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一个时期以来，“项目科委”曾成为人们广泛抨击的一种现象，其直义是科技管理部门不应该抓项目。这种舆论是对我国政府部门和科技管理部门在长期计划经济体制下介入和干预竞争性行业领域的一种反思和批判。项目与宏观战略并不相悖，“十五”期间确定的12个重大专项，以及这次《规划纲要》中确定的载人航天与探月工程等16个重大专项更是界定清晰的大项目， 都是实现国家科技战略的重要载体。澄清对项目的认识，并引入新的管理机制，将是实现《规划纲要》的重要基础。
一、对“项目”和“项目管理”的再认识
项目和项目管理是一套系统知识体系。近代项目管理学科起源于二十世纪五十年代，应用于美国研制原子弹的曼哈顿计划和美国阿波罗登月计划，取得巨大成功，由此“项目管理” 风靡全球。在国际上和发达国家已被广泛应用于工程建设、技术改造、科研开发乃至体制改革、政策研究等诸多领域。许多国家政府、企业、社会团体以及联合国工发组织、世界银行、亚洲开发银行等国际组织都在应用“项目管理”方法进行有效的开发工作。目前“项目管理”在中国工程项目管理领域已得到比较广泛的应用。
项目是战略成功的基石。不论国外或国内，任何国家层面的战略规划实施和创新活动，都是以项目为载体形式进行的，执行好每个项目，保证其成功，就保证了总体战略的成功。目前国家中长期科技发展规划工作部署也是遵循这个规律，先做深入研究，再编制《规划纲要》，而后凝练和论证重大项目。在这个过程中，任何一个环节的偏废或缺失，都将导致宏观战略目标半途而废。据国外信息，“战略有效制定出来后，得以有效执行的不到10%”，“72%的CEO相信执行战略比制定一个好的战略更难”，“大多数案例真正的问题不是战略不好，而是执行不到位” .项目是规划成功的基石，项目执行“不是简单的战术问题，而是一套通过提出问题、分析问题、采取行动的方式来实现目标的系统流程；是一门将战略与实际、人员与流程相结合，以实现预定目标的学问。” 这是一个很重要却常常被忽视的问题，忽视的结果导致许多的战略计划失败。
二、科技计划项目管理的问题探讨
我国科技发展战略的实施大体通过两类层次，一类是宏观项目层次，即针对不同的战略目标设立不同的科技计划，本文称为“计划层”。另一个是微观项目层次，即以主题、专题、项目、课题这类名称为代表的具体的研究开发项目，本文称为“课题层”。
近年来国家科技管理部门一直在探索科技计划的改革与创新之路，出台了一系列的相关文件，但是以“项目管理”的思路看，我国现行科技计划项目管理从观念到措施都还有一些问题值得探讨：
1、没有“生命周期”管理的概念和制度
任何机构都有常规性工作和一次性工作。项目类工作是一次性工作，要经历从创意开始到结果完成的一个过程，称为项目生命周期。项目生命周期一般包括：项目准备――项目启动――项目实施――项目收尾等不同阶段。
对于“课题层”的项目，现行科技计划的项目管理没有按项目生命周期的规律明确划分阶段性，在管理上也没有遵循该规律的具体操作要求和制度规定，在项目设计上缺乏针对各个阶段的刚性的检查评价尺度。按项目一般规律，在不同阶段，项目的实施阶段是人、财、物投入最大，历时最长的阶段。而目前的管理恰恰忽略了这一阶段的管理工作，大量的时间和人力放在项目前期管理，把项目管理狭义的理解为评审、立项，一旦项目列入计划，即大功告成，忽略对项目的全周期、系统性管理，立项后的管理投入大大减少，形成“重立项、轻管理”、“虎头蛇尾”的弊病。
2、缺乏项目干系人概念和干系人错位
现行国家科技计划管理采用了不同的管理模式，如攻关计划主要依托各行政部门管理，863和973计划主要依托专家管理。而在实际执行当中，不管哪种模式，每个项目都必须有一组专职管理人员从事项目管理，问题的关键是要明确从事项目管理的专职人员是对谁负责，代表哪一方的利益。在中国现实国情下，计划经济模式、市场经济模式交织在一起，项目委托方和项目承担方的项目管理机构交织在一起，部门利益、院所利益交织在一起，由于缺乏项目干系人概念，在这样复杂的局面中，许多项目管理实体混淆了位置，“裁判员当了运动员”，或是“运动员当了裁判员”，导致了责任和义务的混淆。
3、采购管理欠规范
采购管理是项目管理知识领域和技术方法重要内容之一，它是对项目执行中需要通过购买从外部获得各类资源的管理过程。采购的内容有设备和服务等各种形式的资源。主要工作内容包括项目采购规划，采购的准备，合同管理，合同收尾。所用的技术方法有采购需求分析，合同类型选择，选择供方，加权选择体系，独立估算，合同谈判，合同变更控制系统。随着“中华人民共和国招投标法”的实施，政府采购工作日益走向法制化道路，科技开发计划项目的申报，相关科技发展的研究项目，都属于政府采购范畴。但是按照市场机制的运行规则仍有欠缺和不规范之处，如：项目申报和招投标信息披露不充分，信息渠道少，时间短，实际操作性差；申报/投标渠道以行政管理系统为主，没有对非国有机构全面开放。
三、采用“项目管理”方法是管理创新的重要措施
与其他一些行业的应用进展情况相比，目前在科技计划中采用“项目管理”的情况还不尽人意，尽管科技计划项目的探索性特点使其不同于一般性的建设项目，但它也有确定目标，通过采用“项目管理”方法，实施全过程全方位全要素一丝不苟的管理，只能更有效地贴近目标，实现目标，提高项目成功率。
随着科技发展规划日近完成，科技计划项目的管理创新也成为日近紧迫的任务，根据国内外经验，采用“项目管理”方法是一项极为有效的措施。但由于它是一个复杂的系统技术，引入“项目管理”方法不可能一蹴而就，可采取由表及里，由浅入深，逐步改善的办法，推进“项目管理”方法的实施：
一是把“项目管理”方法的应用作为一项要求，列入科技计划管理的相关规章制度中，给予正式“名分”，为进一步的制度创新奠定基础；
二是在科技计划管理的相关规章制度中提出职业项目管理人概念和要求，并对现有项目管理人员开展专业化培训。通过培训，逐步形成一支专业化的项目经理人队伍后，再逐步建立认证、选拔、聘用、评估等制度。随着项目管理人员的专业化程度逐步提高，分工的细化，必将促进相应的科技服务机构的发展；
三是在一些易于操作的节点，先局部采用一些“项目管理”技术方法，比如目前在项目前期设计阶段国际常用的“逻辑设计表”是一个比较好的技术方法，使用这一方法，保证项目设计的全局性、逻辑衔接性和可操作性；
篇2
作者参与了一个项目，该项目开发出来的产品是一种智能教学设备，该设备可以实时同步地将用户在硬件端的书写内容显示在计算机屏幕上，用户可以保存、编辑、打印通过硬件端输入到计算机的书写内容，联网的计算机也可以实时观看用户的书写过程。另外，用户还可以通过投影在硬件端的PC机显示画面交互地操作PC机。对于这种实时通信且具有联网功能的软件项目，我认为首先需要制定一个良好的项目计划，才可以保证项目开发的成功。
我认为行之有效的策略有三个，分别是分而治之、逐步求精、经验数据。下面就结合这三个策略详细讨论本次项目计划的制订。
2.分而治之
将一个过于复杂的问题分解成若干复杂度不那么高的小间题来依次解决，这种方法人类已经采用了几千年.这里我们也可以用于项目计划的制定.因为整个考虑项目的方方面面来制定计划其复杂度已经超过了人类处理问题的能力.为了解决这个问题，可以将整个项目分解为一些更小的组织体，逐一进行处理，这项工作也就是项目管理中的WBS（工作分解结构）。
比如针对这次项目中采取的RUP开发过程模型，我在完成需求管理计划时我就将计划内容分解成初始、细化、构建、移交四个阶段来分别制定，最后合到一块儿就是完整的需求管理计划。
除了按时间段分解的角度来制定项目计划，我制订软件开发计划时同时按照了RUP过程方法的工作流的概念来分解项目计划的制定工作，根据每个工作流在四个阶段业界通用的工作量估计来制定计划，安排工作人员以及相应的软件资源。因为软件开发计划涉及到多个工作流，我认为以这种方式分解是合理的.同时因为本项目的特点，我省略了业务建模工作流，这是因为这次的产品是以硬件为主，软件为辅的消费类产品，所以业务建模不是那么必要了.以不同的方式分解项目，可以从多个不同的角度来制定整个项目计划，有利于全面、深入地了解项目，避免“瞎子摸象”的情况发生.
3.逐步求精
计划工作其实是一种管理未来、管理未知的工作，而未来是变化莫测的，还存在许多自身无法掌握的因素，因此存在很大的难度.而解决这一困难的法宝就是逐步求精。按照先框架后细节，先粗后细地进行项目的计划.
比如在这个项目中，在接受这个项目后就开始了做了一个初步计划，这个计划的内容主要是做出时间上的安排。因为打算在5月需要用这个项目的产品申请国家中小企业创新基金的支持，所以完成时间就定在了4月，预留一个月用于写申请报告。总的时间进度确定后，大概分配了三个时间段：系统工程分析、软件开发模型确定、软件产品制造时间段、项目总结。
比如在初始阶段时架构设计考虑以MFC为平台，根据这个决定软件开发计划的制定是比较粗略的，在细化阶段架构设计进一步详细，这时已经清楚各个模块和MFC的Doc/View主结构的接口定义，以及各模块之间的接口定义，这时我就可以根据所需开发的模块制定计划。比如这时我就计划了特效界面模块开发分两次迭代，第一次迭代计划一个月时间，第二次迭代两周时间，第一次迭代需要完成放大和缩小、树形选择、缩略显示等主要的界面效果，第二次迭代的主要任务是根据用户反馈进行修改调整。
4.经验数据
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根据各国专家多年研究，概要而言，“项目——是创造独特产品、服务或其他成果的一次性工作任务。”，“项目管理——是为了实现一个确定的目标，从开始创意到结果完成，进行全过程全方位全要素的管理”，“项目管理知识体系——是在这个项目管理过程中派生运用许许多多的管理知识和技术的集合”。根据这些概念特性，可延伸展开许多新的认识、理念和管理技术，如：项目生命周期和阶段性，项目干系人，相关知识领域和技术方法，包括范围管理、时间管理、费用管理、质量管理、人力资源管理、沟通与信息管理、采购管理、风险管理、健康、安全和环境管理、计算机信息系统管理和整合管理等等。现代项目和项目管理的概念不仅是一套理论描述和数学规划，它是着眼实际运用的一套系统知识体系，组织实践活动是其中重要的组成部分。
项目是战略成功的基石。不论国外或国内，任何国家层面的战略规划实施和创新活动，都是以项目为载体形式进行的，执行好每个项目，保证其成功，就保证了总体战略的成功。目前国家中长期科技发展规划工作部署也是遵循这个规律，先做深入研究，再编制《规划纲要》，而后凝练和论证重大项目。在这个过程中，任何一个环节的偏废或缺失，都将导致宏观战略目标半途而废。据国外信息，“战略有效制定出来后，得以有效执行的不到10%”，“72%的CEO相信执行战略比制定一个好的战略更难”，“大多数案例真正的问题不是战略不好，而是执行不到位”.项目是规划成功的基石，项目执行“不是简单的战术问题，而是一套通过提出问题、分析问题、采取行动的方式来实现目标的系统流程；是一门将战略与实际、人员与流程相结合，以实现预定目标的学问。”这是一个很重要却常常被忽视的问题，忽视的结果导致许多的战略计划失败。
项目是政府提供公共货物和服务的载体。政府也是通过项目的投资和实施，为社会提供公共物品和公共服务产品。根据经济学关于公共物品的理论和公共管理学的理论，在市场机制下，政府不介入竞争性和排他性的行业领域，政府通过制定规则，创造环境，发挥市场在资源配置中的作用，调动企业、市场、社会组织和中介机构各方面的积极性，提高整个社会经济活力与效率。在市场调控领域之外，有关国家安全和市场不能有效配置资源的经济和社会领域，是政府投资的重点。这些领域有公益性和公共基础设施建设，保护和改善生态环境，促进欠发达地区的经济和社会发展，发展社会就业、社会保障服务和教育、科技、文化、卫生、体育等公共事业，以及公共信息，应对公共危机的能力建设等，这些领域的建设目标都是通过政府重点投资项目的实施而得以实现的。
公共物品的生产过程与私人物品有同样的经济规律特点，政府必须对生产成本和效率进行核算，使政府对公共事业的投资产生应有的效果。因此，加强政府重点投资项目的管理，是政府部门的一项重要职责。2004年7月《国务院关于投资体制改革的决定》出台，这是我国行政管理走向市场机制的一个重大进步。《决定》在减少政府对企业项目干预的同时，提出加强对政府投资项目管理，并由此提出了一系列对政府投资行为规范、制约的措施，如合理界定政府投资范围，提高决策科学化和民主化水平，建立政府投资责任追究制等。科技计划是政府投资项目的重要内容，加强科技计划的实施管理是政府部门义不容辞的责任。
二、科技计划与“项目”和“项目管理”
自1983年“六五国家科技攻关计划
”出台，标志了我国科技计划体系新的发展里程碑，之后的22年中，伴随着不同时期国家科技发展战略目标，陆续出台了多个科技计划.在各科技计划之下，管理框架有所不同。例如，科技攻关计划是按照项目、课题、专题三个层次管理，863计划是按照领域、主题、专题三个层次管理，973计划则是按照项目和课题两个层次管理，而星火计划、火炬计划等一般只设立一个项目管理层次。这些管理层次的设立，目的都是把该项科技计划的大目标进行逐级分解至可评价检测的具体实施的项目。从各个科技计划的管理格局可见，我国科技发展战略的实施大体通过两类层次，一类是宏观项目层次，即针对不同的战略目标设立不同的科技计划，本文称为“计划层”。另一个是微观项目层次，即以主题、专题、项目、课题这类名称为代表的具体的研究开发项目，本文称为“课题层”。
“课题层”项目一般目标局限，投入和建设规模较小，对这一层次的项目采取“项目管理”方法似乎不难理解，但对于一个整体的科技计划是否也可以理解为一个“项目”，并由此认识延伸，对各科技计划按照“项目管理”方法去进行管理，是一个令人有些困惑的问题。如果我们摆脱对“项目”一词的狭义字面的认识，从“项目”的属性和科技计划的特点加以分析，就不难理解了。
根据近代项目管理学的定义，项目类的工作有几个重要属性。目标的确定性：项目有明确的目标性：这些目标包括有时间目标、成果目标和其他预定的目标要求。当原项目目标发生实质变化，将形成另一个新的项目。一次性：项目有确定的起点和终点，没有完全可以照搬的先例，也没有完全相同的复制。独特性：每个项目提供的成果有自身特点，都是独一无二的。活动的整体性：项目中的一切活动都是互相联系的，协调并进，构成整体。开发与实施的渐进性：每个项目开发没有可复制的模式，即使有可参照、借鉴的模式，也需逐步补充、修改、完善，其开发过程必然是渐进性的。组织的临时性与开放型：项目组织没有严格边界，根据项目进展需要，人数、成员、职责不断变化，项目结束时团队解散。近代项目管理学也指出，有些“项目”以不同的名称描述，例如“计划”、“工程”等等，因为他们都具备上面所说的“项目”的特性，“计划”则一般是一组互相协调管理的“项目”.我国现行的各类科技计划完全具备“项目”的几个基本特征。
从“目标确定性”的角度看，改革开放之初出台的“国家科技攻关计划”，在计划经济背景下作为指令性计划，着重解决国民经济和社会发展重大关键性和共性的技术问题，对我国主要产业的技术发展和结构调整起到引导作用，提高我国科技工作的整体水平。为跟踪、赶超国际先进技术发展，推出了“863计划”，促进我国高新技术研究和产业化发展。为提高我国原始创新能力，为国民经济建设和社会可持续发展提供科学支撑，推出了“973计划”，培育和支持重大发明和发现，攀登科学高峰。为实现“科学技术面向经济建设，经济建设要依靠科技进步”的目标，陆续推出了“星火计划”、“火炬计划”、“国家重点新产品计划”、“科技成果重点推广计划”等产业化环境的科技计划。可见，每个科技计划，都有自己确定的目标，符合“目标确定性”特点。
从“一次性”的角度看，每个科技计划地提出和设立都是基于一个特定的历史背景和针对一个阶段性的目标要求，因此科技计划的任务都不是永久持续不变要做的事情，一旦预定的目标达到，一个科技计划的使命就结束了。然而“一次性”并不限定实现这个目标的时间长短，一个“课题层”项目的目标可能需要一个相对短的时间阶段，比如1—5年。而一个“计划层”项目的目标实现可能需要一个较长的时间阶段，比如5年或10年，或许更长一些。国际上也有把这类项目归类为“长期项目（long-TermProject）”，表明实现其目标需要较长时间。科技计划大致属于这一类的项目，从“独特性”的角度看，科技开发和科学研究都是从事探索性的工作，没有可复制的成果和开发研究模式，必然符合“独特性”的特点。
从“渐进性”的角度看，由于科学研发项目的目标不是能够完全可以预测的，风险度较大，进度难以把握，在各种条件和人为努力都满足的情况下，项目目标实现，以成功而结束。否则也可能由于失败而终止项目。科技计划必须在实施过程中，通过每个阶段实际执行情况和预期目标的对比，不断调整管理措施，逐步实现向预期目标的逼近。因此“渐进性”是科技计划项目的重要特点。
从“整体性”和“开放性”角度看，因为科技要素渗透在各行各业各个领域，科技计划必须跨行业、跨领域、跨学科、跨部门才能得以实施，现行的各项科技计划都是在跨部门的统一协调领导小组的指导下，联合部门、地方、企业、科研机构、高等院校共同进行的。因此“整体性”和“开放性”是科技计划必然的选择。
由此看来，我国现行科技计划符合项目类工作的属性，是更高层面、更大范围的“项目”，在国际上也把这类项目归类为“伞形项目（UmbrellaProject）”，其含义是将宏观目标一致的项目组合比作一把伞，在其之下覆盖多个分项目，进行统一模式管理。国外这类项目有欧盟“第六框架计划”，世界银行实施管理的“消耗臭氧层物质整体淘汰计划”等。
上面分析说明了科技计划以及科技计划项目虽然层次不同，涵盖范围和目标有所不同，但都同样具备“目标确定性”、“独特性”、“一次性”等项目属性。既然同是“项目”，就可以同样采用“项目管理”方法进行有效的管理。
三、科技计划项目管理的问题探讨
近年来国家科技管理部门一直在探索科技计划的改革与创新之路，出台了一系列的相关文件，如《国家科技计划管理暂行规定》、《科技评估、科技项目招投标工作资格认定暂行办法》《国家科技计划项目承担人员管理的暂行办法》、《科技评估暂行办法》、《科学技术评价办法》（试行）、《关于国家科技计划管理改革的若干意见》等，但是以“项目管理”的思路看，我国现行科技计划项目管理从观念到措施都还有一些问题值得探讨：
1、没有“生命周期”管理的概念和制度
任何机构都有常规性工作和一次性工作。项目类工作是一次性工作，要经历从创意开始到结果完成的一个过程，称为项目生命周期。项目生命周期一般包括：项目准备——项目启动——项目实施——项目收尾等不同阶段。“生命周期”的概念起到了两个重要作用，其一按照“生命周期”建立项目管理流程制度和程序，保证了项目管理完整有序进行；其二通过科学完整的项目逻辑设计方法，对每个阶段的工作都要提出详细的内容，并做出具体化、量化的设计，使项目实施和管理人员能够检查和评估每个阶段的结果与预期目标的差距，保证了项目执行和管理的准确性和完整性，以及与目标的拟合性。
对于“课题层”的项目，现行科技计划的项目管理没有按项目生命周期的规律明确划分阶段性，在管理上也没有遵循该规律的具体操作要求和制度规定，在项目设计上缺乏针对各个阶段的刚性的检查评价尺度。按项目一般规律，在不同阶段，项目投入曲线如图3.项目的实施阶段是人、财、物投入最大，历时最长的阶段。而目前的管理恰恰忽略了这一阶段的管理工作，大量的时间和人力放在项目前期管理，把项目管理狭义的理解为评审、立项，一旦项目
列入计划，即大功告成，忽略对项目的全周期、系统性管理，立项后的管理投入大大减少，形成“重立项、轻管理”、“虎头蛇尾”的弊病。
对于“计划层”的项目管理，没有遵照“项目生命周期”的客观规律。多数科技计划出台之后，都没有制定明确的完成时间表，即何时达到计划目标，何时结束。这样导致的管理问题是：科技计划“只生不死”，越来越多，不得不实行捆绑管理.在这里必须解决一个重要的概念问题，即一项科技管理工作究竟是常规类的工作还是项目类的工作？前文已经分析了科技计划是项目类的工作，既然如此，不按“生命周期”属性管理，就使科技计划变成没有终结目标和阶段目标约束的常规性工作，最终目标总是处于弹性化状态，就很难对其阶段性任务目标实施控制和管理。
2、缺乏项目干系人概念和干系人错位
项目干系人是指项目参与人和其利益受到该项目影响（受益或受损）的个人和组织。每个项目都是一个特定人群的活动，不同的项目，有不相同的参与人，在每个项目中不同的干系人都是具有不同利益取向的个体，他们对项目有不同的期望和需求，他们关注的问题相差甚远，甚至是互相冲突的。理顺项目干系人关系，才能在项目执行中形成互相制约，良性互动的关系。
现行国家科技计划管理采用了不同的管理模式，如攻关计划主要依托各行政部门管理，863和973计划主要依托专家管理。而在实际执行当中，不管哪种模式，每个项目都必须有一组专职管理人员从事项目管理，问题的关键是要明确从事项目管理的专职人员是对谁负责，代表哪一方的利益。在中国现实国情下，计划经济模式、市场经济模式交织在一起，项目委托方和项目承担方的项目管理机构交织在一起，部门利益、院所利益交织在一起，由于缺乏项目干系人概念，在这样复杂的局面中，许多项目管理实体混淆了位置，“裁判员当了运动员”，或是“运动员当了裁判员”，导致了责任和义务的混淆，增加了项目协调的复杂性，加大了项目管理成本，降低了项目管理效率。
3、缺乏训练有素的职业项目经理人
所有的项目管理要求，必须落实到人才能真正实现，配备合适的管理人员是项目成功的关键。在项目实施过程中，不论是项目委托方还是承担方，都要产生大量人财物的调配和协调，每个方面（也即项目干系人）都要有自己的管理人员，在自己明确的责任范围内，管理协调好项目的有关活动。
目前国家科技计划管理出台不少“办法”和“规定”，如果没有一批训练有素的项目管理人员队伍去把握，去执行，一些制度要求就成为“纸上谈兵”。项目管理本身是一门专业，世界银行的项目经理至少有硕士学位，同时在工作过程中进行不断地培训，增加实践的技能和技巧。目前国家科技计划管理中缺少这样一批专业人才队伍，现行从事管理工作的人员多数没有经过项目管理专业训练，不掌握项目管理相应的知识和技术，不懂职业经理人的道德准则。此外，项目管理人员的责任和授权不清。国家科技计划项目管理多依托行政机构，以行政的管理模式代替了专业化的管理模式，没有指定任务和责任明确的专职项目经理，管理主体动态化，使得各项管理要求和任务目标难以得到有效地执行和监督。
4、采购管理欠规范
采购管理是项目管理知识领域和技术方法重要内容之一，它是对项目执行中需要通过购买从外部获得各类资源的管理过程。采购的内容有设备和服务等各种形式的资源。主要工作内容包括项目采购规划，采购的准备，合同管理，合同收尾。所用的技术方法有采购需求分析，合同类型选择，选择供方，加权选择体系，独立估算，合同谈判，合同变更控制系统。随着“中华人民共和国招投标法”的实施，政府采购工作日益走向法制化道路，科技开发计划项目的申报，相关科技发展的研究项目，都属于政府采购范畴。“九五”之后，在科技项目管理中也陆续颁布了《科技项目招标投标管理暂行办法》等政策法规，越来越多地采用公开招投标方法，体现了科技管理的机制创新。但是按照市场机制的运行规则仍有欠缺和不规范之处，如：项目申报和招投标信息披露不充分，信息渠道少，时间短，实际操作性差；申报/投标渠道以行政管理系统为主，没有对非国有机构全面开放。信息获取不对称，缺乏充分竞争的采购制度，不利于形成良好的市场环境。
四、采用“项目管理”方法是管理创新的重要措施
“十五”以来，科技部注重了宏观战略研究，提出了许多好的科技发展思路，如“12个重大科技专项”、“人才、专利、技术标准战略”、“中介机构建设”、“加强基层科技工作”“科技资源共享平台建设”等。如这些工作能按照“项目管理”的方法进行更为严谨更科学的设计和组织管理，将会减少漏洞，提高效率，取得更加出色的成就。
国际上在各类项目实施中采用“项目管理”方法已成潮流。国内最早采用“项目管理”方法是利用世行贷款建设的鲁布革水电站项目，1984年在国内首先采用国际招标，推行项目管理，缩短了工期，降低了造价，取得明显经济效益。此后，“项目管理”在水利、建筑、化工等领域大量应用。近年来项目管理在国内已经延伸到更为广泛的领域，中国载人航天工程、国家重点建设项目、教育部211工程建设、2008年奥运会筹备组织工作，北京市政府的“实事”工程，都开始采用“项目管理”方法。劳动和社会保障部从2004年开始在全国范围内全面开展项目管理师国家职业资格培训认证工作。从市场机制发展的趋势看，项目管理走向职业化是必然的方向。
与其他一些行业的应用进展情况相比，目前在科技计划中采用“项目管理”的情况还不尽人意，尽管科技计划项目的探索性特点使其不同于一般性的建设项目，但它也有确定目标，通过采用“项目管理”方法，实施全过程全方位全要素一丝不苟的管理，只能更有效地贴近目标，实现目标，提高项目成功率。“中国载人航天工程”是在科研开发领域采用“项目管理”方法非常成功的一个案例，它的成功证明科研开发项目运用“项目管理”方法是十分有效的。
随着科技发展规划日近完成，科技计划项目的管理创新也成为日近紧迫的任务，根据国内外经验，采用“项目管理”方法是一项极为有效的措施。但由于它是一个复杂的系统技术，引入“项目管理”方法不可能一蹴而就，可采取由表及里，由浅入深，逐步改善的办法，推进“项目管理”方法的实施：
一是把“项目管理”方法的应用作为一项要求，列入科技计划管理的相关规章制度中，给予正式“名分”，为进一步的制度创新奠定基础；
二是在科技计划管理的相关规章制度中提出职业项目管理人概念和要求，并对现有项目管理人员开展专业化培训。通过培训，逐步形成一支专业化的项目经理人队伍后，再逐步建立认证、选拔、聘用、评估等制度。随着项目管理人员的专业化程度逐步提高，分工的细化，必将促进相应的科技服务机构的发展；
三是在一些易于操作的节点，先局部采用一些“项目管理”技术方法，比如目前在项目前期设计阶段国际常用的“逻辑设计表”是一个比较好的技术方法，使用这一方法，保证项目设计的全局性、逻辑衔接性和可操作性；
四是在科技计划中引入充分竞争的采购制度，扩大“准入门栏”，逐步规范化，使更广泛的科技机构（包括民办、个体私营机构等）参与科技计划申报与投
标，增强科技计划项目的活力和效率效益；
五是建立协调、共享、公开的项目管理信息系统，建立信息沟通机制，使各类科技计划项目信息和管理进程能在一个共享平台查询，实现总体平衡的管理控制。
以上措施仅仅是一些初步思路，每个措施的实现，都必须按照“项目管理”的方法，步步深入，层层细化，逻辑协调，才能最终成为可操作的实施方案。
注：
1.文中凡以引号标注的“项目管理”均代表由近代项目管理学科提出的项目管理知识体系2.科技攻关计划、国家重点实验室、863计划、火炬计划、星火计划、国家重点新产品计划、科技成果重点推广计划、国家基础隆研究重大项目、国家工程技术研究中心、国家级高新技术开发区、国家重大科学工程、973计划、科技兴贸行动计划、科技型中小企业技术创新基金、科技基础性工作及社会公益研究专项、科研院所研究开发专项、大学科技园、西部开发重大专项、奥运科技专项、国际科技合作重点项目计划、农业科技园、农业科技成果转化基金、十五国家重大科技专项、三峡移民科技开发专项、粮食丰产科技工程、星火富民工程、科技强县专项行动等等。
篇4
第三条*县科技局是项目管理的决策机构。在项目的立项、实施、鉴定、验收等环节会同有关部门实施管理。
第四条本办法适用于县级各类科技计划项目的立项、实施管理及鉴定验收等工作。
第二章项目立项
第五条项目立项程序一般包括：制定指南、项目申报、项目初审、专家评审（估）和行政审批五个基本程序。
第六条*县科技局根据*县科技、经济和社会发展战略，国家产业政策和科技政策，科技发展规划、计划的总体部署，制定下一年度的科技计划项目指南，明确科技计划支持的范围、领域和方向。
第七条申报下一年度项目的申报时间为当年9月1日至12月31日。
第八条建立下一年度的科技计划项目库，项目库由申报单位申报的项目和上级部门下达的项目组成。项目分为重大科技专项、重点项目和一般项目。立项项目原则上不超出科技计划项目库的范围。
第九条项目申报主体应当符合的基本条件：
(一)具有法人（国有或民营单位，中方控股的中外合资、合作企业）资格；
(二)熟悉其所要研究、开发的专业和领域；
(三)具有完成项目必备的人才、技术、经济和装备条件；
(四)具有完成项目所需的组织管理和协调能力；
(五)具有规范、有效的知识产权及管理制度；
(六)具有完成项目的良好信誉。
第十条项目申报应当提供的材料：
(一)科技计划项目申报（合同）书；
(二)科技计划项目可行性研究报告，应包含以下内容：
1、重点科研与攻关类：
(1)项目所处技术领域产业政策；
(2)项目所处技术领域技术发展现状；
(3)项目技术先进性，对相关领域技术进步推动作用；
(4)项目目前进展情况；
(5)技术方案论述；
(6)项目技术关键点或创新点论述，项目完成时达到的技术水平；
(7)项目技术方案论述：生产技术、工艺流程、主要技术参数；
(8)项目技术质量指标：项目产品达到的主要技术性能指标、执行的质量标准、通过的国家相关行业许可认证等；
(9)项目经费预算情况：项目投资总额、项目已完成投资、项目须新增投资及投资构成和投资预算、申请应用技术研究与开发资金的使用预算、项目新增投资筹集情况；
(10)项目实施支撑条件；
(11)项目技术来源；
(12)项目实验、检测条件；
(13)项目申请单位人才资源情况：技术人员总数、中高级技术人员比重、项目组人员专业结构、职称结构；
(14)项目预期市场需求、预期经济效益、预期产业化前景、预计社会效益、环境效益；
(15)项目实施风险分析；
(16)项目对社会发展的作用；
(17)对资源利用情况；
(18)对人才培养情况；
(19)环境影响及效益。
2、产业化类：
(1)选题的必要性；
(2)项目所在地区的产业政策；
(3)项目产业化前景；
(4)项目技术先进性对相关领域技术进步推动作用；
(5)产品需求情况及对当地经济社会发展促进作用；
(6)产业化方案论述：目前项目所处阶段，技术成熟阶段的论述，小批量、小规模生产情况；
(7)项目知识产权情况。合作开发项目，需说明技术依托单位或合作单位的基本情况，并附合作开发协议书；
(8)产业化开发的内容和目标：项目完成时达到的生产阶段、年生产能力、预计实现的年交税总额、年净利润、年创汇；项目采用技术路线与工艺流程；分阶段描述项目执行过程中各阶段目标；
(9)项目资金预算使用情况：项目投资总额、已完成投资、项目须新增投资及投资构成和投资预算、申请应用技术研究与开发资金的使用预算；
(10)市场测算,市场营销措施及销售网络建设措施;
(11)项目实施支撑条件：产业化生产能力、工艺配套能力论述；市场开发能力论述；
(12)企业管理贯标情况；
(13)项目实施技术人员情况（中、高级人员数）、专业结构；
(14)项目主要负责人基本情况、工作业绩，企业负责人技术专长、创新意识、开拓能力及主要业绩；
(15)自筹经费落实情况；
(16)预期经济效益；
(17)产品市场目前需求及需求预测趋势；
(18)产品生命周期；
(19)目前国内生产同类产品的企业数及主要企业产量，本产品市场竞争情况；
(20)产品盈利能力测算；
(21)预期社会效益；
(22)项目实施后资源利用情况；
(23)项目实施前后人员就业情况；
(24)项目实施后，环境污染情况与防治措施、生产中职业危害因素分析和采取的保护措施。
(三)科技计划项目申报的附件材料（与科技计划项目可行性研究报告内容有关的证明材料：鉴定证书、检测报告、查新报告、用户报告等）。
第十一条按照行业或行政区划，申报单位申报的项目可经县级行业主管部门或乡镇审查后推荐，无主管部门的申报单位可直接申报项目，由县科技局业务股对口受理。
第十二条县科技局业务股应对受理的申报项目进行形式审查，审查申报材料是否齐全，内容是否真实。
第十三条县科技局计划部门负责科技计划项目的评估工作。评估工作可委托中介评估机构，评估的主要内容为以下几个方面：
(一)科技攻关项目评估应包括：
1、是否符合我国产业和技术政策、产业关联度；
2、主要技术创新点及主要解决的问题，项目完成前后的技术水平；
3、项目实施技术方案、工艺路线；
4、市场潜力及风险、预期效益；
5、项目承担单位的经营管理状况及项目实施的条件；
6、投资合理性（包括应用技术研究与开发资金或专项费使用预算）。
(二)产业化项目评估除以上科技攻关项目所包括评估内容外还包括：
1、项目实施后对本地区技术、经济、社会的推动作用；
2、项目实施基础设施（包括用地、厂房、水、电、设备、仪器等）配套能力；
3、项目实施各层次专业技术人员配套能力；
4、项目实施资金的筹措及到位能力。
第十四条县科技局受理项目申报单位或县科技局业务股对评估结论提出的异议，提交的异议须是书面异议。
第十五条科技项目的立项采取专家评估和行政审批相结合的原则。县科技局和县财政局根据专家评估结果，确定最终列入*县科技计划的项目。
第十六条列入*县科技计划的项目，*县科技局与项目承担单位共同审查科技计划项目（申报）合同书，双方履行签订手续，明确双方的权利和义务后，合同方能生效。
第十七条科技合同书的主要内容包括：批准文号、合同编号、资助类别、资助形式、立项依据、项目目的、项目意义及国内外发展趋势、市场预测、项目研究开发内容、技术关键、技术方案或技术路线、预期技术水平及表达形式、项目实施基础条件、项目主要技术、经济指标和社会与环境效益、项目工作进度安排、应用技术研究与开发资金和自筹资金使用预算。
第三章项目实施管理
第十八条*县科技局负责项目的实施管理。为加强实施过程中的服务和指导，实行项目实施管理个人负责制。项目受理人同时负责项目年底执行情况的检查，由项目承担单位于每年12月30日前作出本年度项目实施情况的总结报项目管理人，总结内容为：项目概况、经费落实情况、经费支出情况、项目完成情况和效益情况。
第十九条实行项目年度报告制度。项目承担单位必须在项目实施期内每年12月30日前，向县科技局提交本年度计划项目执行情况报告。项目完成时，项目承担单位应向县科技局提交项目实施的总结报告。
第二十条项目实施中因人为因素致使项目难以实施或在科技合同规定时间内不能完成合同，*县科技局可以采取警告、通报批评，并视情况中止、撤消科技合同。
第二十一条项目实施中因外界不可抗拒因素难以完成的合同，应由承担单位书面提出撤销或中止项目的申请交县科技局，由县科技局审查并提出中止、撤销项目的经费、物资处理意见，以书面通知反馈给项目承担单位。项目承担单位无正当理由不按期完成合同的，取消三年内申报科技计划的资格。
第二十二条对于撤消的项目，项目承担单位应当对已做的工作、经费使用、已购置的设备仪器等情况向县科技局提交书面报告。县科技局负责组成清算小组对撤消的项目经费进行清算，收回财政拨款的剩余资金。
第四章项目鉴定、验收
第二十三条项目的鉴定、验收组织工作，由*县科技局牵头组织进行，其他相关单位和人员参加。
第二十四条项目鉴定、验收以所批准项目的可行性研究报告、科技计划项目申报（合同）的内容，对项目产生的科技成果水平、应用效果和经济社会效益、实施的技术路线、攻克关键技术的方案和效果、知识产权的形成和管理、项目实施的组织管理经验和教训、科技人才的培养和队伍的成长、经费使用的合理性等做出客观的、实事求是的评价。
第二十五条项目鉴定、验收程序
(一)项目鉴定、验收工作在按科技合同完成项目后两个月内完成；
(二)项目的承担单位，在完成技术、工作总结基础上，向县科技局提出鉴定、验收申请并提交相关资料；
(三)县科技局审查是否完成项目计划任务要求，合格的组织鉴定、验收工作。
第二十六条项目承担单位申请鉴定、验收时应提供以下文件资料和一定形式的成果（样机、样品等），并对鉴定、验收的报告、资料、数据及结论的真实性、可靠性负责：
(一)可行性研究报告
(二)科技合同书
(三)工作总结报告
(四)研制报告（技术总结）
(五)特种行业生产许可证
(六)检测报告（封面须有CMA印章）
(七)相关标准（工业）
(八)验产报告（农业）
(九)随访记录（医疗）
(十)对照、对比试验资料（数据）
(十一)查新报告
(十二)用户报告（应用证明）
(十三)经济、社会效益分析报告
(十四)已发表的相关论文
(十五)有关技术、路线的图纸
第二十七条县科技局根据国家和省、市有关项目鉴定、验收的办法，组织（主持）对项目的鉴定、验收工作。
第二十八条项目鉴定、验收方式和鉴定、验收活动安排，应在鉴定、验收工作开始15日前由组织（主持）部门通知项目承担单位。
第二十九条*县科技局根据鉴定、验收意见，提出“通过鉴定、验收”或“需要复核”或“不通过鉴定、验收”的结论建议，并以鉴定（验收）证书的形式下达给项目承担单位。
第三十条存在下列情况之一的，不能通过鉴定、验收：
(一)完成合同或计划任务书任务不到85%；
(二)预定成果未能实现或成果已无科学或实用价值；
(三)提供的验收文件、资料、数据不真实；
(四)擅自修改对合同或计划任务书考核目标、内容、技术路线；
(五)超过合同或计划任务书规定期限半年以上未完成任务，且事先未作说明。
第三十一条需要复核的鉴定、验收项目，应在接到通知30日内提出复核申请。
未通过鉴定、验收的项目，承担者接到通知半年之内，经整改完善有关项目计划及文件资料后，可再次提出鉴定、验收申请。如再次未通过鉴定、验收，项目承担者三年内不得再承担县级科技计划项目。
第三十二条除与*县科技局事先合同约定科技成果归国家所有外，项目所产生科技成果的知识产权归科技成果完成单位所有。
第三十三条项目产生科技成果后，应当按照科学技术保密、科技成果登记、知识产权保护、技术合同认定登记、科学技术奖励等有关规定和办法执行。
第五章项目相关责任
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科技计划项目是科技项目中的一种，具备一般科研项目的特点，同时又具备一定的计划性，因此具体来说，科技计划项目具有以下特点。首先，科技计划项目必须要具备创新性，科技项目的本质属性就是其研究内容的创新性，如果一项科技计划项目不具备创新性的话，那么该项目也就没有存在立项实施的意义。其次，科技计划项目具备较强的明确指向性，也就是说项目的研究内容应当是由针对性的，是有计划的针对某一问题的解决而开展系统化的研究工作。最后，科技计划项目也具有一定的风险性，主要体现在项目的可变性，研究过程中受各种因素影响很容易导致研究方法与内容出现变化，同时研究成果的价值也存在不确定性。
2当前科技计划项目管理机制的缺陷分析
2．1经费管理混乱
科技计划项目的有序开展离不开项目经费的支持，因此在项目管理机制中对于经费的管理也是十分重要的一个环节。但是，目前在实际情况中，我国仍然存在有很多科研单位在项目经费管理方面存在较大的不足，一方面在管理意识方面比较薄弱，另一方面在管理制度上也比较缺乏。这就使得科技计划项目的经费使用存在一些问题，目前虽然挪用经费的现象已经比较少见，但是在经费的合理使用上还有浪费、不合理利用的情况。
2．2重数量轻质量
目前，我国在大部分科研单位科技计划项目的管理机制中，对科技项目执行效果评价的主要指标有项目完成情况、项目承担数量、篇数等。因此这就使得部分科研单位在管理过程中，为获得更多的经费支持，往往会尽可能提高科研项目的数量，但由于科研人员的数量往往又无法满足各项目进行的需要，因此就会导致科研计划项目的实施质量受到影响。
2．3管理水平低下
对于大多数科研单位来说，各项日常工作的开展往往都是以科技计划项目的推进实施为主，这就使得项目管理工作的重要性很容易被忽视。因此，很多科研单位都存在着，组建了高素质高水平的科研技术团队后，却没有做好管理队伍的建设工作，从而导致项目管理工作水平低下。此外，管理水平低下也体现在科研单位在合理激励机制方面的缺失，很多科研单位对于科研技术人员的创新、科研活动往往缺少激励，导致科研技术人员工作积极性下降。
3针对上述问题的改进策略
3．1做好科技计划项目的经费管理工作
首先，需要项目负责人做好科研计划项目各项资金预算的编制工作，通过完善合理的预算提高资金的利用率。其次，需要设立项目专用帐户对项目资金进行管理，保证专款专用，对于每一笔资金的使用都要有明确的记录，定期对资金的使用情况进行公示，保证资金使用的透明。同时需要做好财务管理工作的监督工作，通过有效的会计核算与资金账户监督来严格控制每一笔资金使用的情况。此外，为提高项目资金的使用率，还应当配备专门的财务管理人员参与到科技计划项目的资金管理工作中，通过专业化的资金管理方法，来提高项目经费的有效利用率，避免资金被浪费。
3．2协调补充激励机制
建立科研技术人员的激励机制是提高科技计划项目实施水平提高的重要手段，将科研人员的创新成果与工作绩效作为各项激励的重要依据，通过设计科学合理的评判指标，来保证考评结果的科学合理。针对目前我国科研事业的实际发展情况可以从以下方面进行对科研人员的考核。首先，要立足于科研人员的创新成果，创新性是科研技术项目的根本属性，因此要鼓励科研人员进行创新。其次，要结合科研人员的实绩取向，建立合理的绩效考核制度，完成对于项目中各任务状况的实际考核;最后要注重责任取向，将全年目标任务层层分解落实到单位和个人，实现良好的工作落实。
3．3细化管理流程
为提高科技计划项目管理机制的管理水平，应当将科技项目的管理工作与科研单位的日常行政管理工作分离开来，也就是说应当配备具备一定科研素养的管理人员来专门负责科技计划项目的管理工作。其次，为提高项目管理水平，还应当不断完善科技计划项目管理的各项流程，科技计划项目的实施是系统的、有计划的，为提高项目管理水平，应当有针对性的对项目实施的每一个环节进行管理，从而落实科技计划项目进行过程中的管理职责。最后，为提高科技计划项目的管理水平，还应当在项目管理过程中结合项目的实际特点进行管理制度的调整，从而保证项目管理流程能够充分适应实际情况。
4结语
在实际情况中，由于科技计划项目所具备的创新性、明确指向性以及风险性，就使得科技项目管理工作容易受到各方面因素影响。因此，科技计划项目管理机制作为一项系统化的复杂管理工程，就需要我们重视影响项目管理质量的诸多因素。目前，在我国科技计划项目管理机制中存在着一些问题，特别是在经费管理混乱、重数量轻质量以及管理水平低下等问题较为明显。因此，就需要我们从严控制科技项目的管理程序，建立合理完善的激励机制，不断细化项目管理的流程，从而提高科技计划项目水平，促进我国科研水平的进步。
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凡事预则立不预则废，强调的是前期准备和计划工作，制定严密可行的计划，既是对大局整体的把握，又有利于后续工作开展。现代各类建设项目越来越多，市场竞争激烈，加上各方面的影响因素，使得管理工作愈发困难。稍有不慎，就可能造成重大经济损失，甚至出现安全事故，所以必须重视计划在项目管理中的作用。统计则是另一项重要因素，方便对诸项事务进行实时了解，从而促进计划的顺利执行，作用也不容忽视。为提高项目管理水平，确保工程质量，就必须做好计划统计工作。
1、实际工程案例
某地区计划建设一座跨河流大桥，总长度650m，桥面宽30m.因为是跨河建设，施工难度较大，根据现场的地形、河流等因素考虑，选择的是单塔斜拉加单侧T型钢构的桥型结构，跨径组合为42+65+53+150+220+70m.该建设项目一旦建成，可大幅缩短临边两地的距离，所以备受关注。经过招投标，最终选择了一家实力和信誉都占优势的施工单位。
2、计划在工程项目管理中的应用
2.1 要求
计划是指根据对项目管理的整体掌控情况，综合考虑各方面因素，从而制定出一套详细的施工方案，用于指导具体施工。管理涉及到财务、机械、生产、技术、材料等，以施工材料为例，工程用多少材料需要计算，如何降低购置成本需要思考，材料在施工现场如何放置需要考虑，如何保证材料的使用科学合理，没有浪费资源同样需要考虑。而这些工作，都属于计划范畴，计划必须考虑到这些问题，并给出明确的安排。
特别是在大型项目中，往往投资大、工期长，业务部门众多，资源条件复杂，管理十分困难，若没有具体的计划，极易引起管理混乱，进而造成质量和经济上的损失。而且，计划要体现出全面性、合理性、可行性，符合工程需求，既要做好整体综合计划，又要精确到各个部门；既要把握好整体进度，又要做好年度、季度、月度的计划；既要保证各个岗位都在计划范畴内，又要对每个岗位施工人员的行动进行规划。
另外，全体员工应奔着同一目标努力，各部门多多交流，增M彼此了解，做好衔接工作，从而制定出一个较为完善的计划体系。当然，所有计划工作都不能违背合同，在不影响建设质量的前提下，尽量降低成本、缩短工期。这就要求认真计算，综合考虑，制定出科学简洁的施工流程，采取先进的施工技术。计划编制完成后，还必须严格检查，通过审批后应认真贯彻执行。
2.2 应用
该工程的总目标是两年后能够通车，因为包括多个合同段，需要将总目标分解为若干子目标。开工前，施工单位先对现场进行勘察，搜集相关数据信息，结合工程要求，制定详细的施工计划方案，并编制工程数量表，方便施工过程中记录，以反映施工进度。
进入现场正式施工后，负责人需做好调度指挥，按计划执行，确保各项工作顺利开展。而且要求，每个月26号之前呈交下个月的计划，年底12月中旬呈交下一年的计划。可见，计划并不仅仅出现于施工前，在施工过程中同样也很重要。现在的建设项目都很重视成本控制，这就要提前做好计划。
3、统计在工程项目管理中的应用
3.1 要求
施工项目涉及各个部门，事务繁杂，信息量巨大，管控力较为困难。为了能够实时了解施工动态，必须对相关信息进行统计。而且，要确保统计的完整性、真实性和及时性。然后，对统计结果展开分析，才能发现当下的不足和弱处，继而调整措施。尤其是在涉及到双方或多方利益时，必须更加谨慎。
在该工程中，项目部需做好本职工作，重视统计并成立专门的统计机构，聘用专业统计人员，确保每一个统计人员都是持证上岗，具备扎实的专业功底。同时，统计人员还要树立法治意识，清楚统计工作在整个项目管理中的重要性，学习相关法律知识，避免陷入利益冲突和官司纠纷。
就国内目前而言，多采取项目部直接统计的模式，安排专业统计人员负责，亲自到施工现场调查，收集最为准确、最为真实的信息资料。因为统计信息较多，为方便分析，统计人员在搜集统计时，注意信息的分类整理。认真检查原始资料，如有疑问，可向负责人提出建议。发现问题后要及时反馈，并尽快予以调整。
3.2 应用
本工程意义重大，极受重视，施工单位提前做足了准备，制定出合理可行的计划方案，并以报表的形式发给建设方审核。建设方审核通过后，才开始施工。具体的报表有施工计划表、日工程量统计表、月工程量统计表、已完工统计表等。不同的报表反映出不同方面的信息，比如资金支付反映的是工程费用，而已完工统计表反应的是施工进度。
施工单位安排专业统计人员负责现场的统计工作，完成后将结果呈献给监理，审批通过后移交指挥部。如此分层进行，一方面可将复杂的工作细化分解，另一方面可提高监督水平，保证统计质量。每天都要对完工量进行统计，每个月做一次汇整，讨论存在的不足之处，确保下个月的施工计划能够顺利执行。每一季度再做一次汇整，年底对本年度的施工情况进行全面统计和整理。统计者尽量是工程技术人员，能够分辨出各道程序的难易程度，如此才能对计划进行灵活地调整。
具体来说，比如，施工方每个月26号之前要呈交当月的统计月表；月报表内容要与合同内容相符，包括某路段的材料使用总量、完成了多少米等。考虑到难免会出现变量，如有更改，需在一侧注释说明。
4、结束语
在建设项目管理中，计划和统计之间存在着不可分割的关系，它们既相对独立，各自分工和负责内容不同，却又相互统一。计划是对整个工程的指导，也是统计分析必须参考的基础，而统计则是促进计划落实的重要手段。考虑到管理较为复杂，计划统计人员必须小心谨慎，保证数据信息的完整和真实。今后需进一步提高计划统计人员的业务素质，并引进先进的技术，提高工作效率。
参考文献：
[1] 范国瑞.公路工程计划统计分析和应用[J].工业b，2015，32（5）：131-132
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一、施工管理中信息技术应用的现状
首先，可以肯定地说在一定范围内应用计算机和工具软件，提高了工作效率。但是，总的来讲，目前有些单位应用信息技术提升管理的整体水平还较低，存在着明显的局限与不足，主要表现在：
1.应用范围较窄。主要集中在项目施工的前期，如招投标、造价预算、施工组织设计，而在施工过程中的进度、质量、成本控制方面的应用较少，项目施工管理仍然主要靠管理人员的经验和处理能力，很不科学； 就我公司而言，利用P3软件进行项目管理也仍限于业主强制要求及有一定超前管理思想的工程，功能发挥也十分有限；
2.主要以应用单机版应用软件为主。单机操作，仅仅利用了计算机计算速度快的特点，没有形成网络，没有实现信息的共享和自动传递，效率较低； 而且由于配置等方面的要求，使得投入的初期成本增加；
3.企业未能充分利用Internet带来的便利，实现网上材料采购、招标，项目管理、信息交换、信息等，电子商务没有真正开展起来； 且目前有些单位专业管理人员受企业投资取向和认识的肤浅还在使用电话拨号方式上网，项目经理部访问企业内局域网还停留在极大瓶颈运行状况之下；
4.不论政府网站还是商业网站，大都以信息为主，缺少工具类网络软件，缺少信息互动；
5.软件开发选题雷同，缺乏统筹规划，功能模块二次开发考虑不充分，开发资金不足，而且多属低水平重复开发；加之受管理意识影响结合实际开发的软件也不能得到较好应用，仍习惯于停留在传统管理状态；
6.人员素质及技术应用水平参差不齐，尚不能出现联动效应，信息维护和更新受机制和人员责任心所限滞后于企业发展速度，可利用资源少。
二、网络计划技术在项目管理中的应用措施
1.企业应根据施工管理信息化的特点，制定战略计划，予以有效实施
国家建设部将建设领域信息化工作列为一项重要任务。原建设部部长俞正声曾强调，用信息化手段推进建设领域的工作，不是赶时髦，更不是点缀，而是一个迫在眉睫的紧要问题，特别应加强在工程项目管理等方面信息化建设。由此可见，利用信息技术改造施工企业成为大势所趋。而企业的信息化程度，其核心主要体现在施工管理过程的信息技术应用水平。 信息化施工管理的特征是：信息收集自动化（传感技术、IC卡技术）、信息存储自动化（光盘存储、 DBMS）、信息交换网络化（局域网、万维网）、信息检索工具化（DBMS、搜索引擎）、信息技术集成化（多媒体技术、专家系统）、信息利用科学化（基于数据的各种分析）、信息管理系统化（管理信息系统MIS等）。施工企业应根据以上信息化的特征，结合施工管理的实际情况，制定战略计划，充分利用现代信息技术，逐步建立各类施工管理信息系统。目前，我公司尚待研发的三标一体化管理协同系统也同属此类。
2.提高认识，注重实效，扎扎实实提高企业管理水平
施工企业是应用网络计划技术的主体，施工中全面实行网络计划管理是提高我国施工企业管理水平的关键。 （1）转变观念，充分认识应用网络计划技术的重要性。网络计划方法的最大特点是它能够提供施工管理所需的多种信息，有助于管理人员合理地组织生产。施工管理中推广应用网络计划方法必将取得好快省的全面效果，进一步提高施工管理水平。对于这个问题，企业的领导应该有充分的认识，把应用网络计划技术放在关系到企业生死存亡的高度去重视，逐步抛弃传统的凭直觉管理的方式，克服困难，投入一定的人力与资金，推动网络计划的应用。 （2）采用易于控制形式。横道图是工程技术人员最熟悉的控制形式，具有直观、易懂、绘制简便、所需时间少、费用低的特点，但其缺点是不能反映各项工作之间的相互依赖、相互制约的关系，对大中型工程的进度控制困难。可在网络计划技术编制和调整进度计划后，转换成横道图形式去实施，这种做法既有网络一样的严密性，又兼有横道图简单易懂的优点，减少网络计划实施中的阻力。 （3）管理人员与技术人员紧密结合。网络计划的编制与实施是建立在已知的施工方法基础之上的，施工管理人员除了熟知网络计划方法之外，还应了解各项工作的工艺及组织。根据网络计划法的性质和特点，并非应用网络计划法就一定能任意缩短工程期限，它只限于给管理人员提供应在哪些工作上合理赶工以及工期与成本的关系等信息，从而使增加的费用最少，成本最低。至于能否实现赶工，最终还是取决于施工组织方法和物质技术条件。因此，管理人员制定科学合理的进度控制计划必须与工程技术人员紧密结合。 （4）循序渐进，注重实效。应用网络计划技术应本着循序渐进、先易后难、注重实效的原则，稳步推进网络计划技术的应用。应用网络计划，从工程规模上讲，应先从较小的工程项目或分部分项工程做起，逐步积累和总结经验。同时还应慎重地选择工程项目，充分证明执行网络计划的工程既省事且效益显著，增强人们应用网络计划技术的信心；从编制和调整深度上讲，应先粗后细，逐步深入，不断积累管理所需的信息，形成规范的信息收集、整理、统计和加工方法。
3.适应科学管理的需要，加强人才培养和应用研究
（1）制定有关规程，加强标准化工作。结合国情和行业特点，制定网络计划技术编制和管理规程，统一画法、术语和各种类型的网络模型，便于推广和应用。.（2）多途径培养人才。行业协会和行政主管部门应组织编写实用的培训教材，举办网络计划技术与计算机应用培训班，对施工企业的技术领导和施工管理人员进行培训，学习和掌握网络计划技术；高等学校要增加现代化管理技术课程，使学生毕业后即能适应现代化管理的需要。 （3）开发适用的网络进度控制软件。科研机构、高等学校与施工企业应通力合作，在深入调查研究的基础上结合工程实际，开发实用的网络进度计划与控制的通用软件，培训使用人员。
项目施工管理的创新对施工企业的生存与发展起着越来越重要的作用，项目经理部作为企业的派出机构是企业的分公司，是企业的缩影，代表着企业的形象，体现着企业的实力，是企业在市场的触点，是企业获得经济效益和社会效益的源泉，因此项目施工管理的有效运作是施工企业的生命，惟有创新才能使生命之树常青。 相信在我们建设施工的有关各方管理人员的积极努力下，一定会极大地推动信息化水平的不断进步，也必将为我们管理带来越来越多的便利和实惠。
参考文献
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随着经济的快速发展和社会的进步，信息技术迎来了飞速发展的契机，对软件的开发已经不再仅仅局限于个人小作坊式的方法，而且这也不适合软件行业的发展。当前的软件开发正向大规模的方向前进，开发团队的人数也呈逐渐增大的态势，因此，如何有效对软件项目进行管理，就成为当前摆在人们面前的一个很大的问题。而其中软件项目管理的进度计划和控制更成为了其中的关键。鉴于此，本文在对相关概念探讨的基础上，对项目管理的进度计划与控制进行分析，希望可以为实践提供一定借鉴。
1 软件项目管理概述
进行软件项目管理有何意义呢？软件项目管理是一项为了能够使软件项目按照先前制定的进度、预算成本、质量等的完成而对项目中的质量、成本、人员、进度等进行分析与管理而进行的活动。软件管理最主要的作用之一就是让管理者完全详细的掌握整个项目的生命周期的过程。项目的生命周期包括任务的分析、设计、编码、测试以及维护这些环节，使软件产品能按期、按质在计划的成本下交付用户使用，以达到预期效果。
项目的生命周期可划分为四个基本阶段，即概念阶段、开发阶段、实施阶段和结束阶段，项目在不同的阶段，其管理的内容也不相同。概念阶段和开发阶段的主要工作是形成项目开发计划，实施阶段和结束阶段的主要工作是根据项目开发计划开展实际工作。项目开发计划制定必须是合理、可行的。项目团队要严格按照计划完成项目研发的工作，没有特殊因素，不可随意对计划进行更改。
软件项目管理的内容主要包括人员的组织与管理，软件度量，软件项目计划，风险管理，软件质量保证，软件过程能力评估，软件配置管理等。本文主要探讨的就是软件项目计划方面的内容。
2 项目管理的进度计划与控制
制定合理的项目进度计划对于一个项目的执行具有非同凡响的重要作用。软件项目因其自身的特点和实际中的某些不可预测因素的影响，从而导致一般情况下项目进展难以与预先制定的计划相同。为了能够保证项目按计划实施，在执行计划时必须对项目进行跟踪控制。
软件项目管理的进度计划与控制，显而易见，包含进度计划和进度控制这两个主要内容。项目进度管理机制的主要职责是制定科学的进度目标，编制合理的资源供应计划和进度计划，从而控制项目的进度，在保证项目质量与成本目标相协调的情况下，达到项目的既定目标。
2.1 项目进度计划。众所周知，项目管理始终离不开质量、成本和进度这三个要素，因此，对软件开发项目的进度计划制定也是围绕这三个要素。而软件开发项目的进度计划制定一定要慎重，它关系到整个项目实施的成败。
项目进度计划是按照实际条件和合同要求，以拟开发项目的交付使用时间为目标，按照合理的顺序安排实施日程。其主要作用是把事先预定的项目各环节需要的时间按照先后顺序组合在一起，通过调整各环节的实际使用时间，使整个项目在时间和成本允许的范围下进行安排任务。
（1）制定进度计划的依据。在制定进度计划时，其主要依据有以下几方面：项目的目标范围、对工期的限制、项目自身的特点、项目结构分解单元，项目对各项环节工作的时间估计及项目的资源供应状况等。制定进度计划时必须要考虑到项目的成本、质量、安全性等各重要因素，客观的认识自身的条件，慎重进行风险预计，确保实现项目目标。（2）编制过程。在编制进度计划前，应对项目结构进行详细的分析，系统地掌握整个项目的结构构成的每一个实施细节，系统科学的分解项目。根据工作分解结构（以下简称“WBS”）原理来对项目进行结构分解。WBS是一个将项目按照内在结构和实施的时间顺序进行组层分解的分级的树型结构示意图。WBS分解的目的是将项目分解成内容相对独立的、易于成本检查与核算的工作单元。这样可以方便将具体的工作任务落实到人，方便工作进度的执行。进度计划方法。制定进度计划的方法主要有甘特图、计划评审技术和关键路径法三种。1）甘特图反映的是各种任务活动和日历表的对照图，它是由美国工程师在20世纪发明的方法，它主要用于跟踪软件开发项目的活动、阶段和任务的进度完成状态。2）计划评审技术的理论基础是假设项目的完成时间是随机的，并且服从某种概率分布。因此，可以估计出项目在计划内完成目标的概率。3）关键路径法一般指出一条关键路径从项目开始到结束由各项活动组成的不间断活动链，用于确定软件项目的起始时间和完工时间。关键路径上的工作项目在资源上享有最高的优先权。因为延迟任何关键路径上的开始时间都会造成项目工期的延迟。
2.2 项目进度控制。项目进度控制就是通过在预定的里程碑处（或项目进度表、工作分解结构中的控制级别），将实际进度与计划进度进行比较并分析结果，在保证项目工期不延迟，项目的质量不低于计划，项目成本最少的前提下，给出合理的对策，对项目进度进行更新。分析进度偏差和进行进度计划更新时项目进度控制的主要工作。
（1）进度偏差分析。项目进度偏差可以通过里程碑进度、人为设定活动进度、工作单元进展、挣值等进行分析。1）里程碑进度用于对项目总体进度的跟踪，尤其是对项目交付日期的持续跟踪。这里的里程碑指的是软件开发项目生存周期内的阶段节点，这种方法对里程碑的进度延迟量进行度量的计算公式为：里程碑进度差异=（第i个里程碑的进度延迟，单位：天）/（项目该阶段的工期）。2）人为设定活动进度用于对软件项目阶段的内部进度的跟踪控制。为测量和跟踪阶段内部的进度，该方法对软件项目阶段内的里程碑点赋予进度百分比预算值。3）工作单元进展是跟踪项目阶段的工作单元的完成状态。任务完成率定义为已经完成的工程任务数与计划应完成的工程任务数的比率。该方法利用的详细WPS的底层任务节点及其进度的计划值来观测任务的完成状态。4）挣值法用于对软件项目阶段的内部工程任务进度与成本完成状态的跟踪。该方法主要利用详细的WPS的底层任务节点的估计值以观测与评估任务进度与成本的完成状态。（2）进度计划更新。对项目进度计划进行更新，首先要分析进度偏差给项目带来的影响，然后再按照偏差影响对项目进度计划进行更新。1）进度偏差影响。对进度的偏差结果进行分析，判断出现进度偏差的活动是否为关键活动，进度偏差是否大于总时差，进度偏差是否大于自由时差等几个方面，给出偏差对后续活动及总工期所带来的后果。项目管理人员在掌握这些详细情况后，可以采取科学合理的调整进行更新措施，使其更符合计划进度。2）进度计划调整。按照进度偏差的影响，项目进度计划的调整一般分为关键活动调整、分关键活动调整、增减工作项目以及资源调整等四种情况。关键活动调整，对关键路径，由于其中任一活动的持续时间都影响着整个项目的工期，因此是进度更新的重点；非关键活动调整是在非关键路径上某些活动的持续时间在允许的范围内延长或者提前时不会影响到整个项目工期，从而不必调整进度计划；增减工作项目是指在编制计划时由于考虑不周等某些因素的影响需要增加或取消一些工作，应分析此项调整是否会影响到项目工期。若影响到工期，提出对策消除影响；资源调整是指在资源供应出现异常时，对供应资源进行调整。资源调整的目标是使项目工期不变或使工期更加合理。
3 结语
软件项目管理的进度计划与控制对软件项目实施来说，其重要性不言而喻，本文主要论述了进度计划管理方面的内容。软件项目的实施可按照自身情况的特点，适当参考本文中关于进度计划与控制的论述，希望能对项目实施有所帮助。
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一、IT项目管理的计划
在IT项目管理中，计划编制最为复杂，将其运用于实际项目操作中才能起到一定作用，但在计划编制过程中需要投入大量的人力物力和时间，所以对于某些较复杂的IT项目管理而言，应该编制一些有弹性的计划方法，本文所介绍的是滚动渐进式计划法。滚动渐进式计划法（Rolling Wave Planning）可以实现对IT项目未来计划的定期修订，它的基本原则是希望在较短时段内完成“近细远粗”计划制定，并按照计划执行状况与环境变化来实施计划修订调整，给出新计划方案。滚动渐进式计划主要依据项目环境变化来做出应对性调整措施及修正计划，所它在一定程度上能充分体现某些复杂IT项目的动态适应特性。打个比方，滚动式渐进计划就好比IT项目运行过程中的监督者，其项目本身是伴随滚动渐进计划的实施推进而被限制于一定规划范围内的。所以该计划方法可以将复杂IT项目中的不确定性化繁为简，起到降低风险的作用，使IT项目管理更利于轻松应对[1]。
二、IT项目管理的风险控制
对IT项目管理进程来说，风险控制就是有效调动项目资源用以应对各种可能存在的风险，确保管理计划稳步实施。通常情况下，IT项目管理的风险控制包含4个基本要点：风险规避、风险减轻、风险转移与风险接受。
风险规避能够基于项目计划过程中所总结的原因来对所存在的风险事件实施清除；风险转移则主要以分散手段来最大限度削弱风险发生后可能带来的巨大损失；风险减轻则是通过减少风险事件来降低风险发生概率，进而降低风险影响；风险接受则指IT项目可能会接受某些风险事件所带来的既定事实与所产生的后果。一般在风险发生后，都会利用相应的应急资源储备或相关计划来缓解危机。基于上述理论，本文介绍一种围绕关键链方法所展开的风险控制策略。关键链法（CCM）是围绕缓冲区设置所展开的项目管理内容。它的核心理念就在于设置缓冲区来应对IT项目过程中可能出现的各种不确定因素，进而实现对项目风险的监控控制与处理。关键链法所设置的缓冲区管理通常采用最直观的“三色”管理方法，该方法主要将缓冲区设置为3个不同色区，在IT项目实施过程中对缓冲区使用状况进行实时监控。如果缓冲区IT项目内容使用量处于绿色区域就代表其风险级别是安全的，可以不采取任何措施仅仅保持实时监控状态。如果缓冲区使用量处于黄色区域，就证明风险级别已经进入注意状态，此时就意味风险事件随时有可能发生或正在发生过程中。此时的IT项目是存在超支和延期可能的，应该按照既定风险应对计划来实施相应处置，使IT项目处于稳定的管理计划进程中。如果IT项目在缓冲区使用量已经进入红色区域，则说明该项目已经处于危险级别，已经发生风险事件，此时就一定要对IT项目作出风险应对计划调整修订，根据实际状况来决定是否马上启动应急资源和相关应急措施。
三、IT项目管理的变更控制
首先是变更申请，在某些较为复杂的IT项目启动阶段，会存在某些不可避免的项目变更，此时应该以标准变更申请表来提出变更需求。在变更申请中必须要陈述变更会为IT项目所带来的可能存在的影响，包括对任务工期、对成本、对项目推进计划所带来的影响等等，然后等待审批人员参考审批。变更申请会在WBS所对应的工作子任务中记录标记并实现实际变更与变更申请表、WBS工作子任务能够相互对应。其次是变更审批，变更审批有变更顾问委员坏来操作，在IT项目中，如果变更审批结果为接受，则需要立刻修改WBS中所对应的内容，更新变更影响范围和工作任务计划，确定变更实施工期与相应的资源调配计划；如果审批结果为拒绝，则必须要向IT项目变更者提出拒绝申请并同时说明原因，同时在变更申请中提出后续变更管理工作内容，将新的变更工作申请表存档管理。最后是变更实施，当IT项目变更批准以后，就要基于新修订的WBS工作任务、时间、资源计划与成本来实施IT项目新内容方案，同时在变更实施过程中实时监测，以做到对可能存在的意外状况报告，特别要注意是否存在某些高风险事件的出现。如果变更实施过程中出现意外中断状况无法继续进行，则要重新返更审批环节重新开始[3]。
总结：本文围绕IT项目管理的计划、变更与风险控制来试图解决这一难题，规避高风险现象的出现，规范风险管理方法及相应流程，形成企业一套合格的内部项目管理标准，从而为企业长期稳定运作降低风险，提升IT项目管理水平。
参 考 文 献
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1对计划统计与项目管理的认识
统计就是通过各种方法收集、汇总施工管理过程中的进度、产值、质量、安全、成本等各个方面的各种数据，对其进行分析，从大量的数据中提取有价值的信息，为决策者提供参考。计划统计工作在工程项目管理工作中起着重要的作用，计划统计于项目管理领域的应用，通过各个项目阶段的完成得到体现，以最初的招、投标等前期准备到项目中标、施工完成、竣工、预决算等各个阶段来实现全程的对计划统计的贯彻。在这一过程中，计划统计的信息及时而准确、快速而有效地对项目管理所需重要指标加以反馈，从而保障项目管理的有效实施。计划是统计分析的出发点，统计是计划结果的体现，两者是相辅相成，密不可分的。
2计划统计在工程项目管理中的应用
2.1在工程项目组织管理中的应用
每个工程项目都有一个完善、高效的管理机构。而机构的职能、组织、结构和制度一系列的选择、筹划和确定都需要计划统计工报的信息资源来完成，经过数量性和综合性的分析，制定科学合理的管理组织机构，有准备地组织实施对工程项目的管理。
2.2计划统计图表在工程项目中的应用
工程管理过程中，项目的具体施工程序对计划统计的信息提出更严苛的要求，比如要做到完整、及时、具体且保证计划统计的信息能随时进行“收集整理分析决策优化决策”。在优化决策过程中又可以得到计划统计的信息不断“反馈调整优化”，也就是说，统计信息不再作为单纯数据的罗列，更像是点连为线的有机结合。如不能有反馈优化过程，就只能沦为满纸涂鸦变得毫无意义。
第一，项目处于前期的招、投标过程时所掌握资料很缺乏时，怎样使用有限资料来对工程项目经济、财务指标进行客观评价，避免造成投标失当而带来巨大损失昵?这就要用计划统计来进行项目所需资料搜集，对目标项目客观分析后做出决定。
第二、施工过程要严格控制质量须定期检查、不定期抽查，结合实际发生状况同预计目标比较，看是否出现偏差，检查偏差是否处在合理范围，若超出合理范围则需整改，这些都不能缺少计划统计提供的数据，若没有这些数据则质量控制无从谈起。
第三、施工中进行成本控制时因项目一般绵延很久，极易出现人工、材料、设备的成本工涨或者其它因素引起工程成本增加，所以控制成本非常必要。成本控制是一个系统工程，能衡量一个企业的生产耗费与供给尺度。成本是提高竞争、应变、开拓能力的关键。根据工程实际情况结合以往的计划统计信息来安排计划。施工任务完成后，及时统计当期材料、人工、机械耗费量、完工数量，前后分析、比较因分析的数量过于庞大，必须要借助计划统计管理手段。
3计划统计应用于工程项目中时应注意的问题
3.1提高领导的认识
计划统计是项目是否正常运行的监督员，对保证项目正常运行提高项目的经济效益具有不可替代的作用。在工程施工过程中项目管理者对计划统计工作一定要有一全清醒的认识，从思想工高度重视，从而引导计划统计专业人员对此项工作的重视和认可充分发挥好其作用
3.2增强企业计划统计工作的独立性，建立健全相关制度及科学的指标体系
为了更好地履行计划统计之职能发挥好作用，须保障其独立的组织结构企业要赋予其否决权，以便对弄虚作假者给予否决。企业还要赋予其报告权，让它有权对企业各经济指标加以全面核算，然后把考核的结果工报，为决策者提供决策依据。第三企业要赋予其处理权做到奖罚分明，更好地实现其管理权限。
企业需建立一套制度解决计划统计应用过程中出现的问题，对原始的记录资料进行检查。当问题出现时可做及时调整让计划统计发挥指示器、校正器之功能，对出现的问题提出解决建议，使计划统计发挥管理的辅助作用。另外需组织一套科学化指标体系、调查方法使计划统计的各项资料充分合理、科学正确全面地反映项目管理各环节的实际情况，保持管理的连续性与系统性。
3.3提高计划统计人员的业务素质
在实际工作中，要确保计划统计人员必须是专业的技术人员，并且参与工程计划的制定。设专人进行统计统计前必须了解图纸的各项内容，以便对数据的准确性进行监督、核实。由于计划统计报表不作为工程计量支付的凭证，编制人员以及各部均对统计工作不够重视，认为计划统计报表只是一项用来应付业主的工作。所以安排的统计人员存在不专业、经常调换等问题。这样的统计人员往往事业心不足、责任感不强，对统计工作不积极、不主动甚至存在随便统计工报造成统计数据出错、失误等现象，不能有效地发挥统计工作的重要性。统计数据出现偏差致使计划不能及时调整。统计工作是我们修正计划的前提，只有正确的数据统计才可以反应出计划实施是否合理并随时修正计划确保施工进度、施工质量的有序进行
3.4、建立健全施工项目统计台账。
在做好统计报表的基础上，建立统计台账让施工项目统计工作人员养成良好的工作习惯。工程工期长、工程量多、统计工作量大的项目，建立统计台账可以对统计结果进行核对，及时发现和修改错误数据。通过台账可以根据需要任意提取或组合各项统计指标，为统计分析提供基础资料，即可发现某一时点的项目发展情况，又能反映一定时期的生产动态，还可预示项目进程。
3.5计划统计技术的现代化是保证计划统计数据质量的最好途径
要确保计划统计做得更好，就要将工作网络化和程序化,这样会大大加快计划统计的速度，工作的准确性也会大大提升使统计数据不滞后，同时也降低了因手工操作带来的误差，让计划统计顺利进入正规化、科学化轨道，此外企业可努力建立起完善的计划统计网络化管理系统，使计划统计管理变成决策科学化、自动化和快速化的系统，使原本单一化的学科知识、功能缺席得以弥补，实现系统整体与综合优势。如此便可为项目管理采取何种方式成本如何节约，优质工程的打造提供一套科学、有效的参照依据。
3.6、建立健全计划统计工作相关制度，加强计划统计管理工作。对于施工企业来说，要保证计划统计工作顺利实施，必须结合本企业的施工生产需求建立一套完整的计划统计工作规章制度，通过规章制度推进计划统计工作有效实施，通过奖罚措施来提高计划统计人员的积极性，从而有力地促进计划统计工作的有效运作。
结束语
计划统计是一项综合性工作。提高企业工程项目计划统计水平，促进工程项目“又好又快”目标的实现，必须高度重视计划统计工作，提升专业人员队伍素质，应用科学、规范的计划统计方法，保证企业的每一全工程项目投资得到有效控制，每一全项目高质量、高效率的实施，收获更好的效益。
参考文献
【1】姜文海.企业计划统计工作的几点思考 【J].中国新技术新产品，2010 (20).
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Keywords: power engineering, project management, schedule
中图分类号： TM7文献标识码：A文章编号：
电力工程项目管理的进度计划是指，将工程里每一个项目的活动分解在它全程时间的控制内并且将整个过程更加的详细具体化，这样管理起来就更加的方便快捷了。具体地说，就是把确定下来的活动当做一个整体，然后对各个部门进行逐步的分解和细化。再将各个任务安排下来并确定时间 ，最主要的目的就是使得所有的项目都可以顺利的完成，而电力工程项目的管理进度计划就是由这一个个的活动组成的。
这样来看，电力工程所有的项目实施，都是在在一步步的把进度计划慢慢的落实下来。在现实的工程完全都是按照进度计划的布置进行实施的，进度计划的实施就是对一些相关资料进行采集、对于所有的项目进行细化的分解、对单项所用的时间进行大概计算等。进度计划自始至终都贯穿于电力工程的整个施工段，从一开始的施工单位接到图纸开始，到后来的项目顺利的完工，进度计划都充分的发挥着自己的用途。
一、电力工程项目管理中进度计划的特征
（一）全局的观念尤为重要
制定进度计划以及在进行施工完全都是以全局为重，将在施工的过程中的相关注意事项全部都细细罗列出来。并为在以后可能会出项的意外时的监控有了极大的帮助。
（二）每层次的意义都很明确
在管理机构层次的制定下从而使得进度计划的制定完全的不相同。建设方将会制定出自己的进度计划，而总承包方则是制定的进度计划是最具有原则性的，分包方制定的进度计划则是具有操作性和控制性的。
（三）审核必须严格的实施
当完成进度计划的制定后还要对其执行严格的审核，而审核则是有自己的标准程序，在保证进度计划具有一定的科学性时，实施的过程中必须要按照计划的步骤进行对偏差的控制工作，从而保证进度计划不会在施工的过程中出现任何的漏洞。
二、在进度的计划中容易出现的问题
（一）对进度计划的忽视
大部分的施工都会把进度计划当成摆设无所谓有或没有，完全是根据自己的工作经验来进行安排的。对于一些小的工程忽视了进度计划或许可以，但是对于那些大型电力工程没有一系列完整的进度计划，在长时间的跨度之内对于施工的项目组织有着一定的把握是相当困难的，也很难做到资源上的平衡优化了。
（二）计划与实际的工作完全脱节
发生这种情况的原因有很多，有时候是因为进度计划的编制没有那么准确，反映出来的施工情况并不那么真实导致进度计划没有了指导的意义。有时候是因为认识存在一定的误差，进度计划施工和实际工作施工是存在着差别，在实际的施工当中工作人员并不接受进度计划的制约。
（三）进度计划不是过粗就是过细
如果进度的计划过于粗糙，作业的进展就会得不到控制，问题也不容易被发现。如果进度的计划过于细致，施工工艺间的联系就很容易被人为的割断。在现实的工程中，进度计划粗细并没有明确规定，所有很难去把握。在工作中只需去遵循三个原则：第一作业的工期必须短在十四天内，这样对于控制作业的进展很有利。第二符合施工流程。第三细化是根据工作量的大小所决定的，若是量大则工期长，从而细分成三个步骤。进度的计划是能粗就粗，能细就细，这样对于控制和施工是相当的有利。
（四）进度计划内容饱满却没重点
从建筑图纸的设计到安装等包括在内，甚至是在作业上去尝试加资料，螺栓螺帽这些小的物质也没有放过。这样的进度计划明显的太庞杂，对于进度计划跟踪有很大的弊端。以工期来看，制定现场的进度计划，加载资源以及工程量，并以此作为各个部门的计划准备，用文字来阐述就可以了。
编制计划的方式及其软件也在不断的更新，问题都会一一的被解决。进度计划不一定是最好的，但必须是符合实际的，只要按部就班实施计划就可以完成已定的目标。
三、电力工程进度计划需要把握的关键点
（一）电力工程进度计划的主线
主线是在整个电力工程中的重心。用变电站举个例子，主线就是主控楼，从最基本的土建一直到非承重墙的施工，再此期间会和电气安装交错相遇，一般来说工期为三个月以上。在施工期间电气进场的时间和楼土建吊顶以及地板制作的顺序要进行配合，把这一部分时间控制好，就可以把变电站的整个工期控制好，对于主线务必要做到积极抢时间，争取不虚度任何一天。
（二）关于工序控制
在进度计划中必须理清各个工程之间的关系，并对于各部门施工的顺序进行科学化的协调，对于进度计划编制有着明显的帮助。还是用变电站举例，很容易发现关系的有：首先是基础的制作，其次是支架和安装设备。整个场地的协调对于基础的制作是有一定的牵扯，从回填一直到电气的预埋、接地都是有一定的深度要求然后在对电气进行预埋和接地的制作。在正常的情况始终要保持它们之间正确的逻辑，这样才能保证整个工程的质量，若是因为一些特殊情况而对工序进行改变，则必须出示特殊施工组织计划设计从而对质量控制给予一定的保证。
（三）相关物资的计划
编制整体的进度计划，首先要考虑到的是设计图落实以及对材料的选择而那些相对应的材料和设备的相关计划显得颇为重要，尤其是关于土建水泥及回填土地材的安装设备等更一丝一毫都不能忽视，即便是根小小的预埋管也会对于整个工期产生影响。而施工图纸的到场要进行特别的关注，它会导致一些材料的变化从而使得施工周期不断地延长。于此同时相关机具的到场也需要进行统一的规划。
（四）人力资源的安排
人力资源的安排对于现场的住房和成本都有一定的涉及，人力资源的到位和进度计划自身的细致性呈现为正比。只要人力资源计划做得越为详细，那么工程项目就会做得更为得心应手。
结束语：
大型的电力工程项目的核心部分便是进度计划，它自身的顺利实施对于整个工程项目建成具有极其重大的意义。而这篇文章则是对于电力工程项目的进度计划进行了大概的介绍，并且粗略的总结出了当前所存有的问题。在此希望有资深人士积极地参与探讨并研究，为我国的电力工程项目管理的发展出一份力，在实际的工程实施当中起到协调的作用。
参考文献：
[1] 李宣霖.电力工程项目管理中的进度计划探析[J].科技促进发展,2011,(12):136-137.
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现代项目管理要求项目管理者在有限的资源约束下，运用系统的观点、方法和理论，对项目涉及的全部工作进行有效管理。即从项目的投资决策开始，到项目结束的全过程，进行全面的计划、协调、控制和评价，以实现项目的目标。就内容而言，项目管理主要包括：范围、进度、成本、质量、风险、采购等管理内容。其中实践中应用较多的是进度管理。简单地讲，进度管理就是按时、保质、保量地完成项目。
网络计划技术源于网络分析理论，网络计划技术是指用于工程项目的计划与控制的一项管理技术。具体地说，它就是应用网络图表示一项计划中各项作业的先后顺序和逻辑关系，通过计算确定各项作业的时间参数，找出其中的关键作业和关键路线，对时间、资源和费用进行综合平衡和调度，以期最优化地完成计划目标。一般地说，网络计划的优化包括时间优化、时间——费用优化和时间——资源优化。时间优化是指在具备人、财、物等物质资源的条件下，寻求最短的工程周期。时间——费用优化是指对工程周期的长短及其所需费用大小之间的线性关系进行分析，通过逐步减少时差，寻求工程的直接费用与间接费用之和为最低的赶工日程。时间——资源优化就是在一定资源的条件下，寻求最短的工程周期，或者在一定工期的条件下，通过资源的平衡，寻求工期与需用资源的最佳结合，使投入的资源数量最少。总之，网络计划技术具有较强的预测、计划、协调功能，适合大型复杂工程项目的计划管理。
网络计划是用网络图或横道图来表示各项工作的先后顺序和相互关系,具有逻辑严密,主要矛盾突出、有利于计划优化和调整。目前网络计划技术在项目中的应用主要包括以下几个方面:
1)对项目的总体和各个细节进行定义。
2)进行工期计划和控制。
3)进行成本计划和控制。
4)进行资源计划与控制。
根据以上应用的需求，各种网络计划软件应运而生。特别是从20世纪80年代开始,随着项目管理的理论原理逐步完善,计算机信息技术的迅猛发展与个人计算机的普及,人们很快发现在中小型项目中应用项目管理技术已经完全可能。同时人们在多年的管理实践中发现,从网络计划技术中获得的收益已经远远超出了它诞生初期对其价值的认识,目前网络计划技术已经被公认为最为行之有效、科学的管理技术之一。两大项目管理软件的开发公司Primavera公司与Microsoft公司均先后推出了基于个人电脑DOS操作系统的项目管理软件,此时的项目管理软件采用的核心技术便是网络计划技术,广大项目管理人员开始利用这些软件方便的进行项目计划的编制与调整等管理工作。20世纪90年代开始,第二代项目管理软件成长并逐步走向成熟,这些项目管理软件综合地利用项目管理中的各项技术与工具,并涵盖项目管理的主要管理领域,试图实现项目进度、资源、成本的动态全方位管理。但是，同样它的发展需要同项目实践的不断结合，以适应时代进步与各种环境的变化。
由此，我预计今后网络计划技术在项目进度管理中的应用必将与计算机技术的发展紧密联系：网络计划技术在项目进度管理中的应用不断普及与发展，使网络计划技术的应用理论在实践中不断得到完善，同时通过与计算机技术的结合，基于网络计划技术的项目管理软件的功能将更加强大与完善，为未来项目的开展提供更大的帮助。
通过上文上文的分析，我们不难发现目前网络计划技术与工程管理已经密不可分,网络计划技术的应用价值已远远超过了它诞生时对其价值的认识。另外，在社会不断进步中，网络计划技术的理论精髓可能长期不变，而在实践中的应用价值却是需要随着网络计划技术本身在实践中的不断深化才能不断地发展与完善的。
【参考文献】
[1]中国建筑学会建筑统筹管理分会.工程网络计划技术规程教程[M].北京:中国建筑工业出版社,2000.
[2]徐莉，赖一飞，程鸿群.项目管理[M].武汉：武汉大学出版社，2002.
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3、夯实创新平台。争取配齐人员，落实经费，启动*县科技创新服务中心建设，为县域企业的科技活动提供服务。发挥浙江唐风温泉研究院，浙江更香有机茶研究院等行业创新龙头的作用。研究出台县级企业研发中心的认定办法，为企业研发中心建设做好指导和服务。
4、大力推进科技合作。组织开展"浙江大学支持*经济转型提质行动"，促成一批浙江大学的科技成果在*实施产业化。积极鼓励企业与高校院所共建研发中心。加强与上海高校的合作，争取引进2个以上上海著名高校与我县企业联合建立研发机构，推进上海高校技术成果向我县企业的转移。
5、加快高新技术产业发展步伐。推动扶持企业发展的政策导向，从鼓励企业上规模向鼓励企业上水平转变。鼓励企业引进高新技术项目来我县实施产业化。鼓励企业开发高新技术产品。鼓励企业运用高新技术改造传统产业。
6、实施知识产权战略，鼓励发明创造。进一步健全县知识产权办公室，完善知识产权政策体系，建立企业创新指数评价体系，设立企业创新奖。加大对知识产权的保护力度，提高全社会的知识产权意识。努力在全县形成一批具有自主知识产权和核心竞争力的技术和产品。
7、推动农村科技进步。全面实施新农村建设科技示范工程。抓好科技示范项目的申报实施，健全农业科技创新服务体系，借助技术依托单位的科技力量，加强科技攻关和集成应用，加快农业科技成果的转化。完善科技特派员制度。拓展科技特派员工作站的功能，整合科技特派员派出单位的科技资源，推进院地合作项目的实施。加快推进食用菌产业的设施化工厂化生产。
