仅凭简单的估算就确定投资金额,缺乏科学合理的投资预算方案。(3)预算考核工作做的不全面:如有的企业收入预算和项目投资预算,都没有进行预算考核。(4)预算考核不严格:即使在有预算考核的项目中普遍也存在不严格,不精确的情况,考核过程中人为干扰考核的情况时有发生,最终使许多考核工作流于形式。(5)预算指标制定的准确性有时难以保证:企业制定预算指标时,往往依据的是历史的数据和资料,由于企业的情况是经常变化的,而且历史的数据和资料本身的科学性,合理性和准确性也难以保证,这导致预算指标制定不准,而对新的项目的预算指标,又人为主观臆断的成分较多,这也会使预算指标不准。而预算指标的不准确,又使企业在考核部门业绩时,对部门的积极性带来负面影响,对企业生产造成不利因素。

2.企业实施信息化的全面预算管理的必要性

一个企业特别是大中型企业,生产经营范围广,操作人员众多,生产岗位的情况复杂,企业的外部环境经常变化,国内外原材料市场和产品市场更是每天都在波动。如果没有全面预算管理这一战略性举措,企业就不能在正确预测的基础上,通过优化配置企业资源来适应市场的变化,增强企业核心竞争力,实现企业高效持续发展。

但企业中全面预算管理往往效果不理想,如上所述企业中全面预算管理存在着诸多问题,其关键原因之一,就是企业对信息资源的管理滞后,导致大量预算管理信息不能及时处理,信息传递速度缓慢,信息资源不能共享,也无法对预算项目的资金进行及时跟踪、控制,对预算的分析无法全面及时地进行,预算偏差不能及时发现、调节和纠正。企业在实施ERP项目中,及时推行信息化的全面预算管理,为解决全面预算管理中的这些“瓶颈”问题创造了客观条件,在ERP系统平台上,企业可以构建新的信息化的全面预算管理体系,并制定新的全面预算管理战略,对预算业务中的各个环节和监控点,重新进行规划、管理、控制。从而极大地发挥信息化的全面预算管理体系的作用。

3.构建信息化的全面预管理体系的条件

(1)实现信息化全面预算管理,要有明确的战略目标,坚持正确的战略导向,这是构建信息化全面预算管理体系的基础和依据。(2)企业信息化建设的成功,如ERP项目的实施,是企业能够实现信息化全面预算管理的技术保障和基础,只有实现了信息流对资金流、物流的协调控制,才有真正意义上的信息化的全面预算管理。(3)基础数据要准确、全面,历史资料应尽可能齐全。(4)要建立一个专门的高效的预算管理组织职能机构和一套行之有效的科学管理制度。(5)企业领导必须带头遵守预算管理的各项制度,不搞特殊,不乱开口子,减少人为干扰,使各项预算处在可控状态,保证企业的各项预算的落实。

4.在科学的发展观指导之下,制定企业的信息化全面预算管理体系战略目标

推行信息化的全面预算管理体系战略,首先要转变那种认为企业过去没有信息化全面预算管理,企业也照样发展的错误观念。许多企业正是因为没有信息化的全面预算管理,使预算预测不准,控制不严,导致企业存在着固定资产投资超资、流动资产超储、损失浪费严重的现象,错过了很多发展的机会,削弱了企业的竞争力。在我国企业中,信息化的企业全面预算管理目标,一般为以下几个方面:

(1)在科学正确的发展观指导下,优化企业资源配置,有效控制经营活动的各项支出,追求企业利润最大化,保障企业战略目标的实现。

(2)建立信息化的科学合理的确实可行的预算规划、编制,控制、分析、考核体系。

(3)为各生产经营环节设定科学、合理、先进的业绩标准,将责任落实到每个员工身上,通过全面标准的提高和完善,优化公司目标管理,提高全公司的生产经营效益,强化企业竞争力。

(4)建立和完善以流程和预算为基础的绩效考核体系,为领导决策提供支持。

(5)通过公司预算管理工作的信息化、规范化、系统化、提高员工素质,创建优秀的企业文化,提升企业形象。

5.在ERP系统平台上,构建信息化的全面预算管理体系

(1)构建和企业实际情况相适应的全面预算管理模型。全面预算管理是由一系列预算构成的体系,各项预算之间相互联系,关系比较复杂,构建信息化全面预算管理体系,首先是要规划好建立在跚系统平台上的预算管理模型。预算管理模型必须与企业的财务系统、计划系统、销售系统、采购系统、生产系统等和预算管理体系密切相关的子系统相匹配,并结合企业自身的情况,在对预算管理流程进行深入调查分析的基础上,应用业务流程重组等先进的理论和方法来设计信息化的全面预算管理模型。预算管理信息系统划分为两部分:第一部分是全面预算管理编制系统,重在期初预算的编制及定期预算数据的动态调整;第二部分是全面预算管理控制系统,重在预算指标体系的考核、预算数据的监控、经理查询等内容,目的是配合预算管理委员会,对预算管理中的具体工作进行计算机管理和控制。

(2)构建信息化的全面预算编制系统。企业ERP中的预算编制系统是建立在预算管理模型基础之上的,是一个相对静态的系统,企业主要在每年期末编制第二年预算时使用。可分为经营预算、投资预算和财务预算。经营预算包括销售预算、生产预算、生产成本预算、生产单位成本预算、销售及管理费用预算等;投资预算包括固定资产购置、扩建、改造及修理等;财务预算包括现金预算、预计利润表、预计资产负债表等。

(3)构建信息化的全面预算管理控制系统。用计算机进行全面预算管理,不单单体现在预算的编制中,更重要的是对预算进行控制和管理,它包括:责任中心考核体系的建立与管理、预算指标体系的控制与调整、预算对比与分析、经理查询等几个部分,在ERP中构建全面预算管理体系要特别突出ERP对信息处理量大,处理速度快和数据集中处理的特点,强调面向企业运作流程,实现业务—财务一体化,取消手工单据和手工报表的编制和传递,在业务处理同时自动产生会计信息,提高信息传递的准确性和及时性,工作重点由简单的记录、统计转向预测、监控、分析等管理方面,真正实现信息流、资金流和业务流程的集成统

(4)建立对信息化的全面预算管理体系负责的专职部门。在ERP系统中要使预算管理体系能发挥其作用,还要对组织机构的职能部门进行结构重组,建立新的全面预算管理体系负责的专职部门,赋予相应权力并实施新的预算管理制度。其步骤如下:

①增设预算管理委员会,由各法人代表、各部主要负责人及财务负责人组成,由总裁担任主任。②实行与会计“集中核算”模式相适应的“集中预算”的企业预算管理模式,并由指定的财务系统某一职能部门具体统一管理。

6.建设信息化的全面预算管理体系实践经验总结

在建设信息化的全面预算管理体系时,要达到既定的效果,应在以下几个方面加以关注:

(1)全面预算管理要与企业发展战略相结合;企业全面预算管理要服从于企业战略目标,并且是实现企业战略目标的保障体系。

(2)全面预算管理要突出重点:全面预算管理强调企业的生产经营和投资活动全过程管理,但不能不分主次,要对影响企业利润目标和战略发展的关键环节和重点过程实行重点管理。

(3)遵循先易后难,分步实施的原则:许多企业由于员工和管理者的观念和素质有待改变和提高,基础资料不全,生产经营过程复杂,信息量大,因此,信息化的全面预算管理在企业实施必须先从容易做的开始,循序渐进不断完善。

(4)坚持全过程控制的原则:对在企业实施了ERP以后,为进行全过程控制提供了条件和可能,要加强事前和事中控制的力度,将控制的重点前移,以达到更加主动控制预算资金的效果。

(5)坚持责、权、利相结合的原则:努力做到责任明晰,权、责对等,并与经济利益挂钩,奖罚分明。

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党的十六大报告明确指出,中国要加快现代化和推进工业化,信息化是必然的选择,并提出以信息化带动工业化,以工业化促进信息化,走新兴工业化的道路。这为我国企业应对信息时代的机遇和挑战指明了方向。在现阶段推进企业管理信息化建设,有利于企业的管理模式创新,是企业深化改革、建立新型企业运行机制的需要,是建立社会主义市场经济体制的需要,是经济和社会发展的需要,也是参与国际竞争迎接挑战的需要。

根据国家经贸委对国家重点企业和地方骨干企业的管理信息化状况调查,全部实现OA或MIS的企业仅占总数的7.5%,尚未实施的企业占32.6%;全部实现ERP等系统的企业只占4.7%,尚未着手的占64.6%;基本实现电子商务的企业只占1.2%,尚未着手的占75.5%。

由以上调查数据可知,我国企业的管理信息化目前还处于较低的层次和水平,存在“信息孤岛”现象严重、资源不能共享、项目成功率不高等问题,还需要学术界、软件系统商、企业、社会和政府来共同努力,促进企业管理信息化的理论研究和实践应用的发展。

二、企业管理信息化的应用情况分析

1.需求和软件的多样性

由于企业处在不同的发展阶段,企业所处的行业和企业的能力不同,所以企业有各自不同的管理信息化的需求。最初是企业需要管理的文档、图纸和基本数据越来越多,信息交流越来越频繁,手工处理难以适应管理的要求。然后,企业又希望提高信息处理的速度和效率,实现各个业务单元和行政办公的信息管理。随着企业管理信息化应用的深化,信息资源作为一种管理资源、经济资源、竞争资源被人们重新认识,企业管理信息化的需求在于更好地利用信息资源,将分散在企业各个业务部门的信息进行整合。在管理和决策的目标驱动下,人们又希望使企业变得“聪明”起来,企业管理信息化的需求又转向重视信息内容挖掘、全盘协调各种因素。

同时,随着信息技术的发展和企业应用的深入,出现了各种不同的企业管理信息化软件。早期有管理技术数据的各种CAX软件,后来又发展到统一的PDM(产品数据管理,ProductDataManagement),现在又发展了PLM(产品生命周期管理,ProductLifecycleManagement),强调对产品全生命周期内数据的管理。还有各种管理信息系统(MIS)和办公自动化系统(OA),以及现在非常流行的企业资源计划ERP、客户关系管理CRM、供应链管理SCM、知识管理KM、商务智能BI、电子商务等。但对于企业来说不是功能太少,就是浪费太多,找一款称心如意的管理软件非常困难。管理软件的多样性本来是为了满足企业的不同管理需求的,但在应用中反而成了企业管理信息化过程中的一个困扰。

2.定制化需求

每个企业都有自己的个性,其运作方式、管理模式等的不同必然要求个性化的软件来满足自己的实际需要,只有定制软件才能达到这种需求。但是定制软件的成本高、开发周期长,导致了定制软件项目的不确定性,容易失败。软件厂商一般是根据各自对企业和行业的理解,开发出商业化的标准软件,才能维持较低的成本,大规模推广,而这又和企业的个性化需求有冲突。为此,厂商一般提供所谓“二次开发”,但功能有限。所以,需要借鉴生产制造领域的大规模定制的思想,来改进管理信息化的应用和开发,既控制合理的成本和时间,又能够满足企业管理的个性化需求,提高应用的成功率。

三、大规模定制的思想

大批量定制生产(MassCustomization,MC)是采用技术和管理手段实现对每个客户的个性化定制,而成本和时间同大批量生产产品相一致的一种生产模式,根据每个客户的独特需求,以大批量生产的效率提供定制产品。

大规模定制的思想强调对产品进行模块化和标准化分析,在识别客户的不同要求和需要的基础上,运用系统思想和相似性原理,对产品进行分解和重组,形成产品族等模式,得到能够快速配置的产品模型,并且将形成特定产品的时间尽量延后,使产品的定制化工作简化,然后在标准化技术、模块化技术、成组技术、现代设计技术、并行工程和重组制造等技术和思想的支持下,根据每个客户的特殊需求最终实现以大批量生产的效率提供定制产品。

四、企业管理软件的大规模定制

运用大规模定制的思想,对管理软件进行定制部分和标准组件的区分,利用现代软件技术,能够实现一定程度上的管理软件大规模定制。

1.区分基本通用部分和定制化部分,快速建模

不同的企业,管理的重点和难点会有所差异,因而要求软件系统能够与此相适应。全球化的进程与激烈的竞争导致市场的不确定性和多变性,由此需要企业增强组织的可变性以适应快速竞争的环境,这要求软件系统能够动态重组。但是变和不变是相对的,在某个时期,总有企业管理所需要的最基本部分,在此基础上,可以组合出不同的个性化的变化。这样,通过区分软件的通用部分和定制部分,将软件系统建立在可快速变更的企业模型基础上,依据企业的具体情况和发展变化,动态地配置和裁减,能够快速、低成本地得到企业所需要的个性化管理软件。为了建立可快速变更的企业模型,人们提出了动态企业建模DEM(DynamicEnterpriseModeling)的方法,通过它提供一个企业管理与运行的框架结构,以保证企业的应用系统能够紧密匹配企业经常改进的业务流程和业务模型,进而减少整个系统的复杂性,增加应用系统柔性,方便信息系统的建模、仿真、分析,进而获得优化的个性化软件系统。在企业动态模型的基础上,组合软件商开发出的基础平台和标准化自由定制模块,能够大规模定制出管理软件,适应不同行业、不同地域、不同规模企业的需要。

2.利用可重构的软件技术

传统软件的系统设计方法,注重软件的功能分解及功能之间的信息交互,软件中所有的功能都是预先设计好以针对某种具体业务过程的,这种方法是无法通过对这些功能体的替换来实现重构的。为了实现软件的大规模定制,需要一种新的可重构的软件技术。我国的863计划和自然科学基金资助了这方面的多项研究,探讨了解决的办法。把软件的功能实体和它的交互界面分离,使得界面的设计和功能实体的设计得以分别进行。在软件的功能设计阶段,只关注其软件功能细节以及完成每个功能细节所需的条件,而不关注它是如何处理界面的。系统的交互界面的设计是通过对功能实体的封装来实现,是在系统实施的时候才设计和确定的。采用不同的功能实体进行封装就可以得到不同的软件,实现不同的软件应用。

3.需求获取、快速定制

在进行软件设计和开发时,对于不同的需求和不同的信息系统,总有相似的信息处理过程和可以重用的部分,可以通过组合各种可重用的单元,通过对单元进行参数化的设计实现完全不同的功能。在大规模定制的管理软件开发过程中,整个设计过程将比普通软件的开发过程更为缓慢,需要进行行业性和地域性分析,分解功能模块,对模块单元进行参数化设计。在软件应用过程中,生成针对某个企业的特定管理软件是非常迅速的,通过确定用户的需求,选择合适的模块和单元参数,进行组装和调试,即可得到所需的应用软件。

五、企业应用服务的个性化与通用化

不但在软件的开发过程能够应用大规模定制的思想,在管理软件的企业应用服务的过程中也可以借鉴大批量定制的思想来改进我们的工作,缩短项目的时间和成本,提高项目的成功率。

1.企业应用的基本需求

对于需要进行管理信息化的企业用户来说,总有一些是他们所共有的基本要求,包括硬件配置、基础培训、流程分析及改造、实施计划等。在具体的管理信息化的软件要求方面,也有对基本的软件构件的共同需求,这些基本服务和基本软件部分可以完全成为模块化的组件,用户可以根据自己的需要来选择。

实施咨询专家和企业的IT人员根据企业所处行业的普遍管理要求,利用企业建模工具快速实时地搭建企业的应用环境,不但缩减了实施的时间,降低了实施风险,实施成本也大为缩减。

2.个性化要求

对于企业个性化的管理信息化业务要求,实施咨询专家和企业的IT人员可以使用业务配置工具以及企业建模工具对企业的业务流程进行分析和重组,融合企业的独特管理模式和个性化要求,得到可裁减的系统,不但能够符合企业当前的需求,而且在企业的发展应用过程中,还能够对软件系统进行适当的改变和调整以适应变化了的环境。

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沧州公司及时处理用户工作中遇到的问题。日常工作中用户反映较多的问题包括:信息系统密码不正确、部门调整问题、应用系统权限丢失、应用系统系统无法访问及其他终端系统问题导致的应用系统方面的问题。沧州公司针对信息运维人员不足的情况,采用信息客服技术支持的工作模式,专门负责客户服务和终端现场的运行维护工作,并且在公司门户网站公布了信息客服技术支持人员的信息。如果用户有问题,可直接拨打电话反映问题,沧州公司信息客服技术支持具体工作流程如下图4所示。另外,信息客服也负责一些协调及收发邮件的工作,这样沧州公司的运维人员从前台转向了幕后,工作效率逐步提高,服务水平也逐步提升。

3定期开展信息系统用户账号清理工作

沧州公司信息系统账号清理的工作流程如下:(1)联系省公司管理员,制作应用系统账号核对反馈表;(2)在公司门户关于开展信息系统账号清理工作的通知,要求各单位根据认真核对本单位应用系统账号,填写核对结果并上报。(3)收集汇总并统一进行注销。沧州公司定期开展废旧账号清理工作,规范了信息系统账号的管理工作,有效保证了信息系统账号的正确性和唯一性。

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(一)危机信息对企业的影响和企业信息能力问题

如何任何和评估危机是危机信息管理研究的一个热点问题。广义的危机是指:“可能引发灾难性后果的事件和已经导致灾难性后果的事件。”而狭义的危机仅指:“可能导致灾难性后果的事件。”企业面对危机的态度、应对方法的不同会导致采取的应对措施也不同,最终对企业的影响也不同,一般分为三种情况:第一种:企业毫无危机信息的意识,无法对危机做出应对的措施,在危机面前毫无办法,最终导致公司瓦解;第二种:企业对危机信息管理没有系统性,处于无章法状态,这样无法及时采取有效的对策,导致企业损失惨重;第三种,企业的危机信息管理比较成熟,在应对危机时能及时对危机进行评估并且提出有效的应对策略,有效化解危机的同时也增加了企业的附加值。

(二)危机信息传播过程和媒体管理问题

危机的产生是有一定过程的,不难想象危机管理也是一个信息的传播过程,从萌芽到爆发到消散,再到危机后重建。在媒体日益多样化的情况下,信息来源多样化、传播多样化都加速了危机信息的传播。企业需要更好的掌握危机信息,加强对媒体的管理,为企业危机管理的正确传播打下基础。

(三)企业危机信息管理人才问题

成功的危机信息管理是由人来完成的,人和危机团队是危机信息管理中的关键因素,危机信息管理需要危机管理的人才,或者是具备一定危机管理能力的人。从普遍意义上来讲,危机信息管理人员应该具备的素质如下:第一,强烈的责任感和见微知著的预见能力。这是指危机信息管理人员能够快速的感知外界环境的变化,能够从蛛丝马迹中发现危机发生的前兆;第二,较强的心理素质和承压能力。危机信息管理人员要能够在各种信息不足和不确定因素的情况下捕捉有用信息,做出正确的判断,降低危机造成的不良影响;第三,自信且稳重,较好的沟通协调能力。信息管理人员在面对危机时要不急不躁,利用各种资源做出危及应对的策略。

(四)企业危机信息管理方法和工具

企业应对危机信息管理的方法和工具多种多样。方法主要有:快速决策分析、平衡记分卡、专家紧急咨询法、经营影响分析(BIA)、员工资源管理(CRM)或团队资源管理(TRM)等等;工具包括报刊、杂志、电台、电视、网站、短信和收音机、电视机、计算机网络、广播系统、移动通讯等。企业可以利用这些工具和方法,通过有效的外界沟通,满足大众的信息需要。

三、企业危机信息管理研究的难点

(一)企业危机信息管理中的信息有限问题

第一,信息的不完全性。一是,指信息的滞后性;二是,指由于缺乏专业的信息管理人才,导致经验信息的指导。信息的完全性导致无法做出正确的应对措施,顾此失彼。第二,信息不对称性。危机发生后,由于个方面原因的限制,企业和政府之间的信息是不对称的,企业只能在不确定的信息基础上进行分析,做出应对。第三,信息过载和信息不足并存。由于目前信息传播渠道的多样化,危机发生后会有大量的信息涌入,但是真假难辨;同时,企业有用信息又严重不足,致使决策者难以做出决定。显而易见的,信息作为企业危机管理的关键因素,其有限性只能减少,不能根除。

(二)企业危机信息管理体制问题

企业有效的、快速的应对危机,有效的管理危机信息,满足群体对信息的需求,这些都需要企业建立一个信息管理体制。危机信息管理体制要划分不同的组织架构,进行权限划分,各部门各司其职。总之,危机在来的时候不会给企业任何准备,企业要未雨绸缪,防患于未然。

(三)企业危机信息管理人才培养问题

危机信息管理人才的培养是企业面临的第一位的问题。目前,国外的很多商学院设置了危机管理的课程,专业化的危机管理咨询公司也为企业提供抓也的危机管理方案,其中危机信息管理占据重要的位置。但是,危机信息的不确定性导致危机管理的练习难以深入。特别是在我国,企业处于转型期,对信息管理人才的重要性认识还不够,缺乏有针对性的培训和训练,培养危机信息管理能力,这是大部分企业面对的问题。

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其实,早在物业管理企业的物业管理前期介入中,就与潜在的业主进行信息交流了。其中最明显的就是物业管理企业通过营销的宣传过程与潜在的业主进行信息交流。根据目前各地举行房交会上,很多客户在咨询楼盘情况时很多都提及今后楼盘的物业管理情况。于是有人得出这样一个论断:"昨天购房是远地段、选价格,今天购房是选环境、选配套,明天购房就是选物业管理了"。部分先知、精明的开发商已意识到这一点,通过市场招投标选择一些服务和品牌较好的物业管理企业,并已逐步开始将小区物业管理作为一个全新的卖点大包装,同时这也就为物业管理企业与潜在业主间的信息交流创造了客观条件。物业管理企业与业主间的信息交流还体现在物业的规划、设计、修建过程中。在此过程中,物业管理企业站在业主的角度,将业主对物业使用过程中出现的一些不合理的设计和规划进行提炼,向设计或建设单位进行反馈,对物业的整体施工质量进行监督,这从某种意义上来讲已是在与业主进行潜在的信息交流。

二、物业接交、业主入伙阶段

在这个阶段物业管理企业与业主间的信息交流主要体现在以下四个方面:1、物业接管验收。此时物业管理企业从开发商处接受物业,代表全体业主对物业的共用部分、共用设施、设备等进行验收,对业主所购房屋从专业角度进行较细致的初步验收,指出不合格处要求开发商整改。2、交房前的准备工作。重点做好物业的整体清洁,设置各种标识牌。准备办理业主入伙手续的相关资制等等。设置合理的入伙流程,现代人生活要求要简单方便,入伙手续的办理流程设置是否合理,将直接关系整个入伙过程便利性。同时办理入伙手续是业主们第一次直接正面接触物业管理企业的过程,第一印象的好坏对今后的管理至关重要。3、办理业主入伙手续。物业管理企业要及时将物业自用部位交予相应业主,同时将入伙后应遵守的各类公约〈如业主公约、精神文明公约等〉、须知〈如各项费用、交费时间等〉、物业管理服务方式、物业管理服务具体内容等信息通过各种形式告知业主,同时根据业主填写的资料、反映的情况,建立起相关的档案,如,有些企业通过业主在入伙时填写业主信息动态,通过这种信息表,了解目前内小区业主车辆的拥有量,从而制定车辆管理方案。4、迎接业主装修、乔迁、入住。装修管理控制是物业管理中的一大难点,物业管理企业装修管理人员要细心的以专业的角度协助业主出谋划策,便于业主今后的使用和日常的维修。要做好业主正式入住时,物业管理企业工作人员的亲切问候、祝贺,对增进双方的了解无疑有着重要的作用。

三、日常管理服务阶段

曰常管理服务阶段是物业管理企业与业主接触最频繁的阶段,要搞好相互间的信息交流,物业管理企业必须"主动出击",主要应做好信息交流的过程控制,即对"信息收集——信息处理——信息反馈''''这“PDCA”的过程控制。要做好这一过程控制,我个人认为可以分到从以下几个方面入手:

(一)信息收集。信息的收集,包括被动收集信息和主动收集信息两种。所谓"被动收集信息",主要是指:物业管理企业中相应的信息主管部门在日常值班时,由业主主动"上门''''反映情况而收集到的信息。在此值得一提的是,要搞好"被动收集信息"工作,值班的安排十分重要。首先得树立"业主的休息时间,正是我们的上班时间"的观念(特指对住宅小区区的物业管理)。因此物业管理企业就得在充分考虑成本的前提下合理的安排好作息时间,确保(特别是在休息日、节假日)能够及时的受理业主反映的各种问题。还有做好信息的传递工作,在考虑成本下往往值班人员并不一定是问题解决的主管人员,因此要做好信息的登记和传递工作,准确地将信息传递给相应的部门真正体现物业管理企业为业主服务的宗旨。所谓"主动收集信患'''',主要是指物业管理企业通过以回访不定期的上门征询意见、满意率问卷调查、组织社区文化活动、业主恳谈会等等形式主动的与广大业主交流、沟通,从而收集到各种信息。

(二)信息处理。信息处理过程主要包括了三个步骤,即信息整理、信息再传递、处理结果返馈。所谓"信息整理",是指物业管理企业中的信息主管部门将收集到的各种信息根据自身管理方式加以分门别类的处理,如按专业分类〈保安、保洁、维修、绿化、客服〉、按服务性质分类(常规服务、专顶服务、特约服务)、按迫切程度分类〈紧急、较急、普通〉等等。所谓"信息的再传递",是指将分类整理后的信息按分类形式传递到相关部门进行督导处理。所谓"处理结果返回",是指相关部门将信息的处理结果传递返回信息主管部门。如有些物业管理企业往往成立客服中心,由客服将收集来的业主信息进行发射到每个相关部门,客服负责监督处理,相关部门又把信息处理的结果返回到客服,然后由客服进行信息的反馈。

(三)信息反馈。是指物管理企业中的信息主管部门将业主所反映信息的处理结果以各种形式及时反馈给业主。即使是因各种原因经努力仍未能解决的,也应向业主讲明原因,充分尊重业主的"知情权",避免因信息的"有去无回"而造成业主的种种误解,甚至带来一些不良后果。同时好要对信息的具体内容进行分析,区分信息内容的出现是偶然性的或是必然性的,或是潜在性的,对于这三种情况有针对性的采取措施,纠正或是预防。在此应特别注意的是物业管理企业应做好回访工作,可根据业主所反映具体情况而采取不同的回访方式,以便能收集到进一步的信息适时调整处理信息的方式,从而提高工作效率,同时最终彻底的解决问题。超级秘书网

为了把握好整个信息交流的过程控制,我个人认为应遵循以下几个原则:

1、信息的收集要灵活、全面。在收集信息时,应主动、被动相结合,多方式、多渠道的收集各方面的信息。如在住宅小区内,分区块管理、对业主定期进行走访,通过全区域的业主满意度调查等形式收集各方面的信息也是主动的方式之一。

2、信息的处理要及时、高效。即对各种信息进行处理要"急主所急,想业主所想",尽快、尽力的为业主排忧解难。

3、信息的反馈要适时、真实。即应根据信息的"轻重缓急"及当时的具体情况在适当的时间如实向业主反馈信息。

4、信息传递的通道要便捷、畅通。即信息传递的通道应尽可能的缩短,同时尽可能避免因各种原因而阻碍信息的传递,便问题得不到解决。

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(二)两者相互集合相互影响

电力企业信息化与管理创新是相辅相成的,它们两者不能被单独分开,电力企业信息化不是一个孤立的过程,它对企业管理具有促进作用。信息化有助于企业管理模式的更新,而管理创新对于市场信息化和技术信息化具有整合的作用,从而,电力企业想要获得更大的市场竞争力,就需要变革管理模式。将电力企业信息化建设与管理创新有效结合,促进企业的快速高效发展。

二、关于电力企业信息化建设的对策和建议

在过去的几十年里,电力企业信息化取得了很大的成效,使企业的信息化水平得到了很大的提高,但是在实际的建设过程中还显现出了很多的问题,需要引起管理者的注意。

(一)重新树立管理者观念

更新管理者观念,处理官僚作风。电力企业一般历史都比较悠久,管理者也是传统企业具有一定经验的资深领导。但是,现阶段,随着新时代的发展,一些管理模式和思想,已经不是很适合现在企业的管理。所以,应该让管理者摒弃陈旧的管理观念,以市场为导向,重视企业创新的重要性,摒弃掉官僚作风,促进企业信息化建设的开展。

(二)结合实际构建信息化管理新体系

根据需求分析,有效设计适合企业的信息化管理方案。需求分析是设计信息化管理系统的第一步,可以采用原型法,让使用者更清楚的知道使用内容。或者与相关部门负责人进行分析和讨论,将核心业务需求重点考虑在内,边缘化的问题可以进行弱化出来,避免时间和投资的浪费。

(三)引进新思想新人才

新人才、新思想,是现阶段科技发展的关键,也是企业生存的关键。没有人才的注入,就不能带来企业的勃勃生机。电气企业需要不断有新人才的参与,它需要一个卓越有成绩的团队,团队的各成员需要具备专业水平高、经验丰富的素质,开展工作的过程中,信息化建设团队能够在很短的时间里面,迅速收集和分析信息,从而成功解决问题。新思想,也是电力企业非常需要的,电力企业应该放远眼光,将企业的长远效益和荣誉放在首位。对信息化建设,给予足够的重视,并且加大资金投入,将先进思想,比如CIMS、ERP等整合运用到企业的信息流、资金流、工作流的集成中去。从而促进电力企业信息化管理卓有成效的开展。

(四)引进第三方服务体系

借助第三方信息化服务,可以帮助企业更好的建立科学而全面的管理体系。第三方信息化咨询服务也是对传统的模式进行了改进,自然有它本身的优势。每个行业或者领域已经出现了专业的策划公司,也是为信息化的发展做出了一定的贡献。其中,策划人、监督人、评估师等,在被委托中承担了咨询服务工作。能提升电力企业的信息化服务和管理工作。

(五)建立信息反馈机制

电力企业的运作系统很大,往往涉及到的部门与部门之间的联系较多,存在着一个相互交错的信息网。目前很多的电力企业,特别是那些中小型的电力企业都缺乏一个良好的机制制约,电力企业之间各部门的沟通不到位、责任划分不明确,这很大程度上行增加了企业的内耗和损伤。要想彻底的解决这方面的问题,就要对电力企业的管理思路加以改革,结合企业自身的部门特点建立信息反馈机制,使各部门之间的信息能够及时的交流利用,使部门的管理能够井然有序。

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在多年的教育教学及科研实践中,我们认为应把激励作为现代管理心理学的理论核心。这是基于以下几个方面的认识:

一对现行管理心理学理论知识体系中所存在的缺陷的认识分析的结果表面上看,在现有的各种管理心理学教科书和著作中,一般都把管理心理学理论划分为四个部分,即个体心理管理、群体(或团体)心理管理、组织心理管理和领导心理管理等,其理论依据是,个体构成群体,群体构成组织,而领导则在组织中发挥关键作用。这似乎给我们一种印象,即管理心理学理论体系就是围绕着由个体到群体再到组织和领导这个中心建立起来的。

其实这完全只是一种表面现象或者是一种误解。一方面它只能说明管理的组织构成,即组织是由群体组成的,群体是由个体构成的,但是它却难以或不能说明管理的心理构成,即个体心理怎样构成群体心理,群体心理又怎样构成组织心理,以及领导心理和个体、群体、组织心理之间的互动等问题,同样也不能解释说明管理中的行为构成,即由个体行为怎样构成群体行为,由群体行为又如何构成组织行为等。道理很简单,群体绝不等于个体的简单相加,组织行为也绝不是群体行为之和。而如果我们把激励作为现代管理心理学理论的核心,并把它贯穿到管理心理学的各个理论知识部分之中,这些问题就会迎刃而解。

即无论是个体、群体、组织还是领导者,其心理和行为都需要激励,也正因为这样,通过对个体心理和行为的激励,才会使个体心理和行为更好地向群体转换,再通过群体心理和行为的激励使个体构成群体,只有个体和群体的行为都得到激励才有利于其向组织心理和行为转化,并最终为组织心理和行为的激励创造条件或打好基础。

而且,不仅领导者个人和集体的心理和行为需要激励,更为重要的是对于管理中的个体、群体和组织的心理和行为积极性的调动而言,领导心理和行为特点也是一个重要的激励因素。

在这里,激励不仅是调动管理中人的心理和行为积极性的重要手段,而且是个体、群体、组织和领心理和行为之间相互转换的枢纽或重要的先决条件。

这样现行管理心理学各个理论部分之间就由人的心理和行为激励问题而构成了一个有机的系统的整体,既有外部的组织构成,又有内部的心理和行为构成,成为一个成熟的、有自己理论特色和核心的管理心理学科,即管理心理学是以研究管理活动中有关人的心理和行为激励的有关理论和方法为核心的一门管理学分支学科和心理科学体系中一门应用学科。

另一方面,现行的管理心理学理论体系也难以明确回答为什么管理活动中只有个体行为需要激励而群体、组织和领导行为不要激励?(绝大多数的现行管理心理学教科书中只讲个体行为激励问题,或者说只在个体心理管理部分讲激励问题,而不讲群体和领导行为激励问题)或究竟怎样去激励?为什么只讲个体心理特点而不讲群体、组织和领导的心理特点?

它们之间有什么不同等等。这些问题的正确答案和研究解决都只有在我们把激励作为现代管理心理学理论核心之后,才能更好地促使人们去思考、去研究和寻找解决问题的正确有效方法。因为要调动个体、群体、组织和领导的行为积极性就必须认真研究他们各自的心理活动特点,并按照其不同的心理活动特点采取不同的管理措施、方法来激励其行为,而由于群体心理和行为特点与个体的差异,以及组织和领导的不同心理和行为规律,所以不仅要研究其心理差异,而且要探讨其不同的行为激励方法。

总之,正是由于现代管理心理学理论体系中存在以上主要不足或缺陷,所以应把激励作为现代管理心理学的理论核心。

二符合管理心理学研究对象的本质特点,和以人为本的现代管理学和管理心理学思想尽管在我国目前的各种管理心理学教科书中,关于管理心理学研究对象的表述各不相同。如俞文钊教授认为管理心理学是研究企业中人的心理活动规律,用科学的方法改进管理工作,充分调动人的积极性的一门科学。

再比如程正方把管理心理学的研究对象表述为:管理心理学是研究管理活动中人的社会心理活动及行为规律,用科学的方法改进管理工作,通过协调人际关系,满足职工需要,充分调动人的积极性、主动性、创造性来提高管理效率与效益的科学。但是在这些表述中却有一点是共同的,那就是他们都认为管理心理学是研究管理活动中人的心理活动特点和规律,都把人作为管理心理学研究的主要对象。

那么,究竟什么是人?人及人性的实质是什么呢?管理活动中的人有什么特点呢?怎样才能在管理活动中体现出人的本质特点呢?按照关于人的本质的一系列科学论述,人是具有自我意识、思维、情感、意志等主观能动性的社会性高级动物,也就是说人作为管理心理学的研究对象既不同于一般的动物,也不同于那些无生命的各种人机器。

因此在管理活动中对人的管理就决不能像对待动物和机器的管理那样,仅把人看成是一个可供驱使的工具,而要把人的主观能动性和人的心理活动特点放在一个优先需要认真加以考虑的重要地位,在管理活动中按照人的人性特点和心理规律来实施对人的科学有效的管理。

而要做到这一点,就要把激励作为管理心理学理论的核心,因为在管理的诸多要素中只有人的因素或人的行为积极性是需要激励的,激励也是最能体现出管理对象的人的主观能动性的管理活动。而且在管理活动中不仅个人的行为积极性需要激励,而且群体、组织和领导者等的行为积极性都需要充分调动,因为他们也都是管理活动中人的不同存在方式。人的行为积极性在管理活动中并不是自发的和自然而然地产生的,它往往会受到许多主客观条件因素的制约和影响,因此在管理活动中往往就要通过各种手段方法,按照人的心理活动的特点来激发、调动人的行为积极性。

心理学的大量实验研究都证明,人只有在被激励的情况下,他的心理的巨大潜能和主观能动性才能得到最大限度的挖掘和充分发挥,即工作绩效!"(能力#激励水平)。那么什么是激励?它的管理心理学本质何在呢?

所谓激励,简单的说,就是激发、调动和鼓励的意思。换句话说,就是指在管理活动中通过采取各种有效的措施来充分地或最大限度的激发、调动和鼓励管理者和被管理者行为积极性,以更好地实现管理目标的管理活动。这里需要说明的,一是在一般的管理心理学中讲到激励主要是讲管理者对被管理者的激励,或者是仅仅把管理者如何调动被管理者的行为积极性作为激励的重点,我不完全同意这种观点。

理由是在管理活动中管理者和被管理者实际上是一个相互影响、相互依存的整体,因此其行为积极性的调动也就应该是互为前提的,即必须同时调动双方的行为积极性,才能使其中的一方更具有行为积极性,否则,如果在管理活动中只有被管理者的行为积极性而没有管理者的积极性,或者只想要被管理者的积极性而不要或不重视管理者的行为积极性问题,那么就都是不可想象的,或者就只能是一厢情愿的。

二是关于心理与行为的关系问题,严格地说激励主要是对人的心理活动状态的激发、调动。但是,由于人的心理与行为的密切关系,即心理支配行为,行为表现心理,所以我们也就可以说管理心理学对人的心理活动的激励也就是对人行为的激励,或激励行为即激励心理,二者也是相互联系不可分割的。三是把激励看成是一种管理活动的问题,即我们不把激励简单地看成是管理活动中的一种手段、方法或途径,而是把它看成是管理活动本身,因为激励是一个既有主观的思想观念又有实际的实施环境、设施等的涉及诸多管理要素的复杂问题,而决不可能是简单的一种操作方法就可以解决的问题。

总之,正因为激励的以上特点即激励是对管理中人的(管理者与被管理者)行为积极性的激发、调动;激励是心理和和行为的统一;激励本身就是管理活动等,所以激励就成为了最符合管理心理学研究对象本质特点的一种管理活动,成为了最人性化和科学化的管理活动中对人进行有效管理,充分调动人的行为积极性的唯一正确的管理思想和方法。

把激励作为现代管理心理学理论核心也完全符合和适应以人为本的现代管理思想,即在管理活动中真正做到对人的因素的高度重视和认真研究,把人的因素放在第一位去认真对待。

换句话说,只有激励才能更好更有效地科学地实现对人的理解、尊重和发展等管理心理学研究的终级目的,即帮助我们不断地加强对管理活动中人的认识了解或理解,从而更好地尊重人,促进人的不断进步和发展,更充分地发挥和实现人的潜能、理想、个性、及人生目标价值等。把激励作为管理心理学理论的核心,正是从实际上体现了以人为本的这种现代化管理思想,道理其实很简单,那就是只有把人的因素放在第一位的重要地位,才会认真积极地去调动激励人的行为积极性,而不可能是为了激励而激励。

三是管理心理学历史发展的必然和由管理心理学的学科性质所决定的现代管理心理学是建立在管理学和心理学等学科发展基础上的一门综合性的边缘科学。人类的管理虽然有着一个非常悠久的历史,但是现代科学管理的思想和方法的产生却只是近一、二百年的事情,伴随着资本主义社会产业革命尤其是社会化大生产的产生和技术的不断进步而不断发展完善,形成了自己的一整套管理理论、技术和方法体系。

现代管理心理学就是在管理学和心理学发展到一定阶段相结合的产物,一方面它反映了管理学为追求物质利益最大化的一种新的努力方向,另一方面它也反映了人们对管理活动中人的理解和尊重。因为在传统的管理中人只是被看成管理中的一个普通要素,是与其他要素没有多少差别的生产工具而已,而当心理学研究进入到了管理活动领域中并产生了管理心理学之后,人的要素才逐渐被放到了管理活动的核心位置,从而开始了对人及其心理活动特点的研究,并按照人的心理规律进行科学管理。

其中一个重要而明显的标志就是在管理活动中开始重视和研究人的行为激励问题,而不再把人看成是一个完全被动的管理要素。也就是说,从管理心理学的这种学科性质,我们深深认识到,只有把激励作为管理心理学理论的核心,才能更好地体现出管理活动中对人的理解和尊重,以及对人的因素的重视和人的主观能动性的充分发挥。

否则就会与管理心理学的学科性质发生矛盾,即如果把人看成与其他管理要素相同的普通要素,那管理活动中就不需要激励,而如果不需要在管理活动中激励人的行为的话,那么管理科学就不需要和心理学研究相结合,管理心理学也就无从产生。实际上这也不符合管理心理学的发展历史。

从历史上看,最初人们只是把心理科学研究得到的知识结果简单地运用到管理活动中去,用来解释说明管理活动中人的心理活动,从而产生了最初的工业心理学,后来随着人们对管理活动中人的心理活动特点的不断深入了解,尤其是对一些具体的管理心理问题如人事心理、组织心理、消费心理、工程心理等的科学研究,才逐步过渡到从管理的角度来研究人的心理活动,并最终产生了管理心理学,形成了一套以激励为核心和特色的理论知识体系。可见,把激励作为管理心理学理论的核心也是管理心理学历史发展的结果,因为自从有了激励的思想观念之后,才使人们认识到了管理活动中人的心理活动不同特点,也正是随着人们对管理活动中激励问题的不断深入研究,才最终形成了管理心理学自己的理论知识体系。

此外,从管理心理学与其他学科的关系来分析,我们也可以发现把激励作为管理心理学理论的核心有助于更好地区别其与其他相关学科的研究对象、内容和目标任务的不同,并建立起与其他学科之间的良好的相互促进、相互补充完善的关系。如管理心理学与社会心理学,二者虽然同样都研究人际关系或人群关系问题,但社会心理学的研究目的在于探讨社会生活中人际之间的互动及其方法,而管理心理学则把建立管理中的积极人际关系看成是一种群体行为激励的措施或途径、方法等;再比如管理心理学与组织行为学,二者虽都要研究管理活动中的人的心理和行为,但组织行为学是从管理的宏观角度来研究组织中的人的作用及其相应的科学管理方法,而管理心理学研究人的!心理目的则在于从微观的具体操作的角度来更好更科学地激励人的行为积极性,其侧重点和研究方法等都各有不同;此外,从管理心理学与人力资源的管理与开发相比较,尽管他们都重视管理中人的因素和作用发挥,但它们的差别同样在于人力资源的管理与开发是把人作为一种珍贵的和有待不断挖掘的可持续发展的管理资源来研究,而管理心理学把人的心理和行为看成是一种需要不断激励的重要管理要素来进行深入的理论实验研究,等等。这些都说明了一点,即激励才是构建管理心理学理论的核心。超级秘书网

四有助于在社会管理实践活动中更好地发挥管理心理学理论的重要指导作用无论是从西方管理实践活动的发展还是从我国现行的管理实践来看,如果说管理实践活动最缺乏的是什么,或者说影响和制约管理实践活动水平不断提高的最大困难和障碍是什么的话,我认为就是对人的理解和尊重问题,即如何在管理活动中通过对人的研究了解来更好地理解人、尊重人、发展人和实现人等

实践证明,任何一种管理活动如果离开了这一点或缺乏这种思想观念和精神的话,就都不能顺利进行并取得好的积极的管理目标结果。而如果我们把激励作为现代管理心理学理论的核心的话,那么通过对激励问题的重视和不断深入地科学研究,以上这些困难和障碍就可以顺理成章地得到有效解决。而且也只有把激励作为现代管理心理学理论的核心,才能更好地对我国现行和未来的管理实践活动发挥重要的指导作用。因为现实的管理实践活动最需要的并不是对管理活动中人的心理活动的描述,而恰恰是对管理活动中人的行为激励的理论和方法等。

总之,通过对管理活动中人的行为的正确激励,可以使人们更好地沿着重视人、理解人、尊重人、发展人和实现人的正确方向开展管理活动,推动管理活动的顺利进行,促进管理活动实践水平的不断提高。否则,任何一种缺乏以人为本和对人行为激励的管理心理学理论都可能在今天和将来的管理实践活动中显得空洞乏力。

参考文献:

〔1〕万顺福现代管理论电子科技大学出版社

〔2〕张大均教育心理学人民教育出版社

〔3〕萧宗六学校管理学人民教育出版社

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1.系统性

该特性源于企业的系统性,它是指在寻找企业管理创新的着力点以及评价管理创新的成果时要依据企业的系统性来进行。众所周知,企业是一个复杂系统,系统内的各要素相互联系、相互作用。当系统内某个或某些要素处于不良状态时,必有其它要素受到影响,同时,企业系统从整体上看也会处于不良状态。进一步地看,企业系统是由人来运行的,也是为人服务的。当企业系统处于不良状态时,必有相关的人感到不满。反过来也可以这样讲,如果没有相关的人感到不满,企业系统就处于良性状态。企业的系统性为管理创新寻找着力点提供了可能,同时也为管理创新成果的评价提供了标准。

2.全员性

企业管理创新的程度有大有小,创新程度不高的管理创新只是对现有管理工作一定程度上的改进,或者是对成熟管理技术的引进,其复杂程度不高。因此,可以认为企业所有员工都能成为管理创新的主体。依靠员工来解决问题已被认为是改变现代管理面貌的十二种创新之一[1]。从根本上看,企业管理创新涉及到企业中的每一个人,每一个人对管理系统是如何影响他本人以及从他的角度来看应该如何改进都是最有发言权的,因此,企业中每一个都能够且应该成为管理创新的主体。

3.变革性

该特性是指管理创新一般会涉及到企业内权益关系的调整,因此,许多管理创新,尤其是程度大的管理创新实质上就是一场深刻的变革。从管理史上较为著名的管理创新来看,它们都具有变革性。比如,泰勒科学管理原理的应用需要劳资双方进行精神革命,协调利益关系;梅奥人群关系论的应用也需要企业管理者改变管理方式,尊重员工。由于企业本身就是一个利益聚合体,或者是一个政治实体,因此,不触及现有权益关系、皆大欢喜的管理创新是不存在的。

二、企业管理创新过程的主要阶段

1.发现及确认不满

企业利益相关者的不满主要表现在以下六个方面:(1)消费者对企业产品及服务的不满;(2)企业普通员工对企业薪酬制度、绩效考评制度及用人制度的不满;(3)企业所在社区对企业行为的不满,如环境污染等;(4)企业内部各部门之间出现的不满;(5)投资者对企业业绩的不满;(6)企业面临危机、挑战及运行上的问题时,会有许多利益相关者对现状感到不满。以上六种不满中,前两种是最主要的。以上六种不满一般来说都是容易发现的。但企业高层管理者有可能漠视它们的存在,尤其是对消费者的不满以及企业普通员工的不满。当企业在市场处于强势地位时,这种情况更容易发生。这在很大程度上限制了管理创新的开展。

2.寻找技术对策

为消除上述不满,企业需要进行管理创新及技术创新。由于管理创新是技术创新的先导,因此,也可以认为消除上述不满的根本措施是管理创新。管理创新在技术上一般有三种选择,一是改革企业管理制度,例如改革薪酬制度、用人制度等;二是引入成熟的管理技术,如流程再造、平衡记分卡等;三是企业自行进行创新,提出新的管理模式及管理技术。在前两个方面,有着大量的成功范例可以借鉴。一般来说,企业管理创新在技术上也是以前两种为主。后一种是少数领先企业的行为,它的成功或者是偶然的,或者要经过长期的实践探索,因而不是多数企业努力的方向。这也即是说,企业管理创新一般无需另辟蹊径,主要是根据自身情况引入成熟的管理制度及技术。当然,这并不表示管理创新从技术上来看是容易的。它需要对企业具体情况有深入的了解,需要对引进的管理制度及技术进行调整以适应企业的具体情况,并与之很好地结合起来。

3.分析权益关系

先进的管理制度及技术之所以不能够在多数企业中得到很快应用,主要是受企业内部权益关系的限制。法约尔曾言,企业中总是有一部分人想把自身利益凌驾于他人之上,这是人类持久的斗争[2]。这表明企业内权益管理关系的调整是困难的、甚至是痛苦的,管理创新因此也是艰难的、甚至是痛苦的。可以这样认为,企业管理创新难不在于技术,而在于权益关系的调整。管理创新者在选择先消除或减轻何种不满,从以及相应地引入何种管理制度及技术时应充分考虑企业内部的权益关系。

4.实施及评价

管理创新方案在实施过程中一般来说会遇到阻碍。在创新的成效没有充分显现出来之前,各个利益相关者的得失都不是很清晰。那些有可能失去较多的人就会以各种借口反对。此时,企业高层领导的支持是至关重要的。另外,外部力量的肯定及支持也是很重要的。为确保创新能够顺利地推行,可以先选择影响范围较小,且容易取得成果的项目进行创新,以尽早取得成效,赢得企业内部的肯定与支持。对管理创新的评价应坚持利益相关者评价的原则,只有相关的不满得以消除或减轻才能确认创新成功。评价应注意时滞问题,在创新的成效还没有充分显示出来之前就进行评价是不恰当的。比如,管理制度创新的效果一般要两至三年才能显示出来。在此之前,完整地评价它是困难的。

三、企业管理创新机制的主要内容

1.定期对利益相关者的满意度进行调查

企业应该形成制度定期(例如每年一次)对主要利益相关者进行满意度调查,以发现及确认他们的不满,尤其要重视消费者满意度调查及员工满意度调查。就发现及确认消费者不满而言,仅仅依靠销售员的反馈以及消费者的投诉是不够的,因为这两个渠道所涉及到的消费者的面不够广,因而所涉及到的问题也很可能不够全面、深入。通过定期对消费者满意度进行大范围的调查,企业可以对平时所收集到的信息进行鉴别,可以较为全面地分析消费者对企业产品及服务存在哪些不满,进而可以明确在管理上有哪些问题需要改进。就发现及确认员工不满而言,尽管管理人员平时与员工接触也了解到了不少信息,但系统的、全面的调查还是必须的,这样才能做到科学、客观,避免一些模糊的、似是而非的观点的存在。就发现及确认其它利益相关者的不满而言,也应采取必要的措施,不可随意而为。

2.推行管理人员的竞争上岗制度

从现实的情况来看,企业管理创新主要是靠外部市场竞争来推动的。这一点可以从泰勒科学原理的应用过程得到验证。泰勒科学管理原理在应用过程中曾遭到工人的强烈抵制,随后资方也失去了对它的热情。因为资方在卖方市场条件下依然可以通过传统的管理方式(延长劳动时间、加大劳动强度)来获取利润,而无需劳心费神地去刻意改进管理。泰勒科学管理原理最终得到广泛的认同及应用是在买方市场出现以后,此时,资方不进行管理创新,就会在市场竞争中失利,甚至倒闭。由于市场竞争在多数行业是不完全的,因此,外部市场竞争对企业管理创新的推动是有限的。但是,将外部市场由不完全竞争变为完全竞争,或者提高其竞争程度是不现实的,这有着难以克服的技术障碍及上限。因此,必须另辟蹊径来寻找对策。一个可行的路径是实行管理人员的竞争上岗,通过企业内部的竞争来推动管理创新。企业管理人员竞争上岗在现实中已有较多的实践,其效果也是好的。

3.改革管理人员的考评方式

为了有效地开展管理创新活动,企业的用人制度及奖励制度应具有导向作用。如果管理人员对上级的忠诚在管理人员的提拔及奖酬上起重要作用,企业内部的政治氛围将十分浓厚,这样管理创新活动就很难有效展开。提拔及奖励管理人员,考核是基础。由于管理人员的工作是作决策,决策是他们的产品,普通员工则是其决策的直接“消费者”。根据消费者评价产品质量的一般市场逻辑,作为管理人员决策的消费者的普通员工也应该有权力评价管理人员的决策。这一评价方式与目前的通常做法有很大的不同。后者强调业绩,对管理决策本身很少关注。由于管理人员决策的影响是他们对企业或部门绩效的真实贡献,因此应该根据管理人员的决策质量及影响来评价管理人员,普通员工作为管理人员决策直接消费者应该有权参与评价。如果企业提拔及奖励持续改进管理工作的管理人员,并鼓励普通员工参与评价,管理创新活动的障碍就会极大地消除,企业管理创新活动效率也会极大地提高。

4.有效进行管理人员的技能开发活动

企业管理创新活动需要管理人员提高管理技能,企业应该有效地开展管理技能开发活动。对管理人员的技能开发不可过多地注重理论学习,可采用MiniMBA及行动学习相结合的形式。MiniMBA课程可以帮助管理人员形成管理思维的基本框架。行动学习是强调真实的人于真实的时间在真实的问题中进行学习的一种管理技能开发方法,在国外流行甚广。行动学习项目的选择应与企业管理创新联系起来。企业内部管理一般存在着许多需要创新的地方。如果企业制定有管理创新计划,可以从中选择一个项目作为行动学习的项目。这样,行动学习就与管理创新活动直接联系起来,行动学习将直接促进企业管理创新活动的开展,并提高企业管理创新活动的效率。

篇13

色织企业生产管理软件在应用过程中,对管理功能做到科学、合理的设计固然是十分重用,但对各项基本数据信息采集点及采集方式的科学设计同样有着十分重要的作用。

2.1数据信息采集的精准选点

在企业管理数据信息采集过程中,为了使操作人员的操作最方便,实现以最小的工作量,及时、准确地完成管理数据信息的采集,以满足管理需求,必须进行数据信息采集的精准选点。我们在编制企业管理软件的过程中,首先充分考虑了每个管理信息的采集点和采集方式。所有管理数据的采集,均选择以初始发生的数据为原始采集点,这些数据在后续使用的表单中完全采用关联方式体现,即用A表连带生成B、C、D等表,各个表单中均有相关连的信息。这样既可节省填表人员的工作时间,又能杜绝填表人员漏填和错填的现象。

2.2数据信息采集须满足管理需求面

生产、销售过程的各种数据信息的采集必须满足管理需求,我们把产品订单号、产品编号、生产任务单号、产品规格、投料数量等数据作为基础信息采集到管理系统中,在生产任务单编制完成后,后续生产管理表单如需使用上述信息,均在生产任务单中关联读取,由此实现了同一个类型的数据,在管理系统中只需要采集一次就可以在不同的管理表单中使用,便捷无误地满足了管理需求。

3对所采集的数据做到“综合分析,有效应用”

应用信息化手段来进行企业管理,要实现管理效果的最大化,必须充分利用管理软件获得的相关数据信息,进行综合分析,并加以有效应用。

3.1管理数据的综合分析

在数据综合分析应用中,我们做了非常多的尝试,也取得了很好的效果。我们体会到,编制企业管理软件时,有关数据表格的组合查询也是关键所在,将产品开发、生产、销售过程中的相关数据信息进行科学的组合,然后进行综合分析,往往会得到不少很有价值的收获。

3.2管理数据的有效应用

我们把生产过程中所使用的各种色纱,先分别按客户、面料产品品种、季节进行分类统计,再进行全部色纱的汇总统计。统计后会发现不同客户、产品类别及各季节的用色规律,并由此发现用色个性和共性的节点。在数据归集处理的基础上,我们就可以分析、预测出下季度的色纱用色范围,并适当合并缩小不同客户之间、不同品种之间近似的色纱颜色范围,从而实现了降低生产难度和成本,提高生产效率的目的。