引论：我们为您整理了13篇企业培训学习总结范文，供您借鉴以丰富您的创作。它们是您写作时的宝贵资源，期望它们能够激发您的创作灵感，让您的文章更具深度。
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xx年企业员工学习培训工作总结
xx年xx月10、xx日下午，集团举办了二次培训大会，会上两家培训公司的讲师都做了精彩演讲。我听后深有体会，并根据会上做的笔记，会后的思考总结，领悟到一点点心得体会
一、人生感悟篇
1、投入;何为投入，我在听常老师讲课时注意到他从讲课开始不久到课程结束时上身的衣服在慢慢变湿，但我们听课的同事的上衣并未有改变，同时大会议室开了空调的，这说明什么?这说明他是全身心的投入到演讲中，这一点尤其值得我们学习借鉴，这是我人生中的宝贵一刻;同时一般人认为认真做事即为投入，但我从常老师讲课时领悟到仅仅认真做事是不够的。还要延伸为心神、思维投入，做事要思考，要多角度、多比较等等，这一点可以从第二天宋老师列举小王、小李买火车票的故事可以体现。
2、放下手机，常老师要求我们放下手机，第二天的讲座宋老师同样要求我们放下手机，这是为何?放下手机仅仅是一个很小的事情，但这事的寓意却不小，它告诉我工作中应该屏蔽一切干扰，专注于某一事项直至完成。
3、放下身份，这是常老师在会场的要求，为何?孔子曰：“三人行，必有我师”，放下身份其实是让我们重新拥有平等学习的心，平等交流的心，“海纳百川、有容乃大”，只有放下才能进步!
4、放下区别心，何为区别心，你、我、他是有区别的，区别在岗位、在职能上，如果大家能在围绕某一事项上放下区别心、同心协力，那么这就是一个有强大战斗为的团队。
二、企业感悟篇
1、制度，为何会有制度?常老师在讲座提到这点后，我仔细思考后得出，因为人是有私心的，一群人就有一群私心，所以才要产生制度来规范人的行为;常老师在这列举了“7个人分粥”的故事，为什么前两种方法粥总是分不平，经过分析得出这是人性造成，为什么第三种方法即分粥的人最后拿粥就能把粥分平，这也是人性造成的，从这里我们得出常老师提出的“人性不能对冲制度，管理可以改变的是制度而不是人性”，我也补充一点故事，今天我因找物业同事办事来得早，在物业门口处等物业的同事，最先来的是物业的汤经理，我跟他办事中途就说“汤经理，你是来得最早的，得第一了“，汤经理回答我说，已经养成习惯了，他告诉我：以前他在另一家企业里有一条制度是，管理者要在门口迎接员工上班，这样一来员工迟到就大为减少，我当时就想这不就是“7个人分粥”的企业管理版嘛。
2、机制，常老师讲座中提到美国强盛的秘密，即人才与科技的机制，第二天宋老师也列举了景德镇陶瓷场磨胚、洗水的故事，从故事中我们了解到机制大处可以使一个国家强盛，小处可以使企业提升，但我对机制的了解还不够深刻，所以机制下面我就不多写了。
3、流程，何为之?一套工作程序?常老师举例了麦当劳炸薯条的例子，故事中清晰的列出炸薯条每道工序的时间节点，常老师总结出一整套流程流程标准化、标准清晰化、清晰数字化、数字合理化;这样就使繁杂工作简单标准化，降低了因员工素质造成的差异，使一个普通员工按照流程也能胜任复杂多样的工作。
4、能力，可理解为工作能力+学习能力，员工不但要有工作能力同时也要学习能力，员工学习即为企业学习，员工学习提高了，企业也就提高了;讲座中常老师提到“企业学习的本质为达成共识”，只有达成共识、大家的方向目标清晰一致，才能拧成一股绳向前冲!
总之，引用常老师的一句话：“人类因梦想而伟大，因学习而成长，因行动而成功”，”同时我想加上我们的理解“员工的成功即企业的成功”!
员工培训总结范文
因为自己在企业虽不是专职的培训工作者，但是作为企业品质管理人员，培训是我们使用最多的一种工具、一种品管方式(当然这也许仅仅是我们企业情形)。“摸着势头过河”的干了这么多年，是到了进行系统学习、掌握培训的技能技巧、开阔培训视野的时候了。当然，还有一个重要原因是考取一个企业培训师资格证。于是就报读了广州市红日人力资源培训中心组织的这个企业培训师培训班。
参加此次培训收获很多，由此增强了自己从事企业培训工作的信心。
三个被澄清的误识
一、企业培训师不是单纯从事培训工作的
企业培训师究竟是做什么的?
在接受培训之前，的确是存在很大的误解：我以为培训师就是在企业做培训的――不就是做个计划，写个讲义，上个课嘛。我相信，有我这种理解的人不在少数。
事实上，企业培训师并不是我想象的这么简单。
按照教材的定义：培训师是指能结合经济、技术发展和就业要求，研究开发针对新职业(工种)的培训项目，以及根据企业生产、经营需要，掌握并运用现代培训理念和手段，策划、开发培训项目，制定、实施培训计划，并从事培训咨询和教学活动的人员。
我们看看教材中关于制定培训总体计划、开发培训项目、开发培训课程、开发培训教材、教师任用资格与培训评估、指导培训工作、人员素质测评、岗位职务描述、现代教育培训技术应用、教学活动的组织管理、教学活动的实施各个章节的内容阐述，不难明白培训师究竟是吃什么饭干什么活的。
按照老师的概括，企业培训师的本质职责是企业培训工作的策划开发、组织实施，即培训管理者。在培训管理体系--iso10015培训体系中就有企业培训管理者的说法，这与iso9001中的质量管理者代表一样。企业培训师主要的工作在于企业培训的策划和组织管理，也即企业培训的管理者。
弄清楚这个概念，对于进一步发挥企业培训师作用，增强培训师自信心、调动培训师积极性等方面具有至关重要的作用。
二、企业培训师不是那么容易做的
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2.制订控制措施--采用登记、例会汇报、流动检查等控制手段，监督企业培训计划的进展。
3.确立训练目的--阐明企业培训计划完成后，受训人应有的收效。
4.决定评估方法--根据对受训人员的工作表现评估以及命题作业、书面测验、受训人员的培训报告等各方面来综合评价受训人员的培训效果。
5.设计企业培训计划的大纲及期限--为企业培训计划提供基本结构和时间阶断的安排。
6.设计学习形式--为受训人完成整个学习计划提供有效的途径，在不同学习阶段采用观察、实习、开会、报告、作业、测验等不同学习形式。
(二)长期企业培训计划
(1)根据培训的目标分类--围绕企业生产经营目标的培训应列入业务培训方案；围绕提高企业管理水平的培训活动则应列入管理培训方案。因此，培训方案的制订是针对培训目标，具体设计各项培训活动的安排过程。企业的业务培训活动可分为素质训练、语言训练及专门业务训练。企业的管理培训活动主要是班组长以上管理人员的培训，内容包括系统的督导管理训练及培训员专门训练等。
(2)培训预算规划--培训预算是企业培训部在制订年度企业培训计划时，对各项培训方案和管理培训方案的总费用的估算。预算是根据方案中各项培训活动所需的经费、器材和设备的成本以及教材、教具、外出活动和专业活动的费用等估算出来的。
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体验式学习；企业培训课程；应用
前言
体验式学习是一种自然的基本学习方式，这种寓教于乐且效果持久的学习体验使之在世界上广为流行。与传统的学习方式不同，此种学习方式更加注重学员之间的相互分享与实际体验，能够有效提升学员的知识、业务技能，因而被广泛应用到我国的企业培训课程设计中。
一、运用体验式学习理论进行企业课程设计的基本思路
(一)体验式活动
体验式活动是体验式学习在企业课程培训设计中的中心内容。培训课程设计人员通过有效的创设和优化教学情境，促进学员之间在课程中的相互分享与实践体验的加深，这之中便离不开体验式活动发挥的作用[1]。培训课程设计人员要在课程设计之前，对企业中的工作活动过程进行详细的了解与分析，并将总结出的精髓部分运用到课堂情境的创设中来，从而为学员提供一个更加接近职业实际的实践情境，有效的提升工作技能。
(二)课堂讲授
传统的企业培训课程中经常运用课堂讲授的方式，将基本的业务知识、能力知识集中传递给学员，在室内培训与集中培训中起到巨大的作用。运用体验式学习进行企业培训课程的设计，可以以课堂讲授方式为基础，设置出更加有效的讲授方法。课程设计人员要充分考虑学习教育对象是成年工作者这一客观因素，可以在课堂讲授中融入更多的讯息设计，将学习内容更加合理、有效的呈现给学员。
(三)学员行动
企业开展对员工的培训教育讲求的是培训效果，因此在运用体验式学习进行企业培训课程设计的过程中，一定要充分考虑员工在实际工作中对培训知识的应用程度。如，设计人员可以依据企业培训课程的时间要求，为学员量身打造一个行动计划[2]。可以将整体的培训课程分为三个阶段，让员工在不同阶段对自己的学习状况进行总结，并与自己的学习目标作出对比，从中找出造成这种差距的原因。这种办法的有效实施，既可以检验教学成果，又能够实现学员对自身的反思与评价，从而有效的增强培训效果。
二、提升体验式学习理论在企业培训课程中的作用
(一)以学习者体验为中心
当前我国的许多企业培训课程，多数沿用传统的集中培训与室内培训方法。整体的课程都是由培训讲师作为主导，学员在下面被动学习听讲，这样的学习模式使他们有种回归校园教育阶段的感觉，很难引起员工的学习兴趣。除非是有名望的讲师进行授课，否则很难产生教学效果，更不能产生新的工作动力。将体验式学习方法融入到企业的培训课程设计中，能够有效的提升学员的主体地位，而讲师成为了课堂的组织者与引导者，让员工可以更加充分的参与到课程培训中来。极大的提升企业员工的学习兴趣与热情。
(二)创造良好的学习情境
教学情境的有效创设，是一切学习认知和行动开展的基础。体验式学习提倡的是一种“体验”式的培训模式，课程设计时要注重对良好学习情境的创造，从而加深学员对工作实践的体验感[3]。讲师可以针对员工的学习与工作状况进行分析，创造出与学员工作生活紧密相连的教学情境，让他们在良好的学习氛围中开始思考与学习，从而提升其在实际工作过程中的知识运用能力。与此同时，创设教学情境的过程中，还要充分的考虑真实性与创造性之间的矛盾。每个人的工作体验都是不同的，课程设计人员只能依据自身的工作经验与丰富的想象与联想能力进行课程的开发与设计，因此就不可避免的出现与学员体验相反或是不一致的情况。所以，具体的体验式学习课程设计，工作人员可以将真实性与创造性良好的融合，从而使课程既不脱离实际又能有所创新。
(三)重视体验结果
体验式学习所关注的是企业员工学习知识的过程，而对于教学体验的结果却有所忽视，因此不利于企业培训课程的有效开展。不同的学员所拥有的工作地位、知识背景与工作经验都是不同的，甚至存在着极大的差距，所以学习后的学习体验结果也会千差万别。所以在应用体验式学习开展企业培训课程的设计过程中，讲师不能只依靠单一的评价方式对学员进行教育，还要积极运用导向性与激励性的原则。讲师要充分发挥自身的指导作用，引导学员有效的参与课程活动，获取专业技能与业务技能的提升。如在开展教学活动环节中，可以对活动进程作出良好的掌控与把握，促进课程活动与知识讲解的平衡。同时，教师还要有效运用教学结果对员工进行适当的精神奖励或物质奖励，从而增强员工在学习中的成就感与自信心，并能够及时有效的对自身的体验结果与学习需要作出肯定与认同。
三、结语
综上所述，体验式学习这种自然而基本的学习方式，应用在企业的培训课程中是具有重要意义的。它能够弥补传统集中培训与室内培训所产生的缺陷，极大的尊重学员的主体地位，并充分发挥讲师的引导作用，创设出更加良好的教学情境，使员工获得更加真实有效的教学体验，从而极大的提升了员工的知识技能、业务技能与职业素质，有效的增强企业的市场竞争力，促进企业的健康可持续发展。
作者：孙竞轩 单位：北京车行神州科技有限公司
参考文献：
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一、广博的的知识结构
现代企业是以信息、知识、资本构建而成的，要求培训师不段的、持续的学习，具有崭新的科学内涵和崭新的人文素养，掌握广博的知识基础，不断优化自己的知识结构。即具有合理的科学文化知识（其中关于科学方法的知识最重要）、基础理论知识、学科专业知识、相关专业知识和信息技术知识；知识结构由“一”型、“T”型转变为“IT”型（即复合型），体现知识的整体性、渗透性和综合性，使自己的知识结构不断得到改造、更新，实现知识、技能、态度、动机、行为的统一。
二、精深的专业知识和技能
企业培训主要以专业技能培训为主，这就要求培训师具有扎实的学科专业知识、丰富的实践经验和纯熟的专业技能，深刻把握专业知识和技能的基本思想和方法，了解其发生发展过程及相应的认知策略，且能理论联系实际，解决实际工作中的问题。具体而言，掌握本专业及相应技术领域的发展动态；对本专业中的基本问题、核心问题、实践问题都能进行深入的研究，把握问题的重点；根据专业知识的发展不断地演练和实践，确保自己专业知识和技能的“专”、“深”、“新”。
三、优秀的学习能力
学习能力是现代培训师发展的关键。做为一名职业培训师学习能力决定了他对专业知识接受的提升能力。
学习能力主要包括：一是不同的学习观念：学习是转变观念，是个体探究、理解、感受客观事物及其概念形成过程的质的转变，而不仅仅是个体拥有的知识总量的变化；学习过程（如何学）和学习内容（学什么）是统一的整体；学习是一场超前于信息技术革命的彻底变革；学习是人的全面的终身的成长与革新；学会怎样学习比学到具体知识和技能更重要；二是信息的接收能力：飞速发展的信息时代要求培训师要善于运用全新的学习和发展媒介，如计算机网络、多媒体、专业内容网络、信息搜索、电子图书馆、网上课堂等，充分接触丰富、详实、地道的学习资料，强化个性化学习，突出信息沟通的交互性，培养信息素养；三是组织实施研究性学习，即作为自觉的学习主体，立足于学习实际和社会生活，关注学习的过程，重视对知识技能的运用，强调亲自参与探索性实践活动并获得感悟的体验。
四、旺盛的创新能力
知识经济时代要求培训教师从教书匠型教师成长为科研型、学者型、专家型企业培训师，通过研究实践的历练，促进科研型培训师的成长和发展。研究是深化学习的最有效途径。研究，源于问题；研究，旨在解决问题。企业培训师只有具备一定的科研能力，才能够善于发现问题、研究问题、解决问题，从而将研究成果运用于培训教学中。科研能力主要表现在：占有丰富的学习资源，兼顾个人研究与团队研究，拓宽信息交流的渠道，体现研究的主体性、交往性和发展性；强调理论探索与实证分析有机结合，定性研究和定量研究有机结合，研究视角要新，研究要突出理论价值、应用价值和创新价值；既要注重自己学科专业的理论探讨、动态评价和问题分析，又要重视深入实际，调查研究，了解掌握第一手的实践资料，对实践进行深刻反思、总结、探索、创新。
五、前沿的培训理念
现代培训综合了许多学科的研究成果，它涵盖了心理学、系统理论、教育、管理和领导学等众多学科。现代培训的理念主要体现在以下三个方面：一是“以学员为中心”的理念。培训的本质是学习，因此培训师必须把学员作为学习的主体，教与学的方方面面紧紧围绕学习者的学习需求和学习力培养，重视交流与合作，重视技能实践，使学习者在学习活动中自己建构知识和技能；二是树立整体人力资源开发理念。培训旨在带来持久的个人和组织学习能力和工作效果的改善，倡导“学习工作化，工作学习化”，把学习视为是每个人的需要，强调培训的主要作用是为了进一步提高，为了促进个人职业生涯和组织事业的发展而学习；三是树立“充分交流”的理念。社会的快速变革和科技的迅猛发展迫切需要在世界范围内开展广泛的交流与合作，共享人类社会最新的优秀成果，实现优势互补，促进知识和技能融合与共同发展。
六、艺术化的培训能力
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现代企业在飞速发展的过程中面临着越来越多的机遇与挑战。为了应对这些机遇与挑战，企业纷纷在内部设置专门的培训部门、建立完善的企业员工培训体系、构建学习型组织，如华为大学、海尔学院等。企业培训已经成为企业发展战略中一个重要环节。培训不仅可以满足企业发展的需要，还可以满足员工个人发展的需要。宝洁提供给应届生的薪水并不是最具有竞争力的，然而每年都有大量名校毕业生对宝洁情有独钟。原因就在于宝洁为每位员工都量身定制了一套个人职业发展培训体系。所以，优秀的培训体系不仅对企业自身人才的培养起到举足轻重的作用，还能为企业吸引更多的优秀人才。
目前国内常见的培训模式主要来自西方，如系统型模式、过渡型模式、持续发展型模式等。培训隶属于教育，却又不同于学校教育。现代企业中的培训设计者套用西方模式，将培训作为人力资源管理过程的一个要素来执行，却忽视了培训的教学性。这种舍本逐末的方法导致很多企业培训流于形式：虽然制定出员工亟需的培训计划，可由于培训课程设计单一粗糙、学习强化不及时、考核方式不正确，导致员工在培训以后仍然无法提高绩效。我们应该综合运用教学理论、学习理论和心理学等知识，以培训课程设计为核心，从教与学的角度上提高员工培训的成效，使企业的培训投入资本收益最大化。
因此，本文基于教学系统设计（Instructional System Design，ISD），将教学理论与学习理论为融入培训设计，以实现企业及员工绩效为目标，设计了一套基于ISD的企业内部培训模式，期望能给广大培训行业从业者一点帮助。
二、企业内部培训定义与原则
根据培训设计主体的不同，企业培训可分为企业外部培训和企业内部培训。企业外部培训（简称外训）是指企业根据员工培训需求将培训外包给专门的培训公司。由培训公司设计、开发并实施培训。企业内部培训（简称内训）是指企业培训部门以企业文化为背景，根据企业及员工需求，自行设计并组织实施培训。企业内训投入成本相对较少、培训设计人员对于企业现状比较了解。因此，现代大型企业多采用企业内训方式对员工进行培训。
企业培训不同于教学，它有以下几个特性：
（一）企业文化导向性原则
企业文化是企业特有的精神财富，培训设计必须以企业文化为导向。如果员工对于企业文化不认同，企业的培训永远只能是“为他人做嫁衣裳”。设计者在设计培训的过程中应结合企业文化，在教学上以企业文化为导向，使员工从心底认同企业文化，这样员工才会忠于企业并高效能的为企业效劳。
（二）企业培训目标与个人发展目标一致性原则
由于培训在员工个人职业生涯发展过程中也起到举足轻重的作用。设计者应使企业发展目标与个人发展目标相一致。如果一味地只强调企业目标而不考虑员工个人情况，只会打消员工参与培训的积极性。所以尽量在最大程度上使两种目标相一致，这样企业才会乐于出资培训员工，员工也会积极主动响应培训。
（三）企业培训效益性原则
对于企业来讲，对员工培训是一种投资行为。培训设计必须紧凑安排培训中各项事务，使培训投资收益最大化。
（四）企业培训效率性原则
企业培训通常占用员工的工作时间。一旦培训时间过长，既不利于企业的正常运转，也会打断员工的个人工作安排。所以，设计者必须合理的安排课程，既要考虑员工接受知识的能力，又要考虑到培训的效率。
三、基于ISD的企业内部培训模式
基于ISD的企业内训模式将培训分为四个阶段：
（一）培训分析阶段
进行培训分析是为了确保培训规划的系统性与针对性。培训分析包括：培训对象分析、培训需求分析、培训目标分析、培训经费预算等四个部分。培训需求分析是通过帮助员工分析自身现有的问题找到改进的措施，从而提高个人绩效以实现企业培训目标的分析。培训需求分析有三个阶段：需求信息收集、需求信息分析、需求信息整理。收集培训需求信息时，可以综合使用调查问卷法、座谈法等多种调查方法全面把握员工的需求。制订培训需求应结合企业的发展前景与员工的个人职业生涯发展规划。只有在企业发展与个人发展之间找到平衡点，使企业和个人共同发展，培训的开展才会有意义。
（二）培训设计阶段
培训策略设计阶段包含培训组织策略、培训传递策略、培训管理策略三方面。培训组织策略指有关培训内容应按何种形式组织、次序应如何排列以及具体培训活动应如何安排的策略。培训组织形式是指为完成特定的培训任务，培训采取的活动结构。如课堂讲授、参观、讲座、素质拓展活动等。培训传递策略设计是为实现知识向培训者进行有效的传递，而采用的传递媒体。不同内容的课程所采用的传递媒体不同。设计者根据具体情况选择合适的传递媒体。如课堂培训主要是讲授-接受方式，可以运用幻灯片、投影仪等；实际操作课可以到现场演示，这时生产设备也能转化成培训传递媒体；远程培训时运用Internet、视频会议系统等。培训管理策略是指培训中应安排专人负责培训中的各种事务，对参与培训的工作人员明确分工、各司其职以确保培训的正常进行。如设备管理组负责培训中设备的正常运转、班主任负责学员管理、后勤组为培训做好后勤供给等等。
培训资源按应用方式可分为培训教学软件资源和培训硬件资源。培训教学软件资源包括课件、教材、作业、试卷等。培训硬件资源包括计算机、投影仪、电视、培训场地等。培训设计者根据培训策略设计落实培训所需各种资源。在这个阶段，培训设计者还应以协助者的角色参与辅助培训讲师编写培训教材、备课、制作幻灯片；向设备管理部门申请培训所需设备。
根据前两阶段所做的分析和设计，培训设计者可以正式撰写培训方案。培训方案应包括：培训目标、培训对象、培训方法、培训课程、培训教材、培训师资、培训地点、培训资源、绩效评估。
（三）培训实施阶段
培训实施阶段中会出现的问题是无法预知的，培训设计者应在这个可变的环境中尽量降低干扰因素保证培训的顺利进行。根据培训管理策略设计的具体方案，培训中各类行政事务管理人员应该履行各自的职责和任务。如培训资源管理人员确保培训中各种资源的正常供给；班主任负责培训班的日常事务，设计培训员工考勤表、员工培训情况记录卡等多种表格，控制培训进程，对培训过程进行监控；行政人员负责教材的印刷、培训场地的租借等相关事宜。总之，在培训实施的过程中，应确保培训资源的供给、培训人员的管理和培训过程的控制。
（四）培训评价阶段
评价工作是对培训的总结和整改，需要系统的考察整个培训效果。调查的对象有培训对象、培训教师、培训行政事务管理人员，以形成对培训对象、培训教师、培训本身的一个三维全面的评价体系。评价的方法有观察法、测验法、调查法、自我评价法。培训评价是培训的终结，也是培训的开始。培训评估报告总结了本次培训的优缺点，是培训设计人员分析整改培训体系的重要依据，对下一次培训设计有的指导意义。
四、基于ISD的企业培训模式的特性
基于ISD的企业培训设计模式结合了教学设计领域的一些重要理论，强调了某些重点过程的分析：
（一）对培训对象的学习特征分析
培训是为培训对象设计而不是为培训内容设计。不同的培训对象，培训的具体实施内容也不相同。分析培训对象的群体特征，包括才能倾向、动机强弱、现有水平以及其他特质都可以激发他们的学习兴趣。可从培训对象的一般特征（性别、年龄、职位、受教育程度）、现有水平（工作能力、绩效考核、各方面评价）、学习风格（行动型、思考型、理论型、实用型）三方面对培训对象进行分析。如对于文化程度相对较高的培训对象，培训可运用授课、讨论、演讲等教学方式提高培训对象的综合能力素质；对于工厂的操作工，培训的设计应注重技能的培养，培训的教材设计应通俗易懂、培训应采用直观的教学方法。
（二）对培训目标进行量化
根据学习理论，学习主要有三类：认知领域学习、动作技能领域学习、情感态度领域学习。量化的培训目标能指导培训设计者设计合适的培训活动；帮助培训讲师优化培训课程；使培训对象明确自己的任务。对于认知领域和动作技能领域的学习，可以通过考试、操作的方式达到量化学习目标。如考核公司规章制度，考核成绩达60分以上为合格；新机床的操作，生产产品合格率达80%以上为合格。对于情感态度领域的学习，考核者可以对考核对象的日常行为的进行观察或运用情境式考核方式，并制作相应的考评量表来考核。
（三）基于ISD的培训设计阶段
培训的核心是课程。而课程设计却是现阶段所有培训设计模型中最薄弱的一环。培训设计者应充分运用教学系统设计的理论与思想来设计教学。教学系统设计运用系统方法分析教学问题和确定教学目标，建立解决教学问题的策略方案、试行解决方案、评价试行结果和对方案进行修改的过程。它以优化教学效果为目的，以学习理论、教学理论和传播学为理论基础。
教学是一个复杂的师生交互过程，只有当学生将教师讲授的内容同化到自己的知识体系中，这个教学任务才算完成。在教学过程中，多种因素综合发挥作用，如讲师课程内容难易度、讲师授课的风格、教材编写的是否科学、课程结构是否合理、课后强化练习是否及时等等。只有综合考虑以上因素的课程才可能最大效度的激发培训效果。
五、总结
基于ISD的培训模式在实现企业绩效前提下，从教学设计角度出发设计培训课程，充分考虑培训对象的特点及要求。此设计模式层次明确，任务具体，设计步骤详细。最大的特点是将ISD融入培训设计，使培训更专注于教学。
我国的培训设计还处于起步阶段。各种学科的专家，尤其是人力资源管理领域的专家对培训设计做了大体框架的搭建与建构。作为教育的一个分支，培训设计始终是教育领域所研究的对象。培训的主体是人，核心是课程。在宏观上，培训设计者从人力资源管理角度出发，以企业员工的职业生涯规划为基础，为其设计合理的培训体系；在微观上，培训设计者应该从教学设计出发，详细安排培训的具体设置。两者相辅相成，才能开发出合理的培训体系。
参考文献：
1、乌美娜.教学设计[M].高等教育出版社,1994.
2、张祖忻.绩效技术概论[M].上海外语出版社,2005.
3、彭剑锋.人力资源管理概论[M].复旦大学出版社,2003.
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A企业是通讯行业的国有大中型企业，主要负责国内的电缆敷设，电机安装等业务。近年来，随着中国电讯和通信事业的发展，企业面临难得的市场机遇期和人才竞争的挑战期。通讯的行业的人才成为各大企业争相追逐的焦点，为留住人才，企业实施了一系列的激励和保障措施。
A企业培训效果评估的问题分析
培训管理按照流程划分，通常由培训需求分析，培训目标设定、培训课程设计、培训效果评估、培训结果应用等环节构成，培训效果评估是检验培训成果的重要环节，他不是孤立存在的，它和培训计划、课程设计等构成了一个完整的体系。从系统的角度分析，A企业的培训效果评估的问题主要根源在以下几个方面：
一、培训需求调查分析过多的依赖于培训对象，培训需求分析不系统，导致培训效果评估的目的性不强。A企业在进行培训需求分析时，重点是设计相关表格，对公司的各部门进行需求调查，培训的需求分析不系统，主要表现在两个方面：一是培训需求的设计缺少统一的指导和基本的范围，导致不同的部门的理解不同，大多部门都是从个人角度出发去进行培训需求上报，缺乏统一性、规范性，无法实现个人培训需求和企业培训需求的统一。二是培训管理部门的调查分析主要依赖于各部门的上报结果，缺少对企业整体战略目标、人力资源规划、职业生涯设计、企业业务流程、组织架构、人力资源需求供给分析等综合因素的信息收集和分析处理，导致培训计划的制定，不能准确反映企业人才的发展方向，无法弥补企业的人才短板，培训计划设计的针对性不强，直接导致了培训效果评估的目的性不强。
二、缺少评估标准，导致培训效果评估缺乏依据。按照目前科学的管理方法，培训效果评估标准要求坚持SMART原则，应可能采用量化指标进行描述。在设定标准时，应注重相关性、可靠性、区分度和可行性。A企业在进行培训效果评估时，缺少必要的评估标准。导致评估实施起来缺少参照和规范，评估多停留于表面，不能真正反应培训的效果。
A企业培训效果评估的改进建议
一、在培训规划制定阶段。企业制定的培训规划应达到系统化性、标准化、有效性和普遍性；培训规划应包括培训的目的、目标、对象和内容、范围、规模、时间、地点、成本、方法、教师、实施措施；培训需求调查分析不应仅仅从让各受训单位上报，培训管理者要综合分析企业的战略目标、人才规划、组织机构、岗位设置、内外部形势、企业存在的问题，科学制定培训规划。
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能够取得成效的培训，才是企业最需要的培训，也是最合适的培训。有些培训老师象演小品的，经常跑题偏题，虽然培训气氛很活跃，大家也很愿意听，培训现场可能有不少“听众”，可是这与培训目的大相径庭，大家在笑过、乐过后几乎一无所获。也有些培训者喜欢画大饼、喊口号，讲所谓的成功理念和宏伟理想，培训课上口号喊得震天响，群情激昂、意气风发，培训课后死气沉沉、无精打采，结果也是没有任何长进。因此，企业在做培训时，一定不要被培训者的“现场表演”带进死胡同，而是透过现象看本质，真正选择能为企业带来实效的培训。
为了使企业培训少走弯路，避免走进死胡同，笔者建议如下：
1． 企业培训不是赶时髦，需要培训时才培训，不需要时就不要盲目培训，就是说培训要有目的、有选择、有计划、有目标、有步骤、有实效。
2． 培训选择师资要实际，不是只有外来和尚会念经，有时候企业的内部培训效果会更好，如果企业培训选用自己的师资，培训老师会更了解企业、职员现状，培训会更有目的性、针对性、实效性、目标性，这种内部培训组织好了，花钱少，效果也好。因此不少国际、国内知名企业，都建有自己的专职培训部门和专职培训老师，例如企业商学院和企业培训部的等。
3． 企业培训的轻重缓急应区分好，不是一股脑儿的培训。问题式培训最重要最紧急，也就是职员原先不理解、不会做、做不好、不合格、出问题，企业通过培训解决当前困境、解燃眉之急，以求能懂、会做、做合格、做好、不出问题，这种培训最好选择企业内部培训或专业内的专家来培训，这种培训主要是为了学会技能（知识）、改掉毛病；技巧式培训次之，也就是原先做的也合格，只是精益求精 ，希望做得更好，企业通过培训学习技巧，这种培训适合企业内训、专业内的权威培训，这种培训是为了提升水平、提高效益；全新式培训更次之，也就是学习全新的知识、全新的技能，比如新理论、新思想、新流程、新设备、新工艺、新技术等，通过培训适应未来发展，这种培训适合聘请行业权威、专家，尤其是新知识、新技能等的原创者，这种培训是为了驾驭未来、赢得未来。
4． 选择培训师资时，最好先试听、先调查，就是企业要做培训时，企业培训相关负责人应该先试听培训老师的课程，先调查培训老师的培训效果，分析备选培训老师是否符合本企业的培训要求，做到“不听忽悠，只看实效”，选择更适合本企业的师资来为企业做培训，免得花冤枉钱。
5． 企业培训不是万能的，企业培训是能解决一些问题的，但是企业培训不能解决所有问题，企业领导要对培训有合理预期，不能有太高的奢望。
6． 企业培训有滞后反应，不是所有培训都是立竿见影的，因此企业领导对企业培训不要太急功近利，否则欲速则不达。
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一、企业人力资源的开发和利用催生企业培训师的岗位需求
人才培养的重要性决定了企业培训部门的工作越来越受到重视。企业培训师作为新兴的职业岗位应运而生。依据国家职业标准定义，企业培训师指培训项目的开发者、培训者、指导者、顾问、管理者和创新者。它是指能够结合经济、技术发展和职业要求，研究开发针对新职业、新工种的培训项目，根据企业生产、经营需要，掌握并运用现代培训理念和手段，策划、开发培训项目，制定、实施培训计划，并从事培训咨询和教学活动的人员。
我们组织了几期企业培训师的职业资格培训，在培训工作中笔者注意与学员共同学习，交流提高，共同探讨企业培训师在企业培训中的地位和作用。大家都认为企业的竞争是人才的竞争，这一点不容置疑，开展全员培训，提高职工整体素质刻不容缓。特别是国有企业更是需要在人员培训上有大的动作，原因主要有以下几方面。
1.现有人员不能胜任目前的工作，需要培训提高
国有大企业的运作像“机关”而不像市场环境中的企业。员工大多表现为岗位工作技能不足，服务观念淡薄，导致出现了现有人员不能胜任目前工作的状况，高层管理者的期望与员工的表现差距越来越大的局面。因此现有员工需要转变观念，增长技能，这需要通过组织培训来提高。
2.新旧岗位的转换需要培训助力
企业面对产品的更新换代和转变经营方式等市场压力，为提高竞争实力，会产生一些新的岗位，同时某些现有岗位也会随之消失；能够胜任新的岗位的人员不足，消失的岗位中多余出来的员工又没办法安排。在这种情况下，企业面临如何培养现有员工使之适应新岗位的问题。
二、企业培训工作的开展带来对企业内部培训师队伍的需求
在与学员共同学习交流中，我们清楚地看到，企业的培训工作一直在探索的过程中不断寻求突破和发展，大体经历了不同的阶段。
1.第一阶段：根据培训机构的菜单选择课程
在企业认识到培训的重要性并着手开展培训工作的早期，企业的培训管理者只能依赖于专门的培训机构组织员工参加培训。培训内容也只能局限于培训机构能够培训什么，企业就培训什么。表面上看起来培训工作如火如荼，但实际培训效果一般，培训机构的培训师虽然水平不低，但是不一定适合企业培训的需要，致使培训缺乏针对性。
2.第二阶段：依据岗位要求和员工发展，有针对性地组织培训
在这一阶段，培训管理者在培训工作开展之前，注意与企业内的人力资源部门或高层管理部门沟通，根据岗位需求和员工发展，选择有相关行业背景的培训机构，由此来保证课程的质量，培训工作有针对性了，员工的培训热情也大大提高了。他山之石虽可借鉴，但真正能够了解企业的还是自己的员工，加上培训经费的限制，培训管理者的目光从在外部寻找培训师转移到了内部培训师队伍的
建设。
3.第三阶段：培养自己的企业培训师，开发内部培训
课程
培养自己的企业培训师，组织建设自己的培训师队伍成为这一阶段的显著特点。企业内部培训师队伍不仅可以针对企业的实际需要设计培训方案，而且还为企业的长远发展安排中长期的培训规划，把现时培训的效果形成具有本企业特色的培训教学和教法作为经验积累起来，为长远的培训工作、为企业人才发展工作奠定坚实的基础。
企业组织建设内部培训师队伍，不仅是培训工作自身发展的需要，更是企业充分发挥现有人力资源潜能的重要措施。企业内部的培训师团队可以依据企业的发展需要组织好职工培训，根据经费提供的可能既加强关键岗位高技能人才的培养提高，也根据“水桶理论”弥补短板岗位人员能力的不足，既注意尖子的培养也兼顾全员培训，使企业职工队伍的整体素质全面提高，使企业的核心竞争力不断提升。
三、企业培训师队伍的建设
培训师队伍的建设要根据企业培训工作发展的实际需要规划出企业培训体系，设置不同的培训岗位，制定各岗位的任职资格，形成企业培训师队伍建设的基本框架。在组建过程中需要随着企业培训师的成熟逐步实现。
1.企业培训师候选人的筛选
（1）选择企业培训师，不仅考虑到外在的知识、技能，如：职位、学历、工作经验等，而且也要对内在的动机、态度等进行测评。同时，企业培训师是教师岗位，这就在人格和教学能力方面有特殊的要求。
（2）企业培训师大多数是兼职岗位，既要做好本职工作，又要承担培训任务，所以在选择培训师时，要挑选敢于负责，乐于奉献的人，同时也要与业务部门及员工进行充分地沟通，兼顾个人意愿与部门管理人员的推荐
建议。
2.企业培训师的培养和培训师队伍的建设
企业培训师的培养是分阶段进行的，几个阶段的培训内容应与培训师承担的培训工作相配套。在“工作中学习，学习中工作”， 不同的工作阶段， 提供不同的学习机会， 也实施不同的工作标准。
企业培训师的培训常分为三个阶段，即入门培训、中间培训和高级培训。
（1）入门培训：主要是针对企业培训师候选人进行的培训，培训的内容是参加国家职业资格《助理企业培训师》的课程学习。掌握基于员工需求的培训课程的设计、专业的表达技巧、课堂气氛的控制等内容。这些人员在单位的培训工作中根据培训管理部门的安排实施培训工作，积累工作经验。培训管理部门对其授课要进行跟踪，实施现场的辅导与帮助，并进行考核。合格者企业将其聘为培训师。
（2）中间培训：主要是针对企业培训师进行的培训，培训的内容是参加国家职业资格《企业培训师》的课程学习。掌握人员素质测评方法；培训项目、课程、教材的开发；培训教学管理；培训评估；培训质量管理体系建设、现代培训技术应用等内容。这些人员在单位的培训工作中可以深度参与培训管理工作。在授课的同时完成企业各岗位培训课程、教材的开发。
（3）高级培训：主要是针对企业内资深的培训师进行的培训，培训的内容是参加国家职业资格《高级企业培训师》的课程学习。涉及企业的“品牌”课程，例如：针对新员工的“入职辅导”项目；帮助员工尽快掌握新技能的“岗位业务培训”项目；为企业未来中层管理岗位提供候选人的“后备人才培养”项目等内容。这些人员在完成培训任务的同时，参与企业培训师队伍建设。对新任培训师进行培养，完成企业培训体系建设。
四、企业培训师队伍的管理
企业培训师队伍是在培训工作的发展过程中不断成长壮大的，要使其发挥最大的效能，笔者认为在队伍管理上应注意以下几点。
1.要合理制订培训计划，定期安排培训师授课
对于企业培训师承担的培训课题，要规定授课的课时标准范围和开课密度。既要让培训师在实践中得到锻炼，也不要因为课时过少而使培训师的角色流于形式，失去设立该职能岗位应有的意义。要组织定期的教研活动，通过交流经验，提升培训师的授课水平。督促培训师做好授课内容的整理，形成系列教材，提炼并整合经营管理和操作技能方面的知识和经验，推动企业培训工作的发展。
2.要建立企业培训师的内部考核评估机制，定期对培训师的工作进行考核
培训管理部门应根据每次培训后课程满意度的统计、学员的培训考核成绩和培训后表现等指标，每半年对企业培训师进行工作考核，同时根据考核结果和培训师沟通下一阶段培训工作需要调整的方向。每年进行两次考核后将对培训师的资格进行再次认定。考核评估的目的不仅在于监管他们的工作，更重要的是通过考核机制督促他们提高工作质量和培训成效。
3.要设立激励和培养机制
因为企业培训师是一个“兼职”的工作，既要完成日常的本职工作，又要承担培训任务，因此，设定有效的激励与培养机制尤为重要。可以通过提供机会进修培养、建立带薪授课制度、对优秀者给予奖励、在职业晋升中对其优先考虑等措施进行激励。来保持他们的工作热情。
企业培训师队伍的管理是一项持久而重要的工作，不能因为种种理由而忽视或搁置，要结合企业实际不断地进行总结和完善，以确保企业培训师队伍的稳定发展和培训成效的不断提升。
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企业培训越来越受到人们的重视，但是如何提升培训的效果，让许多培训管理人员不知所措，尽管采取了一定的方法，制定了相应的管理措施和考核措施，但总是不尽人意。全面质量管理的PDCA循环给企业培训工作者提供了好的思想和方法。
PDCA循环又叫戴明环，是管理学中的一个通用模型，最早由休哈特（Walter A.Shewhart）于1930年构想，后来被美国质量管理专家戴明（Edwards Deming）博士在1950年再度挖掘出来，并加以广泛宣传和运用于持续改善产品质量的过程中。它是全面质量管理所应遵循的科学程序。全面质量管理活动的全部过程，就是质量计划的制订和组织实现的过程，这个过程就是按照PDCA循环，不停顿地周而复始地运转的。
各级质量管理都有一个PDCA循环，形成一个大环套小环，一环扣一环，互相制约，互为补充的有机整体。在PDCA循环中，一般说，上一级的循环是下一级循环的依据，下一级的循环是上一级循环的落实和具体化。
每个PDCA循环，都不是在原地周而复始运转，而是像爬楼梯那样，每一循环都有新的目标和内容，这意味着质量管理，经过一次循环，解决了一批问题，质量水平有了新的提高。
我们深谙培训不是一个能够做到让效果立竿见影的工作，它的终极目的是通过改变人的知识、技能、态度、从而提高生产效率。然而，人、尤其是参加工作的成年人，改变的难度相当大，不管是从知识上、技术上、态度上还是价值观念上。因此，培训只有通过不断的实践，总结经验、教训，再次投入实践中这样一个不断循环的过程来提高质量。
一、PDCA循环在培训中的应用
（一）P（Plan）—— 策划
我们在年终以全年的培训考核情况为依据，结合公司和部门下一年度的生产、经营、管理目标，在全公司范围内进行培训需求的调查分析，制订年度培训计划。即：（1）找出公司目前培训存在的问题，影响培训效果的因素；（2）对问题逐一进行分析，运用一定的统计分析方法，如直方图、鱼刺图进行分析，也可用表格等；（3）列出影响培训效果的主要因素；（4）针对主要因素，制定培训整改措施，即制定了下一年度的培训实施方案。
有了好的方案，其中的细节也不能忽视，计划的内容如何完成好，需要将方案步骤具体化，逐一制定对策，明确回答出方案中的“5W1H”即：为什么制定该措施（Why）？达到什么目标（What）？在何处执行（Where）？由谁负责完成（Who）？什么时间完成（When）？如何完成（How）？将方案的具体实施步骤得到细化分解。
（二）D（Do）实施
执行所制订的计划和方案，这一阶段是整个PDCA循环的关键、核心阶段，培训项目的负责人要选好，培训流程要清晰。
我们公司执行这样的培训实施流程：
确定培训项目—填报培训项目表—精选授课教师和学员—确定培训时间和课时—选择培训方法和地点—开始培训—填写培训台账—做好培训总结
通过这一流程严把培训实施过程的各个方面。培训管理人员全程跟踪，这样可以及时的了解讲师的讲课情况、员工的接收情况，以及他们可以通过自身的专业素质来判断讲师所讲的内容是不是能够符合培训的目的。
（三）C（Check）检查
检查培训计划的实施以及实施的情况。这一环节不是独立的阶段，它贯穿于PDCA循环的始终。
我们在对培训的检查中采用四级评估，即反应层、学习层、行为层和结果层。
1.反应层评估——对学员的反应进行评估。每次培训进行中或结束后，要向学员发放调查问卷，评估学员对这一培训项目的反应，学员是否感觉到培训项目有好处。内容可包括：培训内容的设计是否合理、培训时间安排是否得当、是否学到了新的知识、在以后的工作中能否用上所学的知识与技能、你是否愿意参加这样的培训、培训讲师的教学方法如何等等。
2.学习层评估——对学习的效果进行评估。培训结束后，要对学员进行考试或要求学员上交培训心得。这一评估方式主要为了检查学员，通过培训是否掌握了应会的知识和技能。切记，如果员工没有学会，那么培训教师就没有发挥作用。
3.行为层评估——对学员受训后的行为是否发生变化进行评估。这一评估主要是检查经过培训后，学员是否有与工作有关的行为发生变化，是否在行为上应用了学习到的有关概念或技能。此项评估应于培训结束后的三个月至半年内对其进行，并做出具体分析，及时总结培训的有效性，并结合结果做出相应调整。
4.结果层评估——对培训后在企业效益上的评估。这一评估主要是检查学员行为的变化是否积极地影响了本单位的结果，有多少与成本有关的积极后果是由于培训引起的，学员经过培训之后是否对企业或他们的工作产生了更加积极的态度。
（四）A（Action）处理
（1）把执行措施计划成功的经验总结并整理成标准，以便巩固提高。（2）把本项工作循环尚未解决的问题以及出现的新问题提交到下一工作过程中去解决。在处理后又要回到计划阶段，对上次循环中未解决的问题、新问题或者是在上一阶段不突出的问题但在本阶段成了主要问题的问题提出处理方案和计划，然后再按PDCA循环去进行工作。
总结经验，巩固成绩。把培训效果好的上升为“标准”，在今后的培训中加以应用、推广。对本次培训存在的问题，重新分析原因，制定新的解决方案，并转入下一年度培训，进入新的PDCA循环加以解决。从而形成一个完整的PDCA循环。周而复始转动，不断循环上升，使得培训管理不断得以提升。
二、PDCA循环在培训中的意义
PDCA管理循环看似简单，其实质却包含着认识的三次飞跃以及实践的三次飞跃。从认识的三次飞跃以及实践的三次飞跃高度认识PDCA管理循环，将充分理解PDCA四阶段八步骤的重要意义，并促进培训应用此思想和方法。
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ZHANG Yanni
（School of Continuing Education Training Center， Chongqing Radio & TV University， Chongqing 400039）
Abstract This paper in a dynamic way of thinking， revealing nature of the training cycle impact assessment， and on how to comprehensively from the dynamic process of measuring the effectiveness of training for a new exploration for corporate training evaluation study provides a new perspective for the enterprise training effectiveness assessment provides operational tools. Discuss for corporate training mode and effects assessment.
Key words management； corporate training mode； training effect evaluation
1 构建企业培训模式中的重点探析
1.1 培训模式实施以及接受的主体――培训主体
在新型的培训模式中，培训的主体指的是企业培训中的培训师以及受教员工两类，也是由整个教与受的主体构成了整个的企业培训中的主体。这个“授”与“受”的过程就是企业培训两个主体之间互相影响和互相作用的过程。
在构建新型企业培训模式中，对于培训主体的创新主要体现在新型模式中采用了以接受者作为主体以传授者为主导的培训原则。把受训员工作为企业培训模式中的主体来抓，其主要的理念就是要在培训过程中让员工可以养成其主动参与并且自主提高自身素质和修养。但是把受训者作为主体并不意味着否定或者忽视培训师在培训过程中的重要作用。在新型的模式下，培训师是这个培训过程的须知者以及呈现培训内容的主要表达者。培训师和受学者都具有主体性，只是其侧重点是不同的，新型培训模式强调的就是这两种主体性的有机统一。
1.2 提供新型的培训条件
企业培训条件指的就是在进行企业培训过程中能够有效的发挥培训功能和保障培训达到预先设定目标的外在和内在各种条件。培训师以及受训员工是实现培训的主体条件，而企业的各种设备以及设施和培训中采用的手段就是客观条件。
企业培训中的硬件条件主要指的是培训的设备以及设施等是否跟培训的要求以及目的等相适用，能否满足培训的需要以及其效果是否恰当。必须的软件指的是在培训中所使用到的各种制度和计算机信息系统和管理系统等。在构建新型培训模式中，我们所要重点考虑的就是怎么样才能满足企业培训提出的个性要求，要根据企业的生产特点以及运营特点等来满足企业培训中提出的各种硬件需求和软件要求。
1.3 对于培训模式中评价机制的创新
培训评价的目的就是要为企业的培训主体提供信息，让其在结果中发现不足和总结经验从而提高培训质量和效率。在新型培训模式中我们要强调培训评价不仅仅针对培训过程，也指的是对于企业培训中主体的行为以及思想理念和内容方法、资源和目标的总体的评价和分析。企业培训的质量和效果要由教的质量和结合学的成果来做出一个综合的全面的评价。一个全面的科学的合理的培训评价重点突出的应该是对于过程和质量的评价。所以在构建新型培训模式时我们应该重点建设一个考虑到培训过程和内容的评价体系。
2 对于企业培训效果的研究探讨
2.1 对于培训效果进行评估的重要性分析
培训效果的评估是整个培训过程中一个非常重要的环节，并且在实践中很多企业都会忽视或者不重视对于培训效果的评估。根据笔者在实践中的观察，很多企业对于培训效果的评估，只是简简单单的对企业员工进行开卷考试，来作为培训效果的评估，或者在部分企业看来培训效果的评估只是对培训主体进行问卷调查或者简单的意见征集等。培训效果的评估不应该只是简简单单的在培训后对效果进行验收或者意见征集，而是一个应该贯穿在整个培训过程中的考核。
对于培训结果的评估是做好企业培训工作的重要保障，企业培训的目的就是要尽量让培训效果可以做到最大化，以及在培训后是否可以有效的提高员工工作的积极性和创造性，这也是关系着企业的培训工作是否可以提高员工素质以及提高自身竞争力的一个重要环节。对于培训效果的评估不仅可以归纳出经验，同时还可以找出在培训中的不足以及为下一步的培训工作提供重要的参考信息，只有把企业的效果评估纳入到企业培训体系中才能让整个的培训过程成为一个良性循环。
2.2 目前企业培训效果评估不佳的原因分析
首先是企业对于培训来说都是匆匆上马，缺乏长期的战略目标。根据笔者走访发现，很多企业的培训在前期缺乏目标，并不是针对企业的个性化发展或者针对员工的培养有一个长期的战略。很多企业对于培训的战略意识还都没有养成，或者是仅仅处于一个空喊口号的阶段，部分企业的培训计划只是为了完成上级任务而匆忙上马或者是对于领头企业的一种跟风学习，并没有对培训进行全面的深入进行。其次就是对于企业培训效果的转化存在制约。很多企业在设置培训模式时没有结合企业本身的情况，导致在培训结束时才发现培训与企业脱节，导致培训结果无法转化到企业的生产中去。第三就是笔者发现目前的很多员工参加企业培训的动机是非常不明确的。笔者调查了一些企业，很多员工都表示他们参加企业培训只是为了得到证书或者工分，这种情况下员工是很难对培训形成主动性和积极性的。
2.3 培训效果评估方式探析
目前来看国内外企业培训中采用的评估方式最为广泛的就是四级评估模型方式。这种评估模式的主要方式就是把培训效果分成四个层次：第一层是反应层评估，也就是指在企业培训结束的时候通过调查来对参加培训的员工进行了解其反应和感受；第二层是学习层的评估，也就是对于学习效果进行检验来了解学员对于知识和思维的掌握程度；第三层就是对于行为层的评估，也就是衡量参加培训的学员在培训前后发生的改变，来判断培训对于员工的具体影响；第四层就是对结果层面的评估，也就是要看这种培训是否对员工的工作和企业的经营等起到了具体的作用。这种评价方式的优点就是层次鲜明，把培训中每个层面都顾及到了，但是缺点就是没有突出重点。
3 结语
于企业的培训来说，其重点和难点就是一定要在企业培训中培养出企业文化，如果企业的培训只是简单的提高员工技能而没有形成凝聚力和向心力，那么对企业来说很可能只是在帮其他企业培养人才。企业在对员工进行培训之前一定要明确其企业的培训目标，这是对培训工作进行指导的基础，也是在具体培训中进行指导的标准。在企业内进行员工培训的直接目的就是要通过提高员工的素质来为企业创造出更多的利益，企业培训的间接目的就是要让企业和员工之间形成共同的目标从而培养出企业文化。
参考文献
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全球范围内，政界更迭、经济失序、思潮嬗变，即将过去的2012年，注定了是不平凡的一年。就这样，有人把“乱”或“变”推举为年度汉字。
因为这种“乱”或“变”，未来才会更美好。这是天道。
事实上，2012年的中国，完成了领导班子的换届，举起了新的改革旗帜，开始了新的复兴之路。
来看中国经济，微观上有股市最近的长红，宏观上有中央经济工作会议的精神，大部制改革和推进城镇化的预期，都让人们有理由相信，2013年前景向好。
仰望星空之后，再回归地面。企业培训业和学习型企业家，是本刊的两个服务对象，两者其实是“二而一”的一体互生关系，共同构成了活泼泼的生动小世界。
这个世界，或细若芥子，或大如须弥，端的在于参与者的心。
2012年，谁正在改变这个世界？主宰这个世界的规律又是什么？
作为对2012年的总结，也是对2013年的献礼，本刊首度隆重评选出两位年度人物：吉林康乃尔集团董事长宋治平女士、致行教育科技公司创始人孙振耀先生。
这两位年度人物，同龄，属猴，都是57岁。宋是创业20年，孙则是担任高管超过25年；他们的人生之路，原本没有任何交集。
2012年，他们正在不期而遇，相遇在亦虚亦实的精神空间，一个企业家学习、成长的智慧场。对于企业培训业这个小世界来说，他们的相遇，更是足以改变世界的“大事件”。因为他们，我们可以期待一个美丽新世界。
以本人浅见，这个小世界实际上是由三个微世界组成的。从师资来源来说，分别代表企业家或高管、学院派和草根人士；从目标客户来说，分别来自大、中型企业和小微企业。
这个小世界会是美丽的，因为这三个微世界正在走向彼此，融合为一。
宋治平是2012年年度学习型企业家，企业规模和发展态势、学习行为和投入，都是评判标准之一，学有所得、得之于心，才是主要标准。
孙振耀创办的致行教育科技公司，预言了中国企业学习的新趋势，代表着2012年企业培训业的年度新思维。
进而言之，两位年度人物代表的两个群体，对企业培训业的热情认可、深度参与，将会在2013年引爆这个行业的自我变革。
“宇宙既是吾心，吾心即是宇宙。”企业培训业的根本价值，在于提升商界人士的精神世界，不论是企业家还是管理者。在这过程中，企业培训业的世界也将变得更加美丽。
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在分析企业培训之前，首先我们要明确企业为什么要培训，其目的和意义何在？企业希望通过培训达到怎样的效果？如果将培训放到整个企业经营的范畴中来看，培训和企业经营中的销售、市场、研发、生产等等没什么区别，目的都是为企业获取更多的效益。由此看来，培训和其它的经营行为并没有什么不同，企业对员工进行培训，为的是通过员工获取更大的效益，而培训只是实现效益的一种手段。如果员工不需要培训，企业也能获得预期或更多的效益，那么企业其实就不用对员工进行培训。有一种情况是，企业没有明确培训是为了效益，或者无法将培训与提高效益有机联系起来，只是看到别的公司在做培训而跟着做。这只是企业经营者的一种短期错觉，一旦真正投入培训，企业必然希望看到投入带来的回报。综上所述，培训就是企业为获得更大效益的一种手段，企业培训的宗旨是提升员工的人力资源价值，为企业赢得更多的效益。
二、企业培训的职责
企业培训的作用是：其一，提升员工个人技术能力；其二，团队文化建设，强化团队成员的协同效应。为实现这两个目标，企业培训的职责包含以下三个方面：首先，培训要解决的是员工技能现状和公司对其目前岗位、任职技能要求之间存在的差距，也就是我们通常讲的岗位、任职技能培训。这个技能是广义的技能，包括硬性的和软性的技能，硬性的是专业的技能，软性的是职业性、素质、综合能力。岗位技能培训，使员工的能力符合岗位要求，能够正常开展工作，是培训的最基本的工作。其次，员工在企业担任新的工作、承担新的业务、或寻求职业发展产生培训的需求，企业培训就要解决这个问题。在岗位技能培训基础上，要进一步提升员工的技能，让他能够从事更高要求的工作，让他的职业得到更高的发展，也需要培训来做一些工作。第三，是整个企业、组织战略规划、组织发展、管理体系提升，需要培训参与其中。承担以上内容的部分工作，或知识理念的灌输，或工作思路、方向的引导宣贯，或企业文化和共同价值观的传递等，都需要企业培训达成。企业战略发展，组织发展，整个管理体系提升，比如企业文化建设、企业管理水平的提升等，也需要培训参与其中，培训内容可能是知识和方法的改进，也可能是企业文化的宣传造势，这可以看作培训工作的长期目标。以上三个方面的工作是依次递进的，也可以看作企业培训工作的近期、中期和长期的目标。现实操作中，一些企业将培训当作员工福利来实施，培训对于员工个人可以是福利，但对公司来说不应该将培训作为福利。如果企业仅仅是将福利作为员工培训的目标，这个就有点舍本逐末，偏离了企业培训的目标和宗旨。比如有的公司觉得拓展训练不错，培训学员在体验式训练中能够获得强烈的直观效果，公司人力资源部决定便安排绩效最好的部门参加拓展训练。
总之，企业培训的内容应围绕以上三点内容，同时每个企业做培训都应该建立适合自身的培训体系，明确企业培训的根本目以避免偏离方向。公司做培训，切忌跟风，在做培训之前，应该做好培训需求调研和培训总体规划，如此方能保证培训为企业创造更大的财富。
三、企业培训体系的构建
企业培训体系可以由三个层面的内容构建而成的：其一，制度层面，也就是培训各类制度、流程；其二，资源层面，包括培训课程、培训讲师和培训设施；其三，实施层面，贯穿整个培训过程，包括公司的培训需求是什么、计划怎么做、具体的组织实施怎么做、培训效果如何评估等。以上三个层面的内容有机结合、缺一不可，构成了整个的企业培训体系。也就是说培训资源要能满足企业的需求，培训制度能从形式上保证培训实施通畅有效，培训管理者实际的实施操作使培训真正有效的运作起来，达到好的培训效果。
四、培训存在的问题
从总体上来讲，企业的管理层大都对培训相当重视，能充分认识到员工培训对企业发展的重要性，并有长期或短期的培训计划，对培训有一定的投入，但是现阶段的许多企业培训工作缺乏针对性，很多企业都存在着为培训而培训的现象，培训活动很少与其他人力资源管理活动相互配合，或者缺少明确的目标。在这种情况下，培训只是一种活动，而不是一种战略。
1．员工职业生涯发展不明确。社会劳动保障部门的调查数据表明，有近25%的员工认为自己的发展需求与企业的需求不太一致。其原因在于所在岗位与主要在自己的兴趣爱好有偏差，仅有18.2%的员工完全能在所从事的岗位上发挥自己的特长和兴趣；有一部分员工认为自己压力大，企业重视对员工的使用，对员工的培训开发实际投入不高，一些企业员工对企业的满意率较低。有46.4%的员工认为通过培训能在工作上获得更大的发展，有25%的员工认为能提高薪酬。当他们对工作的满意度较低的时候，自然对培训也缺少了积极性；而没有较强技能的员工在本职工作上也很难得到更好的发展。
2．培训需求等级化。根据调查表明，企业中高层员工的培训机会要大大高于普通员工，这表明培训虽然受到了重视，但对不同层次的培训所表现出的重视程度是不一样的。由于普通员工培训受忽视，从客观上导致他们没有学习积极性，感受到自身的发展受到限制，容易产生跳槽的想法。
3．培训内容与员工需求存在差距。从培训内容来看，新进员工培训一般包括理论培训和岗位实践培训。理论培训包括企业文化、规章制度、安全教育等，这属于员工共性教育；岗位实践培训内容根据员工的岗位安排，培训时间长短不一。除岗前培训外，在职培训是企业培训的一项重要内容，主要以技能培训和管理培训为主，事实表明，极少数员工认为企业组织的培训内容对自己没有太多的帮助，只有很少一部分员工认为企业组织的培训内容对自己有一些帮助，绝大多数员工认为企业组织的培训内容对自己有较大的帮助；对企业组织的培训和自己希望参加的培训内容进行调查时发现，员工的培训内容需求远远大于企业所提供的培训内容。
4．选拔培训对象主观化。调查表明企业组织培训时，选拔参加培训人员的方式主要有领导决定，自愿参加，培训计划安排，考试竞争。从具体的调查数据中，可以发现，因为有的企业培训经费、机会有限，无法满足每一位员工的需求，有不少企业错误地认为直接由领导决定挑选培训人员比较直接、省事。这种方式容易挫伤员工培训积极性。
5．管理培训体系脱节。没有配套的培训管理体系来激励员工参加培训的愿望，引导员工培训目标，以及没有相应的奖罚制度。企业的培训活动成为参加培训的员工的一场作秀，没有起到正面积极的效果。
6．结果反馈体系不健全。培训部门对培训后的效果总结评估做的相当不够，有的企业对培训的结果不加评估，不过大部分企业都能做到一定程度的对培训结果进行评估。事实上，不管是什么培训，培训的对象是谁，培训的考核通常只采用笔试的方法，对于技能培训，只考核笔试不考核动手能力，意义并不大，必须及时对员工参加培训之后的成果以及感想和问题及时汇总，以便采取进一步的措施加以修正。
五、改善企业培训效果的对策建议
1．明确培训对象选拔制度。建立培训对象选拔制度有利于增强培训的实效性，做到有的放矢；可以调动员工参加培训的积极性。在选择培训对象时必须考虑员工掌握培训内容的能力以及他们在回到工作岗位以后应用所学习的内容的能力。这不仅是一个重要的员工激励问题，同时也是一个重要的效率问题。在选择培训对象上可以采用员工自愿报名和部门推荐相结合方式。
2．建立培训签约制度。培训签约制度有利于维护企业与员工双方利益。特别是需要较长时间脱产的培训，企业不仅投入较多的培训费用让员工参加培训，还要给员工提供工资待遇，同时安排相应人员顶替员工工作的成本。一旦参加培训的员工学成后跳槽，企业将遭受较大的损失。这也是企业培训员工的一大顾虑。如果企业制定规范的培训签约制度，从以下六个方面来约束企业本身与员工：一是参加培训的时间、地点、项目、费用和形式等；二是参加人员；三是参加培训后要达到的技术或能力水平及参加培训后要在企业服务的时间和岗位；四是送培企业的权利和义务及参加培训员工的权利和义务；五是参加培训后如果出现违约的补偿；六是参加培训员工与送培企业主管部门批准人的有效法律签署。具有可操作的和法律约束力的协议才能有效。
3．强化培训考核制度。对于培训活动的评估，目的在于了解企业是否达到了培训目标，肯定成绩、找出差距，以改进培训工作，提高培训工作的水平。考核评价的对象包括绩效评估和责任评估两项绩效评估是以培训成果为对象进行评估，包括接受培训员工的个人学习成果和他在培训后对组织的贡献，培训绩效评估指标有：反映指标、学习指标、行为指标、成果指标等，这是培训评估的重点。责任评估是以负责培训部门和培训者的责任为对象的评估，培训责任指标有：培训计划评估指标、培训设施评估指标、培训师资评估指标、培训教材评估指标、培训成果评估指标。目的是进一步明确培训工作方向，改进培训工作。对培训绩效，可以分别运用问卷法、测试法、考核法和现场成果测定法进行评估。
4．激励制度。把培训、考核、晋升、薪酬有机地结合起来，调动员工参加培训的积极性。如把高学历培训作为对优秀员工的一种激励，以稳定企业的技术、管理骨干。使员工感受到组织对他们的重视与培养，增强他们职业发展的信心，同时也将激发回报企业的意识和决心。同时，还要制定相应的约束机制，对于培训考核较差的单位或个人进行相应的处罚。
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篇13
如何提高企业的竞争力，为未来的发展奠定良好的人力资源优势呢？我认为建立科学、系统、完善、有效的企业培训体系尤为重要。下面我就如何建立企业培训体系谈谈我个人的观点。
一、企业培训情况现状分析
1.对培训的重视程度不够。近年来，以人为本、加强人才资源开发等理念正在被越来越多的企业所接受，许多企业开始大力引进各类人才、特别是专业技术型和复合型管理人才，但却往往忽视企业自身内部人才的储备和培养，更多情况下主要是通过招聘等直接途径进行选拔和任用，很少在企业内部进行规范化的全面培养，甚至包括已经招聘进入本单位工作的人才，一旦引入，一般就不再进行全面、系统的提升性培训。往往是以业务性培训为主，干什么学什么，学什么干什么。还少进行全面、系统的科学规划。
2.培训的经费投入不足。在经费投入上，许多企业在人力、财力、物力等资源投入方面，更加注重财力、物力等有形资产的投入，相对于人力资源的无形价值，财力、物力的投入和产出效能可以更加直接地反映，人力资源的投入效果在短期内很难用量化的数据加以准确地证明，这也是为什么培训经费投入不足的重要原因。许多企业每年用于培训的费用占全年利润的1%至2%之间，平均到每个人少之又少。
3.培训的专业化程度低、培训缺乏系统性。另外，还有一些企业，从表面上看，非常重视培训，但是往往是业务知识、短期性培训、岗位化培训为主，忽视培训的专业性和系统性，缺乏长效机制。培训没有专门机构和人员，缺乏专业的方法和手段，不能进行科学有效地评估，不能有效地促进员工的个人职业生涯规划和企业的长远发展，不能很好地储备和培养人力资源。
二、转变观念，重视培训的地位和作用
总结以上企业培训存在的主要问题，我认为首先应当在思想上、观念上正确对待培训的地位和作用，只有明确培训的重要地位和重要作用，才是做好企业培训的基础和前提。重视培训不能仅仅依靠企业个别领导或部分员工，而应该是把培训作为企业营造整体学习型组织的重要表现形式和内容。自上而下，给予培训正确的认识。
1.企业高层管理人员应当充分发挥培训的主导性作用。高层管理人员对于培训体系的建立、培训制度的建立、培训经费的投入等方面给予足够的重视和支持，同时注意建立内部良好的沟通交流机制，更有助于提高培训的效果。
2.中层管理人员应发挥纽带作用。而作为培训具体的实施者和管理者，同时又是承上启下的中层管理人员要发挥良好的纽带作用，更好地配合完成企业内部横向、纵向、长期、短期等多种维度的培训实施工作、及时反馈培训实施过程中的问题，及时搜集实际工作的培训需求。
3.通过内部沟通及时反馈员工建议。普通员工作为培训的接受者，更多情况下是被动接受，可能由于培训设计本身的原因，存在比如占用员工的休息时间，或是将培训结果与薪酬收入关联从而引起员工不满等等阻力，可以通过内部沟通交流机制及时反馈员工建议，并对员工的培训给予相应的激励，以培训促工作，以工作促发展。
在企业内部上下一心，从思想认识上转变观念，将培训无用论的企业氛围转变为努力营造学习型组织的企业文化和工作氛围之后，这就给培训体系的建立构建了一个思想基础。与此同时，企业要给予培训相应的经费支持、鼓励培训工作的健康发展。日本松下电器总裁松下幸之助曾经说过：“培训很贵，不培训更贵。”更多企业往往忽视培训的经费投入，直接原因就在于培训不像其它方面的成本投入，能够立竿见影、产生效能。但是，可以通过选择科学、有效、适合的培训评估体系，对培训的效果进行评价。另外，即使企业投入培训经费，但是由于员工的流失率、特别是专业技术人员的流失率较高等原因，给企业考虑投入较大成本进行培训方面也带来了一定影响。
在思想上转变观念、在经费上合理支持，就为培训体系的建立和正常运行建立良好的前提和保障。
三、企业培训体系的建立
要改善企业培训工作的现状，建立科学、合理的企业培训体系。我认为主要应从以下几个方面建立、健全企业培训体系：
1.健全、完善企业培训制度
通过建立培训管理制度、培训考核制度、培训工作流程等制度，将培训工作在企业运营管理中所处的地位、应发挥的作用和职责、培训工作的主导思想、工作内容等进行明确。
2.建立、健全企业培训机构
培训机构的建立和发展是一个随企业的发展而动态变化相互关联的，培训机构功能的有效发挥可以更好地促进和推动企业的发展，同时企业的发展也将更大地促进培训工作的进行和开展，从而建立良性的企业培训运行机制。
通过对企业自身的业务发展、培训工作的现状分析等工作，建立与企业的现状和未来的发展相匹配的企业培训机构，如人力资源部所属培训中心、培训管理中心、培训部等机构。同时，这些机构将随着企业的发展变化而不断调整优化。
3.建立培训体系的模型和结构
通过对培训体系的分析研究，我认为主要分为以下几种：
（1）按类别、分层次建立培训体系结构。通过对企业所处行业、主营业务、战略发展等信息的分析，可以进行分类别、分层次培训体系的建构。根据培训内容及培训对象因素，可以将培训类别分为企业文化培训、专业继续教育、专项主题培训、在职学历教育、专业技术培训等。
结合类别再进行分层次培训体系的建构：根据公司实际工作需要，结合员工的成长阶段，专业发展方向、能力层次情况等可分为新员工岗前培训、在岗员工培训、专业发展与能力培养等。下面我就以上观点，绘制了企业培训体系简图。
培训体系简图：
（2）按培训工作流程建立培训工作运行体系。第一、培训需求分析。培训需求分析就是对员工的工作能力、绩效与工作要求及标准之间的差距进行深入分析。企业培训就是为了通过各种手段缩小员工之间能力的差距。培训的需求分析就是建立在完善的培训体制的基础和前提下，通过组织需求分析、岗位需求分析、员工个人需求分析，从而形成较为完整需求分析报告，作为培训计划制定和实施的依据。第二、制定培训计划。根据企业发展、战略规划、目标任务等制定与之相适应的年度培训计划、专项培训计划等，可以进行日常常规性培训、专项业务知识培训、普及性培训、小范围人员培训等针对性的培训。第三、通过专业的培训技术和方法实施培训。内训、外训相结合，第一种是内训。通过建立企业内部培训体系，选拔内部的优秀专业技术人员、专家型员工建立企业内部培训组织和培训队伍，通过一定的激励手段，可能进行新聘员工岗前培训或相应专业技能性培训。第二种是外训。也就是送出去培训或请外部专家来到企业进行专项或短期培训。由企业请各大院校的教授或专门从事培训的专家到企业来，对企业管理人员与技术骨干进行专门培训。第四、科学的培训评估和总结。培训是否有效，发挥的作用如何量化，目前重要的手段之一就对培训结果进行科学评估和总结。员工培训的评估标准可参考可卡帕切可提出的四个标准：①学员对整个培训过程的意见或看法；②知识标准即员工通过培训学习获得的知识、技术、技能、态度等；③行为标准即员工在培训后的行为变化；④成果即培训对企业产生的影响。这四项标准可以从不同的角度提供培训信息，发现培训工作中存在的问题，检验培训项目是否符合企业的实际需要。在设立培训评估标准后，应积极主动地采取各种培训评估方法和手段。具体的评估方法有：控制小组法；事前事后测试法；成本收益分析法；目标评价法等，企业应根据各自的实际情况，选择合适的评估方法。在进行评估时，应采取多种多样的培训评估手段，如直接向上汇报、调查问卷评估、检查培训记录、跟踪调查等，在这些评估手段中，我们尤其要注重培训记录系统的建立，它往往是培训评估系统的基础，是整个培训体系中必不可少的部分。 第五、建立适当的培训激励机制。哈佛大学的詹姆斯教授在对激励问题进行专题性研究后提出，“如果没有激励，一个人的能力仅能发挥20%～30%，如果加以激励，则可发挥到80%～90%”。培训激励主要可以分为物质激励和精神激励两种。一方面可以通过授予荣誉称号、给予企业内部的相应专业资质、外出学习等手段进行精神激励，另一方面可以通过培训与考核相结合、奖励、奖金奖品等方式进行物质奖励。 转贴于
总而言之，经济的全球化发展使得企业间的竞争范围更加广阔，市场变化速度日益加快，面对这种严峻的挑战，企业必须保持持续学习的能力，不断追踪日新月异的先进技术和管理思想，才能在广阔的市场中拥有一席之地。于是，增加对人力资源不断的投资，加强对员工的教育培训，建立健全企业的培训体系，提升员工素质，使人力资本持续增值，从而持续提升企业业绩和实现战略规划，才能更好地促进企业未来长远发展。
参考文献：
[1]孙健敏：人力资源开发与管理[M].北京: 中国人民大学出版社，1999
[2]西三角人事技术研究所：外企薪酬调查浮出水面[J].中国劳动，2000，(1)
