引论：我们为您整理了13篇项目管理师论文范文，供您借鉴以丰富您的创作。它们是您写作时的宝贵资源，期望它们能够激发您的创作灵感，让您的文章更具深度。
篇1
2.写作注意事项
在写作论文的时候，基本要求了固定的框架，那就是摘要部分和正文部分，并对字数做出了一定的要求。在摘要的时候基本的格式可以按照如下的格式书写：我于XX年XX月至XX年XX月参加了XX公司的XX项目，在项目中担任项目经理一职，主要负责XXXX，在项目的执行过程中，针对XX问题(这个就得紧扣题目当中要求的论述的知识点，比如成本预算、控制，质量保证和控制，风险规划和控制等)我们采取了XXXXX的措施，通过该措施的XXXX实施，极大的地保证了我们的项目能够按进度计划和成本预算顺利地进行，并最终在我们团队的XXXX一致努力下，顺利地根据客户要求完成了项目……。其中在写作的过程中，一定要避免用到具体的人名和公司名称，为了避免不必要的麻烦，我们可以写某著名IT外企，某著名手机厂商北京研发中心等等。论文的内容只要结合自己工作的内容来写，写的解决问题的措施让人觉得真实，合情合理，并有效，让人看到确实是做过相关的工作，那通过也是水到渠成的事了。
3.考题和应对措施
关于信息系统项目管理师的论文考试，纵观历年的考试题目，无非集中在范围控制、需求收集和管理、成本估算和控制、进度控制、质量控制和质量保证、团队建设、沟通等方面。只要是书上的知识领域，每一个大的知识领域都可能会出到一到考试题目。我针对每个知识领域总结了一些采取对应措施的方法，具体如下：
3.1 范围管理领域
范围管理中可能考到的内容包括需求的收集和控制方法，还有就是定义范围的方法，范围的控制过程采取的有效措施等，具体的知识点如下：
①针对收集需求可以围绕以下的内容展开讨论：在需求收集过程中，可以围绕以下相关技术展开，访谈，焦点小组会议，引导式研讨会，群体创新技术，德尔菲信息搜集技术，观察，原型法等，只要把其中的一两个技术结合项目的实际来展开论述就可以了。
②对于定义范围的相关方法，在定义范围的时候一般是专家判断，然后是涉及到创建工作WBS，一般来说IT企业都会运用自上而下的分解方法，先确定可交付物，然后通过可交付物分解为不同层次的工作包。 ③对于范围的控制，主要是建立严格的变更控制系统，防止范围蔓延和镀金。范围蔓延指的是在项目执行过程中，客户提出来了变更需求以后，我们并没有遵从变更控制系统，就直接进行修改，也没有进行变更的记录和跟踪，最后使得项目的可交付物和范围定义中的不一致，造成了范围蔓延。镀金指的是，项目组成员自行添加功能到项目中，比如某人发现某个功能加到软件上会很新颖，有卖点，结果自行添加进去。这种行为方式造成了项目的镀金行为。不管是最终客户对可交付成果的认可与否，任何发生范围蔓延和镀金行为的项目，从项目管理的角度来说都是失败的项目。
3.2 成本管理领域
在成本知识领域里，涉及到的知识点会包括成本估算，制定预算，已经成本控制的相关内容，可以围绕以下知识点展开论述：
①成本估算的方法，采用的是自下而上的估算方法，先估算每个工作包的成本，然后估算每个控制账号上的成本，最后汇总为完成一个可交付成果的成本。成本估算还可以采用类比方法，也就是参考以前同类项目的成本估算情况，而后估算当前项目的成本。另外的成本估算方法是参数估算法，比如在IT企业中，每行代码的成本是多少，然后通过估计整个可交付物的代码数，得出粗略的成本估算。
②关于制定预算的方法，首先要区分成本估算和制定预算的区别。估算成本是解决要花多少钱的问题，结果出来的是一个数，比如这个项目要花100万美元，但是制定预算的主要任务是解决什么时间花多少钱的问题，输出是以条S曲线，也就是建立成本基准的过程。在项目过程中要参考成本基准来进行挣值分析，来确定成本偏差，以便采取措施。制定预算的方法可以采用成本汇总的方法，也就是把每个阶段的工作包的成本累加，得出该阶段的成本，加上应急储备，就是该时间的成本基准。在实际的操作过程中，会尽量鼓励项目团队成员的参与，并通过项目组专家来判断成本的准确性。
③控制成本的方法，首先要控制范围蔓延和镀金的产生，以免造成不必要的成本开销。同时，减少不必要的返工和资源浪费，尽量控制消极风险的发生，积极开拓积极的风险，从而达到控制成本的目的。同时要运用挣值的相关知识，通过及时的绩效信息，来判断成本和进度偏差，及时采取纠正措施，从而达到在整个项目过程中控制成本的目的。
3.3 时间管理领域
在时间管理领域，主要的考点应该是对于进度的控制，对于进度的控制，主要是通过挣值分析，来分析进度偏差，及时地采取纠正措施的过程。如果发现进度落后以后，可以通过资源平衡来实施赶工和快速跟进方法，及时地纠正进度，但是在实施赶工和快速跟进的时候，会增加项目风险，所以要进行风险规划和应对措施。
3.4 质量管理领域
在质量管理领域，涉及的知识点主要是质量保证和质量控制的措施。我们要记住质量是规划出来的，而不是检查和测试出来的。任何通过时候增加测试和检查，而后修改问题的方式来增加质量的方法是错误的。质量保证的目的是保证项目实施是按照组织的质量政策来实施的，是按照质量管理计划来进行的。质量保证主要针对的是过程，也就是保证我们过程是正确的，这个过程是通过质量审计、过程分析来达到目的。而质量控制针对的是结果，也就是通过质量控制来确认我们的可交付物是否是符合质量要求。质量控制的方法很多，比如因果图、帕累托图、控制图等等。但是在IT类项目的实施中，有很多方法来实施质量保证和质量控制。
①如对于质量保证，我们可以通过QA部门的里程碑式的阶段审计来确认我们的过程是否争取。如果阶段审计达标，则决定进入下一阶段，否则需要采取相关的措施知道符合要求后方可进入下一阶段。
②对于质量控制，我们可以采取分阶段测试的方法，如一个成果的测试要经过DVR，PVR，PRA和SRA阶段的测试后才可以认为是合格的。在每一轮送测试之前采取预版本机制，内部团队先自行进行内部测试，在保证上一次测试的问题解决并没有副作用以后才正式版本送测，这样提高了测试效率，也提高了产品的质量。
③同时，加强代码的review，在修改代码的时候要经过其他同事的review以后才可以提交，这样的话，也提高了产品的质量。
④此外，加强项目团队的培训，增加团队成员的工作技能和经验。增加团队的凝聚力和协作能力，也有利于生产高质量的产品。
3.5 沟通管理领域
沟通管理主要涉及到项目的干系人管理，通过制定干系人管理策略，让干系人及时地了解项目进展，尽早地参与到项目中并对项目做出有益的事情，从而达到有效管理干系人的目的。在实际的执行过程中，可以通过建立不同关系人的沟通接口，比如针对不同类型的客户，由专人负责接口，及时了解干系人期望，以便能及时调整干系人管理策略。如，对于国外的项目，可以派人员出差，也就是小范围的集中办公，这样可以促进沟通协作，增加效率。沟通中会存在大量冲突的解决，解决冲突的方法很多，包括撤退、回避、
折衷、强制、面对(解决问题)等方法，其中面对(解决问题)的方法是解决冲突的最好方法。可以根据不同的时间、干系人和场合采取不同的冲突解决方法。
3.6 风险管理领域
风险管理在项目中是比较重要的环节，一般的风险管理流程是：识别风险->风险定性分析->风险定量分析->规划风险应对->监控风险。在写作的时候，要说明识别风险的方法，如专家判断，也就是用项目组内的专家判断可能发生的风险，或者是类比以前类似的项目来判断风险。然后就是通过风险定性分析，来确定风险的优先级顺序，如果通过风险概率矩阵来排序风险优先顺序，之后对优先级高的风险进行定量风险分析，可以采取决策树等方式来对风险进行定量分析，然后指定针对风险的应急储备，管理储备，采取积极的风险应对态度。尤其要注意，对消极的风险，我们要减轻、回避或者是转移。减轻和回避，就需求我们针对不同的风险采取不同的应对措施，尽量避免这类风险的发生，或者是减轻其发生的概率。转移风险的措施就包括分包或者是购买保险等，这样把风险转移给第三方。对于积极的，可能会对项目带来收益的风险，我们要积极的开拓，尽量让这种风险发生，以达到给我们项目带来收益的最终目的。
3.7 人力资源管理领域
在人力资源管理领域，主要涉及到制定人力资源计划、组建项目团队、建设项目团队和管理项目团队三个方面。制定人力资源计划——识别和记录项目角色、职责、所需技能以及报告关系，并编制人员配备管理计划的过程。组建项目团队——确认可用人力资源并组建项目所需团队的过程。建设项目团队——提高工作能力、促进团队互动和改善团队氛围，以提高项目绩效的过程。管理项目团队——跟踪团队成员的表现，提供反馈，解决问题并管理变更，以优化项目绩效的过程。管理与领导项目团队还包括：影响项目团队——识别那些可能影响项目的人力资源因素，并在可能的情况下对这些因素施加影响。这些因素包括：团队环境、团队成员的地理位置、干系人之间的沟通、内外部政治氛围、文化问题、组织的独特性，以及可能影响项目绩效的其他人际因素。职业与道德行为——项目管理团队应该了解、支持并确保所有团队成员遵守道德规范。在写作文的时候主要围绕以上这些观点展开论述就可以了。
4.后记
篇2
1.2需要全过程沟通
沟通贯穿整个项目开发全过程，但是在项目实施的每个阶段问题都有所不同。在实施过程中暴露出的问题应加强沟通、避免争执，通过沟通管理平衡和满足各方利益。施工单位在前期施工准备阶段要运用他们的经验参与到沟通管理中，帮助其避免在建设中出现的同现场需求不相符问题的出现。另外，应该借鉴类似项目管理团队的经验，要有专门负责对实际问题进行查看的人员，坚持具体原因具体分析的原则，理清缓急轻重、主次分明。将项目运行中存在的问题和效果等实际情况提供给其他的参与方。项目实施过程要建立多方、全面的沟通机制，也是最重要的沟通阶段。为确保项目质量、进度、成本、安全等目标的顺利实现，需要与参建的多家单位沟通，包括业主、监理、总包、专业分包单位、材料商、政府部门等。沟通的内容涉及资金、工期、材料、技术等，体现了沟通的全面性。竣工结算阶段主要是与业主和劳务的结算。管理的重点是合同与法律法规的约束关系，也要求沟通人员掌握沟通管理的方法和技巧，专职负责，保持长期的沟通关系，准确把握各种关系的发展。为实现双方共赢，结算的顺利办理搭建通畅的信息渠道，使得工作及时、高效。
1.3需要有协调组织
项目工程管理沟通和协调管理平台应该及时建立，这对于三边工程施工管理十分的重要。因为诸如例行会议制度和沟通协调组织等这些沟通平台使得两者形成日常制度来确保项目工程管理各方的沟通，对于出现的特殊问题和推诿问题应该由组织负责进行协调。项目管理各个成员之间可通过建立全通道式的沟通方式，成员之间要相互了解和联系。在项目管理的团队内部建立全通道式的沟通模式，组织的内部就可以形成一个开放的沟通系统，每个成员之间都可以相互的沟通和联系，那么整个项目团队就可形成一个信息畅通的组织。项目经理要及时的召开会议，专业成员可提供信息进行交流或者反馈。项目经济也可以让成员们通过书面的形式上交自己进展情况或者需要的专业信息，在归纳后提供给项目中的组成员，实现信息的及时反馈。另外，还可以通过座谈的形式给予其轻松的环境使得成员积极反馈问题，及时解决问题。
1.4多种且恰当的沟通方式
（1）建立完善的过程资料管理体系
过程资料是沟通中的一种形式。三边工程项目的图纸是随工程进度下发的，其设计的时间较短因而易出现问题。在施工的过程中又要对图纸进行修改和完善，就会导致洽商同现场间的签证工作量加大。因而，需要有完善的资料管理体系进行管理。过程资料不仅是工程结束中进行结算和工期索赔等方面的重要依据，也是工程施工过程中重要的参考资料。三边项目的过程资料主要包括了设计图纸、设计变更、会议纪要等，这些都是进行沟通管理时不可或缺的资料。项目管理团队在书写过程资料时，对过程资料信息的书写要规范，准确地表达相关信息，明确相关资料的时间等信息。
（2）现场例会制度
在沟通管理中，另外一种常用而且有效的方式就是会议。为了加强施工现场的沟通应建立现场例会制度，开展沟通会议，并形成书面会议纪要。通过会议的形式同现场负责人进行沟通，及时的制定计划，以会谈等方式协调工作。例会还利于下级人员向上级人及时报告现场情况，上级对下级及时分配任务和信息。
(3)利用现代通信技术提高沟通效率
现代通信技术加快了人和人之间的沟通交流速度，在不同地点的人利用QQ、微信等可以及时的进行沟通和交流。在三边项目沟通管理中也是如此。通过建立管理团队的QQ群或者微信群等形成项目沟通管理的系统。因为，如果工程的信息在设计人员、施工单位等各方中进行传递时不及时就容易影响施工过程，而且图纸修改不及时也不利于工期。及时准确地传递相关信息也就至关重要。利用这些现代网络通讯技术，建立网络沟通，便于信息及时传递，利于各方及时沟通，也便于项目实施。
篇3
1、建筑业项目安全管理的现状
建筑业的安全事故绝大部分发生在施工现场，可以说，施工项目是事故发生的发源地，当然，我们不可能因噎废食，因为安全事故的存在而减少或停止工程项目的建设，但是，我们必须对我们的项目安全管理模式是否满足安全管理的需要、是否符合项目管理的特点、是否满足国家和行业法律、法规的要求进行认真分析，从而，达到改进或更新项目安全管理模式。
1.1安全管理事故的原因分析
根据安全系统论的观点，发生安全事故的原因可以概括为四点：人---人的不安全行为，是事故的直接原因；物---物（设备）的不安全状态，也是事故的直接原因；环境---不良的生产环境会对人的行为和物的状态产生负面的影响；管理---管理的欠缺是事故发生的重要因素，有时甚至是直接的因素，因为管理对人、物和环境都会产生作用和影响。
由此看来，安全管理的目的就是保证良好的施工环境，保证人和物的安全状态，这些都需要通过建立科学、合理的安全管理模式，并通过安全管理模式的正常运行来达到目的。
1.2项目安全管理模式的现状分析
目前，大多数建筑业企业的项目安全管理是通过配备专职安全管理人员来实施的，安全管理人员与施工管理人员属不同的岗位，它们之间的本质联系被认为的隔断开来，施工进度安排、工序穿插、人员调配、物（设备）的状态管理等与安全由直接关系的要素，因为安全与施工管理岗位的不同而人为的割裂，对施工管理人员的考核与安全指标、安全职责挂钩较少，甚至不挂钩。安全管理人员由于管理职位与其它人员的等同或较低，造成了安全管理指令不畅通，安全管理措施落实不及时。安全管理资源严重浪费，没有得到有效利用。如项目总工、专业工程师或施工员、设备管理员等，他们都具有安全管理的知识和能力，同时，也都具有安全管理的职责和义务，但在目前的项目安全管理模式下，这些安全管理资源没有得到有效整合和充分利用。因此，目前的项目安全管理模式必须进行改进或重建。
2、新的项目安全管理模式
什么是新的项目安全管理模式？新的项目安全管理模式应该是符合项目管理规律、有效整合安全管理资源、程序化、标准化的安全管理新模式；它还应该符合国家和行业安全管理法律和法规的要求，符合最大限度的降低和杜绝安全管理事故的目的要求。
2.1新项目安全管理模式的理论和法律依据
2.1.1理论依据
（1）“安全第一、预防为主”的原则。
“安全第一，预防为主”既是安全生产必须遵守的原则，也是我国安全生产的基本方针，无论采取什么样的安全管理模式，都必须坚持这个原则。新的项目安全管理模式从组织、流程到方法都应该体现这个原则。
（2）管生产必须管安全的原则。
生产必须安全，安全是生产的前提，因此，做为生产管理人员必须对生产环境、生产过程、生产方法的安全性进行事先评估和过程控制，确保生产安全。落实“管生产必须管安全”的原则，必须防止把安全管理与施工生产分开管理的误区。
（3）全员参与的原则。
安全是全体人员的安全，由于安全管理工作涉及人的安全行为，其中还包括人的自我防护意识和素质，因此，安全管理工作不仅仅是安全管理人员的事，它应该是全体相关人员都必须重视和参与的大事。
2.1.2法律依据
（1）《安全生产法》
《安全生产法》的实施为我国的安全管理工作提供了法律依据，同时对违背安全管理的行为提出了处罚措施。〈安全生产法〉明确了“安全第一、预防为主”的安全管理方针，并自始至终贯彻了“管生产必须管安全”、“生产必须安全”的原则。
（2）〈中华人民共和国建筑法〉
〈建筑法〉是规范我国建筑市场的第一个法律文件，其中，对建筑业企业的安全管理提出了明确的要求，要求总承包企业承担起安全管理的责任，把所有施工单位的安全管理纳入到统一管理中。
3.新项目安全管理模式的特点
3.1具有新的项目安全管理理念：
建筑业做为一个传统的产业部门，许多相关人员对于安全生产和事故预防的错误观念由来已久，由于大量的事件或者错误操作并未导致伤害或者财产损失事故，而且，同一诱因导致的事故后果差异很大，不少人认为建筑安全事故完全是由于一些偶然因素引起的，因而是不可避免的。
因此，建立新的项目安全管理模式，首先要更新项目安全管理的理念，这个理念就是“任何安全事故都是可以预防的”。在此基础上，要坚定“安全事故为零”的管理目的和管理目标。
3.2以新的安全文化为核心
安全管理是全员全过程的管理，因此，安全文化应该是全员文化。塑造新的安全文化就是要培育全员安全文化。全员管理不仅包括总承包管理人员、分包管理人员和全体工人，还应包括业主、设计、监理及社会相关方。
作为总承包方，要积极调动和发挥相关各方安全管理的推动和监督作用，使安全管理成为压倒一切的工作。当然，首先要充分调动本单位全员安全管理的积极性，塑造全员安全文化。只有塑造起全员安全文化，才能营造安全生产的氛围，保障人员安全。全员安全文化是新的项目安全模式的核心。
3.3实现了四个转变
新的项目安全管理模式与传统的项目安全模式相比，有四个转变，分别是：变单纯的安全专业人员的岗位安全管理为全员参加的体系安全管理；变单纯的安全管理为安全管理与进度、工序穿插和施工方法紧密结合的综合管理；变以点为主的间断的、静止的管理为线面结合的、连续的、动态的管理；变并行的安全与生产两条线为安全与生产紧密结合的安全生产一条线。
4、如何建立新的项目安全管理模式
4.1建立项目安全管理组织
4.1.1项目安全管理组织的定义
新的项目安全管理模式下，项目安全管理组织已经不再是单独的岗位安全管理，而是以项目经理为首的，以专职的岗位安全管理为核心，以各专业工程师为骨干，班组长及工人全员参与的，安全监督管理层和安全管理实施层既独立设置又互相依托和紧密联系的体系安全管理，是将生产与安全的紧密结合的组织，是对项目安全管理资源的充分挖掘和充分利用。
4.1.2项目安全组织机构图
（1）安全管理监督层：包括项目经理、项目总工、安全总监或安全主管、专职安全员。
（2）安全管理实施层：包括专业工程师、班组长和操作工人。
4.2调整安全管理职责
通过职业安全健康体系的认证，安全管理职责得到了明确和完善，但正如上面分析所讲到的，我们在安全管理中，把众多的责任都压到了数量和素质都远远不如施工员队伍的安全员身上，而无论是素质还是数量都远远高于安全员的施工员队伍的安全管理资源没有得到很好的利用，因此，调整安全员和施工员之间的安全管理职责，是建立新的项目安全管理模式的重要内容。
4.2.1安全管理监督层的职责
（1）项目经理：项目经理是项目安全生产的直接责任人，因此，项目经理必须负责制定项目安全管理目标，建立项目安全管理组织，划分安全管理责任，制定安全管理工作流程，对安全管理过程和效果进行监督；
（2）项目总工：项目总工是项目技术负责人，项目技术管理工作应该包括工程技术和安全技术，因此，项目总工必须承担起项目安全技术的管理工作，包括专项安全技术方案的制定、审批和落实，简单的把技术管理理解为工程技术管理的观念是狭隘的、错误的；
（3）安全总监或安全主管：安全总监或安全主管是项目安全管理的直接执行者，与项目经理一样，也是项目安全管理的直接责任人。安全总监或安全主管应主持编制安全管理方案，参与施工方案的编制，重点对施工方案的安全性进行审核；负责对施工员进行总体安全管理方案交底，负责按分部工程进行安全交底；对施工员的安全技术较低进行审核；负责监督安全管理方案和技术交底的落实工作；负责对安全管理过程进行监督。
4.2.2安全管理实施层
安全管理实施层负责安全管理方案和安全技术交底的具体落实工作，安全管理实施层的工作效果直接影响到安全管理的效果。
（1）施工员：施工员（专业工程师）是工程施工的中坚力量，具有数量多、学历高、总体素质好的优势，但由于传统的项目安全管理模式把安全与生产没有有机结合起来，造成了施工员的安全管理资源没有得到有效发挥，因此，调整安全管理职责的重要内容就是调整施工员的安全管理职责。
施工员作为施工生产的直接指挥员必须遵循“管生产必须管安全”的原则，确保安全生产。因此，施工员应负责具体落实安全管理方案规定的各项安全管理措施的落实；负责按分项工程进行安全技术交底；负责与生产相关的各个环节的安全问题；自觉接受安全管理监督层的监督管理，及时消除安全管理隐患，确保生产安全。
（2）班组长：班组长是操作工人的直接负责人，班组长的安全意识和安全素质对工人具有直接影响，因此，班组长的安全责任与安全生产有直接关系。作为班组长必须做到，熟悉本工种的操作规程和安全操作知识，坚持进行班前安全教育，塑造遵章守纪的风气，加强自我防护和自我保护。
（3）操作工人：从事故死亡人员的统计分析来看，事故死亡人员几乎全部是操作工人，而从事故原因来看，绝大多数是违章操作引起的，因此，操作工人的自我保护意识和遵章守纪的程度是安全管理能否取得预期效果的重要因素。对操作工人来说，应自觉遵守操作规程，做到“三不伤害”：不伤害别人，不伤害自己，不被别人伤害。
4.3制定新的安全管理工作流程
4.3.1应制定的安全管理流程包括：
（1）安全管理方案的制定与审批流程
（2）技术交底的编写和审批流程
（3）安全检查与整改工作流程
（4）危害因素辩识及预防流程
（5）交叉作业审批与管理流程
（6）其他工作流程
4.4完善安全管理制度
安全管理制度是安全管理模式运行的标准，因此，是否具有完善的安全管理制度是项目安全模式运行是否成功的基础。
完善安全管理制度应以以“六令”为核心。“六令”包括：土方施工令、动火令、拆模令、脚手架搭拆令、砼浇注令、交叉作业审批令。
5.运行项目安全管理模式应注意的问题
新的的项目安全管理模式是对传统项目安全管理模式的改进，主要表现在安全管理理念的更新、全员安全文化的塑造、安全管理职责的调整，并借此再造安全管理流程、完善安全制度，因此，建立新的项目安全管理模式的目的是充分挖掘项目安全管理资源，最大限度的减少安全事故，因此，运行新的的项目安全管理模式应注意以下问题：
5.1要与安全管理体系的运行紧密结合
新的项目安全管理模式主要安全管理组织的健全和改进，与职业安全健康体系的运行是统一的，两者是相辅相成的，因此，在日常安全管理过程中，要与安全管理体系的运行紧密结合。
5.2要注重全员安全文化的塑造
新的项目安全管理模式是建立在全员管理和参与的基础上的，全员安全文化的塑造可以为新模式的运行提供良好的氛围，保证新模式的顺利运行，塑造全员安全文化与进行安全管理同等重要。
篇4
（一）施工进度计划编制
施工进度目标按期实现的前提是要有一个科学合理的进度计划。施工方应视项目的特点和施工进度控制的需要，编制深度不同的控制性、指导性和实施性施工进度计划。施工进度计划编制的步骤：
(1)根据工程项目的具体情况，将工程划分不同的分部工程；
(2)计算工程量，确定劳动和机械台班数量；
(3)确定各分部分项工程的开展顺序、起止时间、施工天数、安排进度及搭接关系；
(4)用横道图或网络图编制初始进度计划；
(5)对进度计划进行优化和调整；
(6)形成最终进度计划。
（二）进度计划实施
为了确保施工计划的落实，应充分重视项目管理的组织体系的健全，做好各方面的组织和协调工作。
1.建立进度管理组织构架
建立以项目经理为领导核心，以各成员为骨干的“聚合”项目管理团队，以项目经理为进度目标责任中心，对进度目标合理分解，将责任和义务分配落实到具体个人，制定严格的考核体系，对成员进行有效的激励，在管理理念和管理手段上下功夫，向管理要进度要工期，营造一个积极的工作氛围，保证进度目标的实现。
2.打造过硬高效管理团队
2.1.资金计划
资金使用方面，应做好与进度计划相适应的资金需求计划，并采取一定的经济激励措施。
2.2提升管理人员素质
以人为本，人的因素在进度管理中是基本前提条件。要挑选精兵强将，配备经验丰富的管理技术人员，遴选合作多年能打仗，打胜仗的专业施工队伍，提升与强化管理班组整体业务水平。
2.3建立“通气”制度，加强进度沟通与协调
现场项目部做到每周一、三、五召开一次现场生产例会，及时部署和调整施工组织方案；现场每天碰头会，保证问题不过夜不拖延，及时解决，并协调与各工种施工，与第三方协作等各方面关系。
3.进度计划落实
在施工阶段，项目部需根据项目总目标的要求，结合项目实际来指导项目的实施，通过进度计划分析对各个工序从时间、空间、资源、强度上进行协调和平衡，优化进度计划。
（1）明确分工，责任到人
进度计划要求上，实行工期目标责任制和责任追究制。根据工程项目总体施工进度安排，编制季、月、周施工计划，将工期目标横向分解到部门，纵向分解到班组个人，保证每个分部分项都有专人负责进度管理，逐层签定工期责任状，工期目标与个人经济利益挂钩，实行奖惩制度，同时对全体施工人员进行计划交底，激发全体人员的干劲，使全员自觉实施进度计划，做到以工序保日、以日保周、以周保月，最终保证总工期的实施。
(2）采用网络计划控制施工进度
一般用网络法来制定计划和控制实施情况，因为它的优势和重点是可以有效确定并抓往工程的关健路径，能使工序安排紧凑，保证合理的分配和利用人力、财力、施工机械等资源，用网络计划检查每项工程完成情况时，以不同颜色数字在网络图上记下实际的施工时间，以便与计划对照和检查。此外，应加强预控，尽量不发生工程变更或少变更，通过控制施工质量来减少现场的返工
(3)定期检查进度计划的执行，及时纠偏
在施工过程中应定期、经常地检查进度计划的完成情况，估出实际完成的工程量，以百分率来表示完成计划的比例；并将已完成的百分率及时间与计划进行比较分析，发现问题。可按“三循环滚动”的控制方法来对施工进度进行检查，即以周保月、以月保季、以季保年。对网络计划关键线路要严格地控制。当与计划进度发生偏离时，对偏离控制目标的要找出原因，采取有效措施及时调整，坚决纠正。原有的进度计划不能适应实际情况时，就必须对原有计划进度进行调整。
(4)构建信息反馈系统
配备专门施工进度员，采用PROJECT等电脑软件施工项目跟踪进度，实现每日一跟踪、每日一调整的实时动态化管理，适时地对进度计划和人力及各种设备材料等资源进行调配，并通过工程例会将进度调整信息反馈至施工作班组，同时提供给管理层，为领导决策和项目宏观管理协调提供依据。
篇5
记得有人说过“糟糕的战略实施得再好也是糟糕的战略”。
有些企业，它们制定了很好的战略，有一个出众的主管人员团队，十分清楚应当做什么；可是其中也有一些企业会将这些好的战略白白浪费掉。
这些公司没有项目管理办公室。主管人员把他们的战略计划以新项目的形式在组织中实施，完全不管组织的资源对完成这些工作是否足够。项目的实施将变得十分漫长。可能有太多的正在进行的项目，其中许多因为互相之间争夺资源而没有被主管人员批准。还有许多项目将永远无法实施。
制定一个正确的组织战略并尽快地予以实施是一种共识。但正如马克·吐温所说，“共识其实并不十分相同”。这是因为共识不是十分的显而易见，特别是对实施战略的人而言更是如此。
为什么直接与主要项目成果相关联的、有效的战略规划如此难以获得？你怎样才能从一开始就确保公司的战略能在一年内使投资的回报达到25%或更高?区别项目管理办公室成功或不成功的战略的和战术的要素有哪些?
2.项目管理办公室概述
项目管理办公室（PMO）出现于20世纪90年代初期。当时PMO仅提供了很少的服务和支持工作，而更多被企业用来“管制”项目经理，而不是为他们提供项目管理的方向和指导。在90年代后期，对于企业领导来说，将项目放到整个企业的运作中统一管理的需要变得越来越明显，PMO随之大量地出现。不论是对于项目经理还是企业主管人员来说，PMO都被证明是理想的选择。因为公司需要建立一个可以执行商业策略的理想环境，PMO实现了这一点，它对每一个项目根据商业策略进行评估和排序，然后对他们进行恰当的资源分配。
具体来说建立项目管理办公室的是为了满足两方面的需要：
一、满足商业竞争的需要
早期建立PMO的一个重要原因是失败的项目给企业所带来的痛苦感受。而现代商业社会竞争的残酷性，使得任何企业都有可能因为个别项目的失败而陷入困境。项目的成败在当今社会已经和企业的成败密不可分了，由此产生了对PMO的迫切需求。
一个成功的中大型企业必然有许多的项目在进行，是否有优秀的项目管理技术人才，成为是否能够在有限的时间及成本条件下，完成客户需求的关键。但是，再优秀的人才都不可避免的有各种局限，况且一个企业所能拥有的优秀人才是有限的。大量项目的实施过程中，必然要求企业有一个对项目工作提供强大支持的机构，来协助项目经理和项目团队及时、有效地克服各种困难，高质量、高绩效的完成项目。为了让项目管理技术和经验能够成为企业的组织财富，最终能改善项目团队的整体生产力和提高企业的获利能力，在企业内部建立PMO就有其必然性和紧迫性。
一旦项目开工，PMO就持续地对每一个项目的变化进行监控，提供各种项目经理和项目团队的所需要的支持与服务。这里我要强调的一个关键就是随着企业战略的变化，任何一个项目的状况也要跟着发生变化。PMO通过对项目进行修正，加速，终止或是优先权的排序，实现了项目向适应企业战略变化的方向调整，以满足商业竞争的需要。
二、满足合理配置资源的需要
要想获得PMO所带来的好处，企业的大小首先要达到一定的级别。如果一个企业每年只有一个项目，那就不要在PMO上浪费有限的资源了。对于一个有众多项目的企业来说，你会发现项目经理相当多，每一个都具有不同的技能和经验。这些项目经理经常不会意识到其他项目的成功，甚至不知道其他人在做什么。如果出现类似的情况的话，就应该建立PMO了。任何一个PMO的运转都需要资金和人员的投入。但是投入PMO的时间和资金将会是物有所值的，它让项目经理能够在企业中更好、更快、更节省地执行项目工作。因为PMO是在整个企业运作的高度而不是单个项目的高度将企业有限的资源进行合理分配，同时为项目经理和项目团队提供各种支持，确保符合企业战略的项目成功实施。
集中化的PMO就可以保证所有的项目经理具有核心的项目管理技能，使用共同的方法，处理过程和模板，并得到企业最高层的支持。PMO组织的简单性使得每个人都可以建立这样的办公室。但是PMO人员配置是非常重要而复杂的工作。为了具有在各方面提供支持和配置资源的能力，PMO应该包括企业的高层主管、项目经理、各类专项专家、项目协调人员等角色。
PMO通常具有如下的责任与功能：
1．为项目经理和项目团队提供行政支援，如项目各种报表的产生；
2．最大限度的集中项目管理专家，提供项目管理的咨询与顾问服务；
3．将企业的项目管理实践和专家知识整理成适合于本企业的一套方法论，提供在企业内传播和重用；
4．在企业内提供项目管理相关技能的培训；
5．PMO可以配置部分项目经理，有需要时，可以直接参与具体项目，对重点项目给与重点支持。
3.项目管理办公室组建
虽然，一个成熟的项目管理办公室的作用与功能非常强大。但是，路要一步一步走，在没有PMO运作经验的情况下，我个人认为在PMO成立的初期，其工作应该集中在如下几个方面：
1．为项目经理制定发展计划，并推动其实施
人力资源部、部门主管和PMO共同主导项目经理的发展计划。同时，由部门主管、项目经理及未来的项目经理，组成企业内部的项目管理协作组织（或称为项目管理俱乐部）。项目管理协作组织通过形式多样的讨论与交流，总结分享各自的经验。PMO要根据项目管理协作组织的需求和企业内项目经理发展计划，开设各种培训班提供专业化的培训和面对面的交流。
2．收集和整理项目经验，提供给其它项目分享
通过参与各个项目的会议，总结和分享不同领域的相关知识、技术及经验，形成可再利用的支持能力，让知识管理在日常运作中能被落实。
3．项目投入的工期和成本的分析
建立和推行一套工具，记录每个项目所花费的人力、时间，经过整理产生可供项目经理和主管参考的项目管理报表。
4．制定项目建议书、项目计划、项目总结报告等模版，提供给项目经理和项目团队参考使用。
由于项目经理和项目团队在进行具体项目时，往往会面对以前没有遇到的问题和情况。但是，这些问题和情况在企业内部可能已经遇到或实施过，因此PMO能通过对其它项目的总结，提供出标准的解决方案，并以文档模版的形式提供。这样，可以使项目团队的工作总是在企业过去积累的基础上向前发展，而不是简单的低水平重复。
总之，在一个以项目为基础开展工作的企业内部，PMO的建立是势在必行的。但是，如何成功设立PMO，更重要的是如何成功运作PMO是一项非常复杂和专业的工作，需要企业和其员工长期努力。
下图为项目管理办公室的组织模式简图：
4.项目管理办公室的运作
一年前，朋友见到我，向我诉说，他正在努力考察项目管理部门的10个项目经理，他们正在进行的工作能够为公司带来的价值。除非他们能能够证明其部门的价值，否则朋友打算撤销这个部门和它的项目管理工作。
朋友声明他是公正的，项目经理们说可以在下一个财年证明他部门的价值。朋友将使用他们各部门的年度费用预算（70万人民币）的增值系数来衡量其硬性资金价值。增值系数取3，所以经理们必须达到使他们的工作具有210万人民币硬性资金价值这一目标。
你可以想象这些决定在朋友公司中所产生的恐慌，没人曾经被要求做这样的事情。很多关于其它团队将会被削减的传言浮出水面。
负责多个项目的经理小张召集跨职能团队的项目管理专家，建立了项目管理办公室这样一个团队。这个团队决定，这不安已经产生，部门面临几个选择：
第一，仔细清点那些提供项目管理支持的团队拥有的资产，比如通讯设备的软件升级特性。团队评审这类资产的卖方合同，确定为了公司的利益，是否还有压缩开支的余地。
第二，评审项目评估流程以及部门如何完成包括市场客户在内的工作。这方面的努力将识别现有的项目组合和财年工作计划，以便发现团队是否能够缩短项目周期时间，是否能够完成本财年计划外的额外工作。
第三，评审部门项目经理们的作用和他们的项目工作的质量。项目经理们进行的项目是客户所需要的吗？在辅助按时交付那些项目关键里程碑时，团队能够使用经那些未被充分利用的资源吗？
第四，分析项目交付的瓶颈，寻找加速完成项目和避免项目交付危机的时机。
结果出人意料：
一个项目团队发现有一项软件削支一年就可以节约220万元
另外一个项目团队发现，使用公司仓库里，新系统由于延期交付而闲置的旧设备。这样的调整使项目比时间表提前60天交付，并且可以取消新系统的订单。这样令人瞩目的提前交付项目，为项目节省150万元的成本。
一些需要额外人力资源的项目团队（他们正在等待获取外部资源的批准）发现，部门内部的人员可以补充他们的需求，这又为财年节省了30万元。
当财年结束，朋友会见各经理时，团队已经实现了上述措施。项目管理办公室搜集了所有项目节支的证据，它们显示，部门为公司节省超过750万元的硬性资金价值。团队具有的管理技巧和能力就像一个部门。团队达到了210万元的目标，并且还超出540了万元。
据说，那年的圣诞红包非常大！
让我们回顾一下，什么是项目管理办公室工作的真正价值？这一年项目管理办公室的价值体现在超额完成了团队应该交付公司210万元的目标，超出的额度比项目管理办公室的投资少的多。所以，用于获得这些利润的投资为零。
团队仅仅改变了他们对待项目的观点，态度，方式，通过项目管理办公室这个部门，他们相互沟通战术项目交付的方式变得更加有组织。他们达到了目标，改变是必须进行的。
可见，一个组织确定了年度目标后，项目就是实现这些目标的主要手段。完成的项目越多，达到或超过这些目标的机会就越大。
项目管理办公室为它的不同客户提供了很多单独的价值。项目管理办公室存在的主要的价值和主要理由是，促使项目交付物在力所能及的范围内，加速影响它所支持的企业和/或主要业务单位。
篇6
3.通过企业文化和激励措施等使知识管理更高效项目部确定“领导以身作则、推行组织文化、精神激励主导、引导从众行为”的知识管理实践指导原则。高桥石化副总经理兼项目部主任、KMT核心小组组长是公司全程参与“炼油化工一体化项目”的重要人员，他把自己历年保存的与项目相关的资料从自己海量的电子文档库中梳理出来，KMT实践小组根据既定的知识管理平台知识仓库的“构架”与“标签”进行归类整理和上传。2012年2～4月，在项目平台构建的同时，KMT实践小组向知识管理平台的各类公用知识库分门别类上载了1900多个知识文件。同时，在项目部内部全面倡导与推行“共享、合作、支持、友善”的团队文化，并通过项目部例会等途径，不时对成员提供的关键知识进行分析与表扬，起到很好的“引导从众行为”的作用。
二、广泛应用虚拟组织、知识仓库等一系列信息化技术
1.知识仓库实现知识管理有效控制与高效运行知识管理平台所建立的虚拟办公室提供一套基于Web的便于访问的用户界面，集成业务流转模块和知识共享库。用户可实现系统登录、知识提交、知识检索、知识转存、最新信息订阅、知识评论、协同讨论交流等知识管理功能；还提供评价工具，从知识提交数量、被访问数量、评论数量、活跃程度等多个方面，对团队成员的知识贡献度进行评价，也可以针对系统的知识目录，评价某类知识在团队中的应用情况；并针对不同的知识管理角色，提供对应的系统管理工具，可以对系统的界面、模块的部署、用户的授权、访问的日志等进行管理。
2.虚拟组织实现知识管理在统一的平台中运行在知识管理平台中，主要用“虚拟办公室”和“虚拟办公桌”来体现虚拟组织理念。所谓“虚拟办公室”，指包含所有业务流转和知识共享库模块的知识管理信息平台。打开虚拟办公室（知识管理平台）界面，就如同走进项目部大办公室。在项目前期知识仓库版块，如同走到办公室公用的各资料柜前；在业务流转与业务公开版块，项目前期工作所涉及的各业务领域的工作布置与反馈、用印行文审批、出差任务审批等等工作，都已流程化；在内部管理与流转版块，则包含涉及项目部内部管理的所有事项；在知识培训与交流版块，包含远程培训系统，系统内有大量的各专业领域的网上在线培训课程、技术学习资料等；个人办公版块，主要有一个网上虚拟办公桌区域，点击打开看到的是模拟某办公室情景，谁的电脑打开则界面依据IP地址显示此人已坐到相应的办公桌前。“办公桌”内配备个人知识共享库；个人办公版块还配置有个人工作日志、邮件系统、网络U盘等办公工具；网络会议版块，包含两种形式的网上会议：在线会议可安排召开不同规模的网上会议，离线会议则应用于针对某专题的头脑风暴或是沟通讨论；而系统管理版块，主要归平台的系统管理员和应用管理员使用，也包含一些所有成员都可以查询的检索、统计等功能。
3.线上流转实现业务流转的同时自动产生新知识虚拟办公室的构建，充分利用K2软件优势，开发了一系列基于业务流转的知识应用服务，配以没有流转功能的知识共享库，分类管理各种业务资料，实现项目部主要业务全部在虚拟办公室内运行。开发业务流转的知识应用服务，既为完成业务，又鼓励团队就某一主题进行讨论、交流，其实质是留下团队成员的隐性知识。因此，规定团队所有成员的工作完成情况与结果必须在模块上反馈，不得跳开模块单独提交。而模块则将交流、讨论、反馈结果的“过程”自动接收、保存，并生成WORD或者PDF文档予以归档，形成新知识。
4.“虚拟办公室+VPN”组合，使知识管理不受时间、地点、环境限制一是采用VPN技术解决不同地域统一办公问题。公司采用了VPN技术（远程访问），给项目部每位成员都配发了VPN加密钥匙，“虚拟办公室+VPN”的组合，使项目部成员不管在哪里，只要连上互联网，就能通过VPN进入系统，打开的是同一个办公界面，如同在公司内部一样在虚拟办公室里处理所有事项。这种“把办公室带着走”的工作理念与方式，使知识管理再也不受时间、地点、环境限制。二是实现网络在线会议和离线会议。网络在线会议，即在线群体通过“网络会议系统”，专门讨论工作或技术问题。有了在线讨论，无论是点对点联系还是开网络会议都很便捷。网络离线会议，即信息沟通与交流模块。用于员工自发对某些问题的讨论、交流或咨询。此系统也能让项目部领导发出一个网络离线会议的邀请，可以把某个不是非常紧急的讨论议题，通过此模块来阐述清楚予以传达，并征询解决相应问题的措施。
5.强化权限设置，确保知识安全性建立相应的安全管理策略，包括权限设置有效地对知识的提交、分类、共享和传播等进行管理，实现了多维度的知识访问控制。尤其是所有上传的知识都不能删除，只能下架与回收。只有管理员可以清理回收站，只有管理员可以删除文件，确保组织知识的安全性。
三、培育形成知识共享文化的长效机制
篇7
1.完善石油工程项目管理体制，提高控制项目管理质量随着科技水平的不断提高，石油工程项目建设工艺及技术得到不断改进和提高，相应地石油工程项目管理体制也应与时俱进地深化改革，建立完善的适合新时期石油工程项目建设的工程项目管理体制。具体来讲，石油工程项目管理体制应根据工程项目实际情况制定相应的岗位责任制度、薪酬激励制度、技能及业务素质培训制度等来全面提高工程项目管理人员的整体素质水平。对于以往落后管理制度应摒除，创新管理工作理念，坚持以人为本的管理思想，努力提高工程项目管理人员的工作积极性和务实性，通过制度的约束可促使管理人员按照管理程序执行管理工作，避免了管理人员因管理工作怠慢、不负责影响工程项目顺利实施问题的发生，对提高项目管理质量有着积极影响和意义。
2.科学设计工程项目建设方案，控制石油工程项目进度加强石油工程项目进度管理对提升工程项目建设经济效益意义重大。所以，石油工程项目管理人员应根据客户需求实际，制定工程项目设计目标及工程项目实施方案。为了能够如期高效率地完成石油工程项目开发建设，相关的工程项目管理人员必须要加强对项目工程设计管理系统的完善和改进，做大项目工程设计方案同项目管理相一致、相协调。对于石油工程项目建设过程中根据实际情况需要对设计方案进行改动的部分，相关管理人员应透彻地分析改动的原因尽可能做到不影响石油工程整体进度的前提条件下制定相应科学管理计划和措施，确保石油工程项目建设的顺利实施。
3.合理控制工程项目成本加强对工程成本控制是提高工程项目建设经济效益的关键。为了能够保证石油工程项目建设在顺利实施的基础上进一步地扩大生产效益，这就要求工程项目管理人员加强对石油工程项目建设全过程的工程项目成本控制和管理。比如对工程项目中的钻井、采油等设备资金投入进行严格资金管控；严格工程项目成本预算工作，将成本预算逐项分解，每一分项工程都需建立明细的账目。只有层层加强对工程成本控制，才可有效避免工程项目建设出现超预算及资金浪费问题的发生，进而实现降低工程成本的目的。
4.加强对石油工程项目建设人员的安全教育培训，提高工程安全性加强石油工程项目建设全过程的安全管理是整个工程项目得以安全开展的基础和重点。为了避免因为石油工程项目建设过程中因为发生人员不按规范规定操作造成工程事故，进而影响工程进度和经济效益，工程项目管理人员必须要将工程项目建设安全管理工作放在首位，积极地组织参与工程建设人员开展安全建设培训教育工作，让每一位参与工程项目建设人员都能认识到安全建设的重要性，从内心深处树立强烈的安全意识；同时工程项目管理人员还需深入到建设现场，落实责任，按照相关规定及制度指导和监督工程建设。
篇8
加强市场营销过程中的项目管理，要积极创新营销管理理念，采用项目化管理思维模式，严格按照项目化管理流程进行市场营销管理。同时项目管理过程中要不断提升职工综合能力，进而促进企业整体管理水平的提升。
2.1创新市场营销管理理念
在加强市场营销过程中项目管理的对策应用中，首先要实现营销管理理念的创新，只有从意识上认识到项目管理的重要性和必要性，才能使项目管理模式更好应用。企业发展的进程中，受传统市场营销模式影响较深，由于项目管理具有一定的新进性，很多职工并没有接触过项目管理，因此使项目管理的实施效果不高。针对这种问题必须加强市场营销管理理念的创新教育，通过有效的宣传工作使企业整体职工实现观念的转变。充分认识到项目管理的创新性和科学性，有利于市场营销的项目管理更顺利开展，符合企业管理目标。
2．2严格按照项目管理流程实施管理
在市场营销中的项目管理首先要对营销目标进行明确，在明确营销目标的前提下结合企业发展需求以及市场发展具体情况进行市场营销方案的制定。以市场营销目标为项目管理的主导方向，并根据营销目标完成进度进行改进与完善方案的制定。项目化管理流程要对市场进行调研分析，根据市场动态变化性作出合理的营销策略，进而实行任务分解，即将详细的任务分配落实到每个职工头上，保证营销任务有效完成。在这个过程中要制定合理的评估制度和监督制度，根据职工的综合表现进行营销结果分析。同时，要对消费者建立起独立分析机制，即根据消费者的消费需求和消费特点，制定企业具有特色的营销项目方案，达到企业市场营销的目的。另外，市场营销过程中的项目管理还要严格按照风险管理进行实施，保证生产经营活动的可靠性和可行性，在条件允许的前提下构建独立的风险控制部门，充分发挥风险控制作用，保证企业市场营销项目管理的全面性。
2.3加强员工综合素质培养
企业的长远发展及有效的市场营销都要对职工的综合素质培养加强重视。传统企业市场营销过程中对员工要求不高，但实行项目管理过程中，要全面提升员工综合素质，使项目管理顺利开展。企业定期进行员工培训，以提高员工自身专业素养和职业道德，更好服务于企业市场营销和长远发展。同时，企业应鼓励和支持员工进行自学，即在生活实践中培养独立学习的能力，对市场发展新形势、消费者消费新动向以及消费潮流等多方面知识进行把握，全面完善职工自身素质，是对企业综合竞争力的积蓄。加强员工综合素养的提升，不但对提高企业市场营销过程中的项目管理有着重要意义，对提升企业整体形象和综合竞争力也有着积极作用。
篇9
1.2管理失实
一方面，作为大型的工程投资建设项目，为实现盈利的最大化，政府相关机构均会对其加以干预，其中，煤矿工程施工项目更是如此。但是实质上，政府相关机构对其施行管理并未按照市场经济体制进行，缺乏工程施工建设项目的管理理论。另一方面，政府在管理干预过程中其决策机制并不公开，如此便可能会加剧市场上存在的不公平竞争现象。仔细分析上述两种现实存在的情况无疑会导致煤矿工程施工项目监理制度难以适用于实际情形，而政府针对煤矿工程施工项目的管理却也未能发挥其效用，管理失实。
1.3计划经济体制遗留的主要问题
虽然，目前我国推行社会主义市场经济，以市场规律和政府调控行为规范市场竞争。但是同时我国进入社会主义市场竞争体制不过四十余年，诸多企业管理者或经营者为政府或国有企业，且权责未能完全划分开来，法定代表人不明。这便间接诱导或直接导致在很多情况下，工程项目建设的目的并非追求企业利益最大化，而是个人利益或小团体利益的实现。
1.4监理管理偏向一方
工程施工项目的监理管理应当贯穿项目施工的整个过程，工程项目投资、施工进度、施工质量、组织协调等内容均应属于其监管范畴。但是显然，现阶段，我国很多工程监理单位在监理管理过程中，过于重视质量监督管理，而忽视其它方面的管理调控。
2煤矿工程施工项目管理优化办法探析
如上而言，我国煤矿工程施工项目管理方面存在诸多问题有待解决，只有针对目前产生的问题给予解决策略，针对日后可能产生的问题予以合理防范，方可提升煤矿工程施工项目管理质量。
2.1完善工程施工项目管理制度
之所以在施工项目管理过程中管理被轻视，原因之一在于我国缺乏工程管理相关的完整法律法规体系及制度。因此，要想优化煤矿工程施工项目管理，首先应当完善和健全煤矿工程施工管理制度及相关法律法规，以为煤矿工程施工项目管理提供充足的法律和制度依据。
2.2建立并完善项目管理责任制
计划经济体制遗留的问题颇多，实质上，管理权失实也是计划经济体制同不完善的管理理论共同作用的结果。在短期之内，我国煤矿工程施工项目管理仍然会受到计划经济体制的影响，而摆脱其干扰显然是一个自上而下的过程，实施困难。但是我们仍然可从其它途径来降低计划经济体制对项目管理带来的影响。如：建立并完善项目管理责任制。项目管理责任制旨在通过明确责任人，以明确管理权的归属，以及通过管理和揪责来预防借由企业经济活动实现自身或他人利益事件的发生。
2.3完善监理管理方案
监理管理涉及面较广，其中任何一项内容管理不善均可能会损害企业利益，因此，监理管理方应当完善监理管理方案，以提升监管质量。主要内容有：（1）进度控制管理：质量管理是监理管理的工作中心，监理人员于施工现场应当积极协调施工工序和环节，以保证施工进度。（2）优化质量管理：在施工现场，监理人员应当实时巡查施工现场，对于发现质量问题和安全隐患，应当协助施工人员分析其原因，预防质量问题产生。（3）优化安全管理：安全管理工作施工方虽然会依照制度进行，但是监理方同样具有该项义务，因此，于是施工生产中，一旦发现危及施工人员安全的危险因素，及时制止并督促其妥善处理。
篇10
1.1项目计划
项目技术实施的目的在于实现一个项目计划，优质的项目计划是项目成功开展和投入建设的保障。但是在实际实施过程中，欲以详实的项目计划提升项目质量，显然这种理想情况难以达到。并且项目计划并非一项独立的工作程序，其同样具有不同层次及结构，故而项目计划的实施和开展并非一个人便可以完成，它应当是集合所有项目参与者思想的一种体现。项目计划是一个项目的开始，为项目行动提供行为指导。在项目计划制定之初，应当充分认识计划工作，明确哪些工作处于项目计划范畴之内，确定计划编制及计划修改的方法。在绝大多数的石油化工项目中，项目计划首先包含了项目任务，如建设一个乙烯装置或者催化装置，从设计、采购、施工三方面确定工作内容；其次明确项目各个工作内容的时间进度，规划每个时间段的工作任务；最后依据项目规模和实施进度计算并匹配其可能会消耗的资源。总而言之，项目计划由小计划有机组合合成，任务明确，且具有相应评判标准。根据此标准可以衡量项目产品质量的优劣，安排项目的具体工作。
1.2项目控制
项目控制是指为保证项目计划按照计划方案有效施行，在项目实施过程中，项目管理者以项目计划为依据对项目实施过程进行跟踪和信息资料收集，通过与既定计划及目标之间的差异，分析偏差产生的原因，并针对性地研究出纠偏对策且即刻付诸实施的一项工作过程。由此可见，项目控制同项目计划存在明显的差异，项目控制是一种能动的动态作用过程。其目的在于及时修正项目实施过程中偏离计划的一段过程，针对计划中未能予以规范和考量的情况，采取项目控制等措施及时解决问题，避免问题淤积而造成严重后果。不论项目计划制定得多完美，在实际项目施行过程中，项目计划并非可以预测和归纳所有项目实施的情形。尤其在石油化工项目的管理当中，项目控制被分解为六大控制，分别是进度计划控制、合同控制、材料控制、费用控制、风险控制、文档控制。通过对项目这六大控制的统筹管理则可最大限度地发现项目实施过程中出现的问题并及时解决问题。对于石油化工项目中的总承包（EPC）项目而言，设计、采购、施工的各个环节都会出现外部、内部因素的影响，如：项目审批过程超出预期、业主的特殊要求、设计条件不到位、设计方案的重大变化、采购市场价格变动、厂商资料返回滞后、施工队伍的水平良莠不齐、人力物力资源的分配等，同时在项目执行过程中，不可避免地会出现影响项目按计划执行的不可预知因素，使工程项目的实施难以按预定计划执行。这就需要工程管理者在执行计划的过程中，运用动态控制原理，不断进行检查，从六大控制的方面将实际情况与项目计划进行对比，找出计划产生偏差的原因，特别是找出主要原因后，采取纠偏措施。综上可知，项目计划同项目控制均是保证项目顺利进行的一种手段，项目计划为项目管理的第一步，而项目控制作为项目管理中一种具体措施，则是保证项目计划按照计划执行的有效保障，两者均为项目管理中的实施步骤之一。
2补充说明项目计划控制
在石油化工项目管理中的作用既往相关数据统计表明，较之于一些西方国家，我国项目施行失败率显著高于后者，很多企业之所以以破产清算结束经营活动或陷入经营困境，大部分是由项目失败所致。详细分析企业项目失败原因，多缘于项目管理过程出现问题。如：管理效率低下导致工期延长。综合上述可知，现阶段的项目管理水平较难达到市场需求，同时，市场对于项目管理却又存在极大需求。因此，通过何种方式进行项目管理以提高项目成功率为当前项目管理者亟待解决的课题之一。实质上，本文第一部分对项目计划控制在石油化工项目管理中的作用进行了简要分析，结合以上内容，现将项目计划控制在石油化工项目管理中的作用进行补充说明。欲对石油化工项目予以妥善管理，必先对其进行规划，因此，项目计划控制可一分为二进行说明，项目计划是项目管理的第一步。一般而言，成功的项目管理意味着其具有一个完善的项目计划，反之，并非一个完善的项目计划是促使项目管理成功的所有必要条件。项目管理质量是否优良，项目是否实施成功不仅依托于完善的项目计划，还取决于计划执行的力度及计划进度的有效控制。由此可将石油化工项目计划控制在项目管理中的作用分为两部分：
（1）制定优良的项目计划为项目管理工作提供指导
认识项目计划制定的重要性和必要性，明确石油化工行业工程特点，区分哪些内容需要涉及，哪些内容需要涵盖计划范围之内，确定计划编制及修改方法，制定项目计划为项目管理实际工作提供指导。如：将物资设备的采购管理、投资和费用控制、进度协调等归纳入管理范畴。对于石油化工行业而言，石油炼化工程或天然气开采储运处理加工工程参与要素众多，交叉作业多，不论是采购管理抑或是作业管理协调难度均较大，因此需在制定项目计划之前，就应当明确工程管理内容和范畴。
（2）针对项目计划进行项目跟踪
并及时根据实际情况采取相应措施以解决某个问题或预防某类问题的产生。项目计划是建立于离线状态下的一种项目规划措施，只有了解整个项目完成情况，方可得知项目实际曲线。且不论项目计划制定得多完美，在实际项目施行过程中，仍会出现许多无法预料的情况，只有针对项目计划进行实时的项目跟踪，才能够及时发现问题，为解决问题创造条件。随着软件技术的发展和应用范围的拓展，可将Primavera6软件应用于项目跟踪。
二项目计划控制
在石油化工项目管理中的应用前景就长远利益和竞争方面来看，石化企业考虑到人员安置方面的问题，一般不设立系统的项目管理机构。而为了方便管理，我国的石化企业普遍采用的管理模式为IPMT或PMC模式。这两种模式首先在管理人员上就给企业投入节省了不少资本。采用此两种管理模式时，管理人员要先做好执行的计划，后通过招标选定总承包商，对合同进行管理，同时对承包单位以及整体的施工过程进行监督。与此同时，还需要对设计、施工设备与材料等方面的质量进行监督管理，杜绝一切有损施工质量和企业形象的事件发生。因此，IPMT或PMC模式为现今石化企业项目管理的发展方向。我国建设部和质量监督检验检疫总局联合的《建设工程总承包管理规范》中，就EPC管理方面做了明确说明与问题规范。对工程总承包的管理，向着更加法制、更加科学与更加规范的方向发展，这是我国特色社会主义发展下建设项目管理的必然趋势。亦随着我国整体建设工程方面的不断发展与提高，对管理方的专业素质与业务能力也提出了更高的要求。在对工程施工过程中的监理方面，要求由专业的监理公司承担，监理公司具备一定的监理能力，对施工过程也非常熟悉，应该积极参与进来，发挥长处，对工程施工进行监理的同时，向管理公司慢慢转型，以求更广阔发展。
篇11
2)很多市政工程项目的建设还涉及到了大量的高空作业，比如一般的桥梁工程项目以及城市中心的一些立交桥或者是高架桥等都会涉及到大量的高空施工作业，这种高空施工作业也必然会提升市政工程项目的施工难度，并且还会给施工的安全性造成一定的麻烦，进而对于相应的施工管理提出了更高的要求和挑战，需要引起相关管理人员的高度重视。
3)因为市政工程项目是一个统称，其涉及到的具体施工项目是比较复杂的，对于这些极为复杂的市政工程施工项目来说，其对具体的施工技术要求是比较高的，进而也就对相应的施工技术管理提出了更高的要求。
4)规模较大也是很多市政工程项目具备的一个典型特点，尤其是对于一些市政道路或者是市政桥梁工程项目来说，其施工的规模都是比较大的，而这种较大的施工规模必然会造成管理的任务量增加，并且随着这种规模的扩大化，其涉及到的承包方也就比较多，这种工程分包问题也给具体的管理带来了较大的麻烦。
5)市政工程项目还具备的一个突出特点就是对于工期的要求比较严格，甚至可以说是苛刻，尤其是对于很多城市中心的市政工程项目来说，其一般都要求在极短的时间内完成，进而不仅仅对施工单位提出了更高的要求，还会给具体的施工管理造成较大的麻烦和困扰，必须提升相应的管理水平才能够适应这种难度较大的管理需求。
2市政工程项目管理的要点
对于市政工程项目的管理工作来说，要想切实提升其管理的水平和效果，还应该重点针对其项目管理的要点进行准确地把握，只有明确了管理的要点，才能够更好的开展相对应的市政工程项目管理工作，具体来说，当前市政工程项目管理中，需要把握好的要点主要有以下几个方面的内容:
1)市政工程项目的施工质量必然是管理的一个要点，这也是市政工程项目的一个本质要求，只有确保市政工程项目具备了较强的施工质量才能够保障其具备应有的价值和意义，才能在较大程度上促使其为后期的城市发展做出应有的贡献，而这也是避免市政工程项目后期使用中事故频发的一个重要手段，对于具体的施工质量管理来说，其涉及到的内容和方面是比较多的，任何一个和市政工程项目的质量存在密切关联的影响因素都是其管理的目标和任务，比如对于市政工程项目施工中所涉及到的各类施工材料而言，加强施工材料质量的控制才能够更好的保障其最终的施工质量，而这也正好是市政工程项目管理的一个主要任务所在，此外，针对市政工程项目施工过程中涉及到的各类机械设备的使用，或者是每一个施工人员，都是其管理的重点内容和主要目标所在，因为这些对象能够在较大程度上影响到市政工程项目的质量，必须要加强相对应的管理和控制。
2)市政工程项目的施工成本必然也应该作为一个要点来把握，并且这种成本的管理还是所有建设单位都极为关心的一个话题，这直接关系到建设单位和施工单位的获利状况，理应得到全面有效的关注和管理，对于这种成本的管理来说，其最为重要的管理措施就是严格按照相对应的成本流程进行详细全面的控制，比如第一步应该做好相应的成本预算工作，这是保障其成本控制效果的一个重要前提条件，尤其是对于市政工程项目而言更是如此，预算的好坏直接影响到后期的成本控制效果;第二步应该针对其具体的成本支出履行状况进行详细全面的监控，保障其成本支出的准确性，避免出现无端支出影响市政工程项目的成本管理;第三步则应该针对最终的市政工程项目做好相应的结算审查工作，尤其是要重点针对其索赔过程进行全面关注，力求尽可能的减少经济损失。
3)加强相应的安全管理也是市政工程项目必不可少的一个根本要求，因为对于市政工程项目来说，其涉及到的危险施工操作是比较多的，比如高空作业有着较高的危险性，理应得到足够的关注，并且很多市政工程项目的外界环境还比较恶劣，也很容易造成一些施工安全问题的出现，这就要求必须加强安全管理，保障施工的安全性，对于这种安全管理来说，最为核心的一点就是应该切实加强对于安全施工的宣传，保障每一个施工人员都能够切实把安全放在第一位，进而保障整个施工过程的安全稳定。
4)对于市政工程项目的管理来说，还应该重点加强对于进度的控制和管理，上文中提到市政工程项目对于工期的要求是比较严格的，很多工程项目都要求必须在规定的工期内完成，因此，加强进度的控制和管理就显得极为重要，对于这种施工进度的控制和管理来说，最为重要的一个手段就是严格按照相关的规划和设计进行施工，避免出现工期延误问题。
篇12
项目风险的识别、分析、应对策略都在项目风险管理中包括，这是一个系统过程。具体分析项目风险管理，可以从消极因素导致的有害影响以及积极因素导致的有利影响两个方面进行分析，就其整个过程来看，主要分为事前风险分析、事中风险反应、事后风险措施几个部分。其核心内容就是提高通信工程的成功率则是通过最快速、最有效的应对措施，并且尽量能够让风险降到最低，损失减为最小。
二、项目风险识别概述
项目中的风险应该通过通信项目风险识别进行，还能有效定量或者定性地估计风险后果，在项目实施全过程中都应该贯彻通信项目风险识别，对于项目中的风险进行目标识别和确定，重点分析项目的实施中风险的影响作用。
其中，风险管理的基础则是风险识别。在相关的调查研究和资料收集工作后，项目风险管理人员的重点工作则是归类和识别在项目中的潜在的各种风险，同时，仔细寻找相关项目可能遭受的损失来源。一般来说，可以从以下几个方面来分析风险识别，项目进展有影响相关风险性质、因素以及产生风险的条件等进行有效识别，对于风险的大小进行基于事实的衡量，并把风险的各个方面特征进行具体而详细的记录，最后还应该包括配有最适当的风险管理策略[2]。
三、通信项目风险的特点分析
考虑到通信工程项目内外和外在的风险因素较多，结合自身的项目特点，各种风险之间还存在相互影响的关系，并且各种风险还贯彻整个项目建设的整个周期。
3.1 风险的可变性
所谓的项目风险的可变性，在各种条件的变化下，各方面的风险因素在项目的全过程管理中都在不断变化。为了保证风险能够进行适当的可控，使得各类风险得以有效规避，应该把防范风险的措施谨慎地应用到不断延伸的项目进程中。需要提出一点，尽管规避和控制一定的风险，但是，项目的进行中还一定会出现新的风险。
3.2 风险的客观存在性
在所有的项目中都存在一定的风险，这就是风险的客观存在性，这种风险存在于项目管理的各个环节中，并不受到人的意志的影响。考虑到通信工程项目的资金投入高、周期长、规模大等特点，所以，更加明显的能够体现出风险的客观存在性。
3.3 风险的多层次性、多样性
在通信工程项目中，由于其本身具有资金投入高、周期长、规模大、范围广等特点，项目风险系数也存在一定的多样性和复杂性。其内部关系往往表现出很强的错综复杂关系，这部分决定了通信项目风险的影响因素，项目的进程受到内在与外界的因素混合交叉影响，这样就不可避免的使得通信工程项目存在多层次和多样性的项目风险特点。
四、通讯工程项目风险管理的措施思考
4.1 预防风险
程序法、教育法和工程法则为预防风险的主要几种方法，另外，还应该从项目的组成结构上制定相关的预防策略，为了提高组成部分的可靠性，应该使得选用的行动方案的数量在一定程度上有所增加，使得风险发生的可能性有所降低；预防风险还应该通过合理地设计项目组织形式来进行。然而，这里需要指出一点，在制定预防策略的同时，这样也就在项目的组成结构或组织形式中无形增加了项目的复杂程度，管理成本相应提高，在也在一定程度上增加了风险。
4.2 减轻风险
减少风险后果的不利影响，以及使得风险发生的可能性有所降低则是此阶段的策略。首先应该对风险进行一定程度的判断，看风险是否是已知风，是可预测的还是不可预测的风险。应该在很大程度上可以加以控制已知的风险，降低风险可以通过动用现有的资源得以实现。人们很少或根本不能够控制的风险则包括可预测风险和不可预测风险。相应的迂回策略可以被项目管理者所采用。
比如，项目管理者直接控制之中的政府投资的公共工程，有可能其预算不在其中，这样就存在项目预算被政府所减少的风险。为了减轻这类风险，项目资源的直接动用往往作用不明显，一般都是通过细致入微的调查和研究，使得其不确定性尽量减少。
4.3 转移风险
含伙分担风除则就是所谓的风险转移，则是利用合同或协议，并没有降低风险发生的可能性，而是把损失的一部分进行转移，这样在发生风险事故的时候，可以转移到项目外的第三方身上。风险的大小决定于这种策略所付出的代价。在使用该策略的时候，适用于在不高的风险发生频率下，而存在较大的损害的情况，又不能进行有效的减轻和预防策略时。这里有两个方面的问题需要注意，一是，在具体风险方面，应该最有能力管理进行相应的分担；二是，风险承控者应该得到一定的报答。保险与担保、开脱责任合同、发包和出售则是风险转移策略的四种方式。
4.4 回避风险
项目风险潜在威胁非常可能发生，但是后果可以预计并不太严重，同时，没有其他策略可以有效应用，这时的一种规避风险的策略就是回避，也就是要主动放弃项目，或者进行相关的项目目标与行动方案的改变。在风险评价过程中，巨大的威胁存在于项目的实施中，其他别的控制风险的方法并不适用于投资者，也不能有效进行转嫁风险，为避免巨大的财产损失和人员伤亡，这就应该考虑放弃项目的实施，应该在回避策略之前，充分认识风险，应该能够清晰地认识到后果的严重性。往往都是在项目尚未实施之前而采取回避策略。
4.5 自留风险
风险事件的不利后果有时可以被项目管理者主动或者被动地自愿接受。在规划阶段，管理者往往对于风险有了一定的准备，在主动接受中，风险事件发生以后，则可以采取应急计划。所谓的被动接受风险，则是指不影响项目大局的风险事件，仅仅把损失列为项目的费用。最省事的风险防范方法就是自留风险，有时也能体现出省钱的特点。其适用于其他风险防范方法的费用越过风险事件造成的损失的情况下。
五、结语
各类工程项目风险因素都存在于通信工程项目的建设和管理中，项目风险管理在项目实施过程中具有重要地位，应该正确认识项目全过程中可能出现的各类风险，并结合合理的科学项目风险管理体制，为实现有效的风险管理，而制定相应的策略。
篇13
1.3对质量进行重点控制项目施工过程需要对质量进行严格把关，保证整个项目高效完成。“百年大计，质量第一”是项目施工人员都熟知的一句口号，而项目管理部门人员必须将这一句话的精髓牢牢掌握，从意识上做到对质量的管控。整个监理工作就是围绕质量管理进行的，目的也是保证项目的最终质量。项目管理人员在管理过程中需要结合建立部门制定的标准，对施工过程中的各个重点进行严格监测，分步验收项目，对于不符合质量标准的项目坚决不予通过，必须保证已完成部分没有问题才能进行下一步施工。项目管理人员需要在验收合格后签字，方便日后出现问题追究到个人，以此预防一些人从中作梗。在施工开始时需要做好施工基础工作。正所谓好的开始等于成功的一半，良好的施工基础有利于培养员工自觉提高项目质量的意识，保证在施工过程中对项目质量的保证。例如在施工初期对基本框架的构建。对一些施工过程中的重点项目应该给予高度重视，保证施工过程不掉链子。在施工过程中，项目管理人员需要定期进行现场勘查，寻找施工过程中存在的问题以及安全隐患。同时施工现场管理人员需要将每日施工实况及施工进度汇报给高层主管，在重点项目完工后需要进行重点监测，多级确认无误后才能进行下一步操作。施工过程中存在众多不确定因素，这些因素可能导致施工人员的安全，也有可能导致安全隐患，因此必须对施工过程进行严格把关，杜绝一切可能的安全隐患。作为施工主体，施工人员的重要性不言而喻，因此必须对他们进行必要的教育训练，通过一定奖励手段激励现场施工人员及时反馈信息。
1.4加强安全管理土木工程必须本着以人为本的管理理念，保障施工人员的人身安全。施工前必须做好所有员工的安全教育培训，让他们了解到安全施工的重要性，自觉做到保护自己和他人，为自己的工作负责。尤其是对于高空作业的施工人员来说，必须提高他们的安全意识，只有保证具备足够的安全意识以及自我保护技能后才能让其进行作业。对于安全防护衣帽的佩戴必须标准，教会员工检验施工过程中各种安全防护工具的质量，确保每次施工前都进行一次检验，减少安全隐患。在施工过程中将建立各种防呆措施，防止施工人员由于大意造成严重的安全事故。
1.5进度与成本控制进度控制主要指在保证施工质量的前提下推动项目在一定时间内完成。成本控制的前提同样是保证项目的质量。项目管理人员需要根据计划跟进项目的实施，维持施工人员的积极性，对计划中应该完成的部门进行定期追踪，保证计划准时完成。对未完成项目进行原因分析，及时处理影响施工进度的因素，对人为造成的因素追究到个人。在施工过程中应该避免各种浪费的出现。首先让员工在工作过程中养成良好的工作习惯，不浪费任何施工资源。对一些可以重复利用的资源进行归类，在施工过程中走可持续发展道路。定期汇报资金耗费，做相应成本分析，对已花费资金进行汇总，并对下一阶段进行预算，通过逐步汇总的方式对资金进行精细管理，避免工作人员从中谋取个人私利，尽量将资金控制在全部预算内。
