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篇1
项目团队已经成为软件开发的一种重要的团队形式，运用项目团队来完成任务已成为一种普遍现象，因此建设一支高素质的项目团队是项目管理的重要环节之一。
那么要具备什么样的素质才算是高素质的团队呢？接下来就着重探讨一个高素质的项目团队需具备的素质。
1 团队管理的意义
项目管理中最根本的因素是人，对项目的管理即是对人的管理。因而团队管理是项目管理过程中最重要的部分之一。尽管成功的团队管理不一定能保证项目的成功，但失败的团队管理必然导致项目的失败。
项目经理在进行团队管理时要以团队成员为本，从团队成员的角度去思考问题，这样可以很快增强团队凝聚力和团队的效率。其具体意义可以表现在以下几个方面：①是保证按时、按质交付项目的前提；②有利于开发出高质量的软件；③有利于充分发挥每位成员的特长和创造性；④有利于提高团队成员的积极性、主动性；⑤有助于增长开发人员的知识、见识；⑥增加成员间的彼此了解，让成员坦诚相见；⑦有利于团队成员相互学习、交流。
2 项目经理应具备的素质
每个项目团队都必须有一个项目经理。项目经理是整个项目的领导者，负责整个项目的计划、实施和控制、以及协调开发人员之间、各级最终用户之间、开发人员和广大用户之间的关系，是项目管理的核心。
作为项目经理应具备以下一些领导素质：①有领导能力。项目经理要带领和指挥整个项目团队去实现项目目标。他的领导能力决定了团队成员是否愿意服从他的指挥，同时也决定了项目的成败。②有决断力。在团队成员间出现意见不一致，发生矛盾冲突时应及时做出公平正确的决策；当项目遇到困难时，需要项目经理能正确而迅速地做出确定。③有表率作用。能积极的带动团队、引导整个团队工作。在工作中能吃苦耐劳、主动承担最困难的工作，以身作则，如果自己都做不到，又怎么去要求其他成员去做呢？又怎么带领整个团队去工作呢？④有坚强的意志力，不怕困难。项目实施过程中会遇到许多意想不到的困难，这些困难甚至会使人认为无法实现项目目标。此时，作为项目经理，最重要的就是具有顽强的意志力，有一种不达目的誓不罢休的气概，这种意志力是提高团队士气最重要的因素。⑤知人善任、真诚对人。知道哪些人是人才；知道这些人是哪方面的人才；知道该把这样的人才放在什么位置上；并真心诚意，以诚待人开诚布公，言行一致，设身处地，以宽容人，扬人责己，以功归人。⑥有良好的沟通技巧，并且善于协调。通过沟通，项目经理可以将项目目标传达给每个成员，使其对团队目标有一个清晰的理解，进而为实现项目目标而奋斗。项目经理也可深入了解每个成员的知识技能水平，更有针对性的重新进行更合理的工作分配；并及时发现项目中存在的问题、识别项目团队分歧的根源、协调士气低落的现象等。⑦有一套自己的管理办法。采用人性化的管理方式，加强成员间的情感培养和交流，贯彻团队思想，促进各成员之间的协同合作。⑧头脑灵活，思维敏捷，知识面宽广，考虑问题比较全面。⑨能跟踪任务，有很好地日程观念。
总之，作为项目经理应该真诚待人、热情友好，善于与人交往；遇事沉着冷静，不盲目、冲动；思维敏捷，反映迅速；做事锲而不舍，敢于面对挫折和失败；自信心强，勇于创新；灵活而又不失原则等等。做到上面这些，就可以使得人心统一，成员间同心协力，在应对变化的各种情况的时候可以最大限度的发挥每个成员的主观能动性，不会出现那种项目问题被成员隐瞒、拖延、延误的问题。
最后，作为项目经理，要时刻检讨自己，不要忽视了自身的作用。只有团队齐心协力才能按时完成项目开发工作。
3 团队成员应具备的素质
项目团队不仅仅是指被分配到某个项目中工作的一组人员，它是指一组互相依赖的人员齐心协力进行工作，共同实现项目目标，项目成功需要一个高素质的项目团队。而在这个项目团队中，有各种不同的人员，他们具有不同的知识，不同的特长，也具有不同的性格特征。而要把这些人集合在一起，共同去完成一个目标，这便是一个问题。何况各自有着自己的学习、事情等去做。像这样一个团队，如何使得每一位团队成员的积极性和特长的发挥能够与项目目标保持一致，便是项目经理在管理项目团队中的一个重中之重。因此项目经理必须要管理好这个团队，建立一个高素质的项目团队。我认为一个高素质的团队必须具备以下特征：
3.1 项目成员间高度信任、高度合作互助、相互依赖。只有团队成员之间相互信任、相互依赖、相互合作、全体成员具有统一的、共同的目标，团队成员具有平等的关系，积极参与团队的各项工作并且配合项目经理的工作，承认团队中每位成员都是项目成功的重要因素。才能保证项目的顺利完成。
3.2 项目成员间善于沟通，相互帮助。项目团队通常要进行开放、坦诚和及时的沟通，成员愿意交流信息、想法及感情。项目成员间的沟通，有利于在团队内部创建一个团结信任互助融洽的人际关系，增强成员的集体归属感，有效提高项目的效率。他们不以寻求其他成员的帮助为羞，成员能成为彼此的力量和源泉。他们希望看到其他成员也能成功地完成任务，并愿意在他们陷入困境或停滞不前时提供帮助。
3.3 项目成员应能清楚地理解项目目标。对于要实现的项目目标，每个团队成员必须有一个清楚正确的认识。只有这样的项目成员才能正确、认真、主动地去完成项目。
3.4 每位成员角色和职责有明确期望。把任务和职责明确的分工，只要团队成员重视彼此的知识和技能，为实现项目目标所付出的劳动就能得到肯定。每位成员都承担职责，有利于提高成员间的责任感和积极性。能够更加主动地去完成自己的任务。
3.5 以项目目标为行为导向。只有项目团队中的每位成员都强烈希望为完成项目目标去付出并以身作则积极热情地为项目完成付出必要的时间和努力。
4 结束语
在项目管理中，人是最具创造力和灵活性的因素，项目和人的关系形同舟水，水能载舟亦可覆舟。团队能产生大于个人的力量，能获得大于个人所产生的效益，充分发挥既有资源的效益与潜力。项目经理要充分利用团队成员的知识和开发他们的潜能，培养高素质、具有责任感的成员。在实际项目管理中，没有完美的个人，只有完美的团队。可见一个成功团队在项目管理中的作用是非常大的。团队合作已经成为项目完成的必备保障，团队管理在项目管理中显得越来越重要。因此，我们需要一个有能力的项目经理来管理好这个团队，当然一个好的项目团队除了靠项目经理的才能外，其团队的整体素质也是不可缺少的。只有项目经理和项目团队相互配合、共同努力才能形成一支高素质的项目团队，实现一个高效的项目团队。
参考文献：
[1]骆珣 等编著.《项目管理教程》，机械工程出版社.2003年8月.
[2]赵晓东.《谈项目管理中的高效团队建设》，（陕西唐华四棉基建管理处 710038 西安).
[3]郑红梅，佟仁城.《it项目的团队管理》.
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引言
大型整装气田地面建设项目的特点
偏远沙漠地区依托资源差、气候条件恶劣、通讯不畅，油气田建设项目应急突发事件往往具有急、难、险、重、远的特点，处置不利会造成油气田大面积停产，对下游企业及社会面造成巨大影响，导致严重财产损失和重大人员伤亡。团队建设应该充分考虑了上述特点，在应急实战中发挥指导性的作用。
一、项目管理团队建设的重要性
团队是指一种为了实现某一目标而由相互协作的个体所组成的正式群体。团队是以团队为主，相互理解，进行有效的沟通，最终实现同一个目标。对于一个企业而言，团队建设是非常重要的。首先，企业若想在这激烈竞争的环境下求得生存，以团队的形式进行工作是目前比较流行的工作方式。采用这种工作形式使企业能够更好的应对外部环境的竞争以及适应企业内部的重组。其次，团队建设为员工提供了更大的活动空间和更好的工作环境，很大程度上激励了团队成员的工作积极性和创造性。由于团队的最终产出是相同的结果，因此，团队成员有很强的集体荣誉感，从而会更加努力的工作。再次，团队的建设有利于增强企业的凝聚力。企业凝聚力是企业发展的基石。以团队的形式工作，要求团队成员之间要进行很好的沟通、理解以及相互帮助，克服工作中的各种难题。最后，团队形成有利于员工的本能发挥。团队工作形式在不断地对员工的技术能力、人际处理能力、决策能力以及管理能力进行培养，从而使员工发挥其最大的价值。
二、大型整装气田地面建设项目管理团队建设的方法
2.1沟通是项目管理团队完成目标的有效方式。
沟通是项目管理团队完成目标的有效方式。只有通过沟通，项目管理团队的成员才会明白各自的想法，才能进行磋商，最终达成一个最好的方案。在团队中每个成员性格都不相同，工作方式也不相同，此时就需要沟通达成共识。冲突是每个项目团队都会存在的，只有通过良好的沟通才能遏制冲突，甚至使得团队的凝聚力更强。 沟通的方式多种多样，最直接、最重要、最常见的沟通是通过言语进行。即便是团队成员在闲暇时，聊一些与工作无关的事情，也有利于拉近成员之间的关系，进而有利于促进团队的工作效率。
2.2激励是提高团队凝聚力的一种有效途径
激励是提高团队凝聚力的一种有效途径。在团队工作中，适当的物质奖励是必不可少的。对于在工作中，工作极为突出的人员应该给予物质奖励。适当的物质奖励能够激起员工的工作积极性，当然不适当的物质奖励可能会引起不必要的猜忌，进而极大地影响团队的协作精神。当然光靠物质奖励进行激励是不够的，精神层面的激励也是必不可少的。对人真诚的尊重和信任、对成绩及时有效的肯定也是激励员工的一种方法。 如何做好激励是项目经理必须精通的事情。首先，要多表扬以及多肯定员工的工作，少批评。其次，项目经理要多听取员工的建议。再次，如果团队中成员有问题,项目经理应多对他们进行关心以及帮助。最后，一个项目成功完成后或者在一个阶段工作后，应该组织团队进行各种各样的活动，进一步加强团队成员的相互沟通，从而使团队成员身心愉悦地进行下一个项目。
2.3项目经理应合理的协调和组织，充分发挥项目管理团队每个成员的特长。
项目经理应该根据成员的不同技能安排相应的工作，以便充分发挥项目管理团队每个成员的技能，最终达成共同的目标。协调和组织首先要根据实际情况，因人就事；其次是合理授权。授权既有利于减轻项目经理的工作压力，又可以使团队成员有机会承担挑战性工作和管理工作。做好协调和组织工作，首先，明确团队的共同目标，使得团队成员清楚自己的工作职责以及工作目标。其次，团队的组织结构清晰，岗位明确。再次，项目经理对团队成员有明确的考核和评价标准。例如在一个油田建设EPC项目中，项目组成员一般包括项目经理、项目副经理、项目总工、项目技术人员、各施工作业机组人员等，如果项目经理以平面的管理方式进行全面管理，由于有限的个人精力和知识水平，必将造成管理混乱的局面。此时项目经理应该进行合理授权，自己只负责统筹规划,这样有利于项目的顺利完成。 在团队建设的过程中，由于内部、外部环境的变化，成员的变更随时都会存在。因此，时时刻刻都要留意团队的建设，尽可能使由于成员的变化对团队的影响降到最低。
2.4团队文化是粘合剂，加强团队文化的建设，有利于促进团队成员之间的团队协作，提高效率。
加强团队文化的建设，有利于促进团队成员努力工作。好的团队文化，必会形成一个和谐的、有序的整体，从而有利于竞争力的提高。因此，在建立项目管理团队的过程中，加强文化建设是必不可少的一个环节。
结束语
项目管理团队是由具有各种专业技能的人员组成的，其建设应该以满足企业经营为目标。由于项目管理团队建设的成功与否关系到项目运作以及企业经营的成败，因此管理者应该运用适合的方法，打造成功的项目管理团队。
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一、项目团队的概念及其建设意义
1.项目团队的定义。团队是指为了达到某一确定的目标，通过分工、合作以及不同层次的权利与责任结合在一起的人群。项目团队是指为了适应项目的有效实施而建立的团队。从以上定义可知，项目团队并不仅仅指被分配到某个项目中工作的一组人员，它更是指一组相互联系的人员同心协力地进行工作，以实现项目目标。要使这一团队成为一个高效协作的团队，需要项目团队中每一个成员的共同努力。
2.项目团队建设的意义。项目过程是柔性的、多变的，通信工程项目中人员由不同领域、不同文化层次的人组成。项目中人的因素是第一位的。人是主观的、有情感的。不同的人价值观不同，为人处世的方法、思考问题的方法不同，还有其它种种差异，人际沟通在项目中重要性显突出来。而团队在项目运作过程中，需要体现的是一种合力，积极的合力可以使得整体大于部分，一个项目虽然可以获得各种优秀人才，但是让他们协同工作，就需要有一个良好的团队建设管理组织。一个团队是协调还是分裂，将直接决定整个工程项目的成败。
二、项目团队的类型和特点
无论一个什么样的团队里，一般都包括三个层次：项目团队的核心层、中心层、外延层。核心层是指面对面在一起直接从事项目工作的群体，是核心人员；中心层，是指与第一层有着紧密联系的、直接为核心层的工作提供服务的项目团队成员；外延层，对第一层和第二层成员有影响，也可能指那些被项目工作影响但对项目工作没有直接联系的人群。
了解一个团队的层次可以明确每一层次的人才需求，及时做出调整。按照组建团队的目的不同，对项目团队进行不同的分类，一般比较常见的，也是理论研究中比较认同的是三种常见的类型：问题解决型团队、自我管理团队、多功能团队。根据不同类型有不同特点，经总结归纳项目团队的特点主要有以下几点：
（1）共同的目标。这是团队的基本特点。对一个项目来说，为使项目团队工作有成效，就必须有一个统一明确的共同目标，并且对要实现的目标，每一个团队成员都要有共同的思考。
（2）合理的角色定位。即在一个团队里面要有明确合理的分工与协作，每个成员都要明确自己的角色、责任、权利与义务，目标明确之后，进一步明晰团队成员之间的相互关系。
（3）高度的凝聚力。凝聚力是指成员在项目内的团结与相互吸引力向心力，也是维持团队正常运作的所有成员之间的相互吸引力。团队成员之间的吸引力越强，队员的凝聚性越强。
（4）团队成员相互信任。信任也是团队成功的一个必要因素，一个团队的能力大小受到团队内部成员相互信任程度的影响。在一个具有凝聚力的高效团队里，成员之间会相互关心，承认彼此之间存在的差异，信任他人所作的工作，这也是避免冲突的一个主要前提。
（5）有效沟通。有效的沟通，能营造团队的开放、坦诚的氛围，使得团队在一个友好的环境中，发挥更高的工作效率，创造一个和谐的团体，也因此促进团队的高度凝聚力。
三、项目团队的管理建设
由于团队成员从事的岗位不同，价值的体现形式就不同，所以需要一种合理的、公平的、公正的绩效考核与奖励机制，保证团队的良性发展并保持团队的凝聚力。而且在团队工作过程中，由于工作性质、个人性格等等方面存在差异，必然会发生很多原则或非原则性的冲突，所以建立优秀的团队，还应该有成熟的冲突管理，以及为保持和提高团队的实力，还应该有相应及时的团队成员开发与培训。在项目团队组建之后，一个完整的、高效的项目团队，要有自己的绩效考核体系，对团队成员进行绩效评估。
1.项目团队的绩效管理。绩效考核机制主要指对成员绩效进行考察，绩效管理是指团队成员在团队工作过程中的付出和最终产出的总和。一个团队成员在完成委派的任务后都非常期待着评价。评价可以是正向的也可以是负面的。一般都可以表扬、提醒、批评和处罚。表扬和批评最好公开公正，否则达不到鼓励先进、鞭策后进的作用。对工作中出现的过失、或因事先没有约定造成的问题，应该考虑先提醒。提醒要隐蔽，让成员知道错误和后果，并承诺不再犯错。处罚不是惩罚，是中性处理措施，不涉及人身攻击。绩效考核的存在必然会产生团队内部的竞争。在团队内部引入竞争机制，有利于打破另一种形式的大锅饭。如果一个团队内部没有竞争，那么团队成员的热情就会减退。而通过引入竞争机制，实行“赏勤罚懒、赏优罚劣”，打破看似平等实为压制的利益格局，团队成员的主动性、创造性才会得到充分的发挥，团队才能长期保持活力。
2.项目团队的激励管理。对项目团队成员进行激励，可以激发团队成员工作的积极性与创造性，勉励团队成员向着所期望的目标与方向而努力的调节手段，是项目人力资源管理的重要内容。科学研究与现实实践表明:人的行为或工作动机产生于人的某种欲望或期望，这也是人的能动性源泉，同时提高项目团队成员的工作效能。大多数人都把自己的努力工作过程看作是获取某种报酬的手段，预期都跟自己的努力成正比，如果项目工程结束时，团队成员努力能得到相应合理而公平的报酬，则满意程度自然会增加，这就有利于强化和巩固这种努力，从而形成良性的循环，整个激励过程是一个项目人员需要、欲望或期望及其在工作中的行为表现来回持续往返的过程。项目团队的激励管理可采用物质奖励、精神激励、榜样激励、综合激励、成就激励、挫折激励、激励强化等多种方式。具体到一个实施项目中，项目团队管理者需根据不同类型人员、不同地点时间以及员工不同的奖励需求选择不同的奖励方式，这样才能达到真正激励的目的。
3.项目团队的冲突管理。冲突就是个人、团队、组织限制或阻止另一部分个人、团队、组织达到预期目标的行为。工程项目团队内部成员之间相互了解越深入，彼此合作越默契，团队建设也就越出色，效率也会因此提高，但是人与人之间相互了解需要一定的磨合时间，在这一时期必然会存在很多方面的冲突，需要及时对这些冲突做出有效处理。在项目运作过程中，存在冲突是很经常也很正常的，但如果仅仅是试图避免冲突或者是压制冲突，只能是进一步恶化冲突，导致效率的严重下降。冲突既有积极的一面，也有消极的一面，如果能有效地解决这些冲突，可以有助于改善团队的建设和项目的状况，给团队一个学习与提高的机会;如果解决不当，有可能会给项目埋下隐患或者使得整个团队处于一种混乱状态，最终导致解散、失败。因此项目团队管理者要引导冲突解决结果向着团队成员积极协作有利的方向发展，而不是向着消极的方向发展，造成不可挽救的恶果。解决冲突的方式主要有：建立完善的解决冲突的方针与管理程序；冲突双方直接沟通协调，解决矛盾；利用会议解决冲突；在所有的解决方式中都离不开沟通，解决冲突过程中，沟通的方式有很多，如：口头沟通、书面沟通、正式沟通、非正式沟通、面对面或者是通过其他方式沟通等，这需要根据项目以及冲突的不同性质选择不同的沟通方式，以达到效率最高。
综上所述，团队建设在项目管理中是非常重要的，没有高效的团队就没有高质量的项目。团队建设的关注点或几个习惯说起来都很简单，但要真正做到却很困难。在我们的生活和工作中，要达到或实现目标没有任何捷径，只有靠大家一步一个脚印，日积月累。通过大家的共同努力，才能使我们的项目团队成为一个高效能的团队。
篇4
产品研发是大多数公司的核心活动，产品研发的成果直接影响着公司的生存与发展。研发项目团队在新产品研发过程中，起着至关重要的作用。它是一个公司将客户需求转换成产品的执行者和利润的创造者。因此，如何提升团队绩效、促进团队成长等团队管理问题的研究就变成了一个具有重要意义的课题。
1 团队绩效模型
目前团队绩效的研究一般都是从团队内部因素和环境因素着手，具有代表性的包括输入 - 人际互动 - 输出 (IPO) 模型和团队生态学模型。
目前对 IPO 模型的研究主要是人际互动在组织绩效中的影响作用。而团队生态学模型则是基于团队是一个开发系统的思想，强调团队是通过与外界环境的互动不断发展的[1].团队冲突是影响团队绩效的一个典型因素。Kabanoff 早在 1985 年就曾指出团队冲突主要来自于人们合作、彼此努力的尝试所带来的碰撞和火花[2].团队冲突代表了团队所处生命周期的阶段，是团队的一个重要特征，还有学者提出共享心智模型、组织公民行为、团队社会资本对团队绩效的影响分析，都是从某一个方面对团队绩效的影响进行分析的。
对于研发项目团队，团队目标与项目目标的一致性也非常关键，如果项目目标仅仅是项目负责人的目标，而不是团队所有人的目标，势必不能激发团队的活力，项目注定会失败。相反，只有把项目目标在团队中分享，每个团队成员都能在其中找到自己的位置、自己的价值和成就感或者自己成长的目标，才能够积极促成项目最终的成功。综上所述，研发项目团队绩效的影响因素可以归纳为团队所在的组织环境因素、团队特征、团队期望目标与项目目标的匹配程度三个方面，三个因素从不同的角度影响着研发项目的结果，从而可以构成如图 1 所示的团队绩效三元模型。
该模型较为完整地说明了团队绩效的影响因素，并对应该如何 "扬长补短"提高团队绩效具有指导性作用。
图 1 中组织环境因素是外部因素，指团队所处组织对研发项目团队在项目过程中的支持程度，包括研发流程成熟度、组织结构、技术平台和产品平台的成熟度、产品共用部件水平等。团队特征是内部因素，指团队现状，包括团队所处生命周期、团队社会资本、团队能力; 这两个因素都是很难短期内改变的，可归为客观因素。目标的匹配度是指团队的工作目标 (一般就是团队所要完成的项目目标) 的明确程度、与团队期望的一致性、与所需能力的匹配度，可以通过合理管理和协商的方法显着改善。一般来讲，团队工作目标越明确并被所有成员所熟悉就越能提高团队绩效，项目目标与团队期望一致度越高就越能提高团队绩效; 而团队工作目标与所需能力匹配度则不同，并不是能力越高越创造高绩效，一般来说团队能力略低于项目目标所需，反而能取得更高的团队绩效。
2 团队期望的管理
在一个企业里值得个人去奋斗和牺牲的原因就在于： 在企业的发展过程中，个人能够沿着自己的职业规划成长。所以，协调团队期望和项目目标达成统一是项目负责人的一个重要工作： 既能领导团队完成组织交给的项目任务，又能使得研发项目团队充满活力，找到团队成员的归属感。
共性和个性的矛盾普遍存在，这需要在项目管理中寻找合适的解决办法。一般在项目目标确定的情况下，主要是要尽可能协调团队中个人的期望值来达成个人与项目之间的统一。比较有实效性的方法有：
(1) 通过展示项目愿景增加团队共性期望，弱化个性期望。
(2) 在团队中及时分享项目中的每一分成功所带来的喜悦和回报，让项目成功变为集体荣誉。这是项目团队管理的一个难题，也是大部分团队的通病，笔者在项目管理中也遇到自己的团队成员说： "项目是项目负责人的事，我只要做好我的专业工作就行了，别的与我无关。……"因此，需要在团队里建立分享的文化，并严格执行下去。
(3) 借鉴 TRIZ 创新思维解决二者之间的冲突。TRIZ 是由俄文翻译而来，意思是解决发明问题的理论。TRIZ 强调在解决矛盾问题时，打破传统的思维惯性，寻求新思路解决问题。TRIZ中的 40 个创新原理从物理方面总结出来，目前已经开始引入到管理问题的解决上面。同样，在项目目标和团队成员的期望出现矛盾的时候，可以作为借鉴，结合具体问题寻求解决思路。
3 工作绩效评估
在项目团队中，不同的角色对项目成果的贡献度是不一样的。相信所有的项目负责人都希望能够公平地对待团队成员，给予他们相应的奖励。但实际上，项目任务考核绝大多数采用主观评价、情感因素、近因效应，这些都会影响负责人最终的判断，从而会影响团队士气。建立一个客观公平的评价方法，指明项目所倡导的工作方式，对项目的成败有着很重要的意义。
团队成员的工作价值是指成员的工作对实现项目目标的贡献程度大小，即工作绩效，通常会影响到个人的晋升或奖金，并且也是个人职业化发展的基础。团队成员的工作绩效需要被客观评价，而受近因效应或个人情绪的影响，项目负责人给予了一些不合理的评价。目前对于团队角色的工作评价要么过于笼统，平均化，要么过于具体，只见树木不见森林。
已有研究采用雷达图模型可以评估管理团队的绩效，该模型的优势是可以把多家企业的管理绩效指标反映在一张雷达图上，便于进行对比分析。这种方法特别适合于一个项目团队与竞争对手团队进行优劣势分析的时候采用，从而可以制定出最优的发展规划[3].从研发项目来看，项目计划的时间长度代表了对管理能力的需求，时间越长代表对项目方向性影响越大，需要的宏观判断能力越强; 在工作中需要沟通的人数则很大程度上代表了工作的复杂程度; 专业能力等级代表了技术成熟度，直接影响项目在该专业领域的技术风险水平。专业能力越强，技术风险越低。所以，对于团队成员个人工作价值的评估可以从上述三个维度建立如图 2 所示几何模型，用三个参数所形成的立方体的体积作为个人工作价值评估值。
其公式为JXgz= α × β × γ式中，JXgz代表成员所负责的工作价值评估值; α代表所需要计划的时间长度，比如周计划、月计划、年等; β 代表工作需要沟通人数; γ 代表专业能力等级，比如工程师、高级工程师、教授级高工等。
研发团队就像一支球队，胜利的关键不仅在于能踢球，还在于团队配合的默契度。所以，团队内相互协作的工作也应该纳入成员绩效。协作工作考核的标准是否满足协作提出方的需求，可以通过 360 度评价的方法来对协作工作进行绩效评分，获得团队成员的协作绩效，记为 JXxz.最终的绩效评价，就是工作绩效和协作绩效之和，即JX = JXgz+ JXxz另外，专业能力、规划能力、沟通能力也可以作为团队成员个人能力模型的三个维度，结合个人所在团队角色，扬长避短，不断提升绩效水平。
4 团队成长中的催化剂
经典的团队生命周期理论，将团队发展的整个过程分为 5 个阶段，形成期、震荡期、规范期、表现期和解散期[4].
团队的高绩效主要发生在规范期和表现期，所以项目负责人自然希望整个团队尽快成熟起来，推进项目更快更好地发展。项目负责人在团队成长中起到催化剂的作用： 通过采用特殊的管理方法，有效减少形成期、震荡期、正规期的时间，从而尽早让团队进入表现期。主要的调控方法有：
(1) 激发潜在的多元化矛盾，在解决中建立团队行为准则。在形成期和震荡期，团队内部会形成各种各样的矛盾，项目负责人不应该息事宁人，而应该把矛盾的解决作为一个重要的管理任务。在团队内充分讨论矛盾发生的原因、潜在危害和解决办法，并把公认的最佳方案作为团队行为准则。
(2) 根据业务单元建立斑驳型团队组织结构，见图 4,每一个虚线圆代表了一个子团队，在一定时期内他们的工作结合度非常高，比如测试子团队、开发子团队; 通过着力塑造子团队，可以尽快让团队形成 "战斗力".
(3) 建立一个外部竞争对手，通过竞争对手所带来的压力，增加团队的凝聚力，加速团队融合。
(4) 八小时之外的团队活动，让团队成员之间更全面地相互了解，为紧密合作建立情感基础。
5 团队激励
对团队最好的激励是展示项目愿景，让团队成员从中找到自己努力的目标和辛苦奋斗可以得到的收获。所谓的收获，可以是奖金、职位职级的提升、自我成长，等等，其中自身的进步对人的激励作用非常明显，如果再加上队友的喝彩，那么这种成功的体验就更美妙了。配合项目工作，在团队内部引入相对竞争也能起到激励作用，但前提是 "平等",要让不同能力层级和不同角色，都享有平等的竞争机会。设置一些别开生面的规则和奖品，让团队更有活力，工作更有趣味。
团队激励是项目负责人的主要工作，通过管理方法、落实各项活动，促成积极的团队氛围。当然，项目负责人的心态对团队的士气非常重要： 项目负责人应该保持自信和乐观，内心坚定、勇敢无畏，项目需要时可以身先士卒，做团队的榜样，让整个团队充满信心。以上这些，都是能够激励团队的有效手段。
6 结语
篇5
一、项目中的人力资源
对于项目而言，人力资源就是所有同项目有关的人的能力。项目团队成员属于内部人力资源，而其他则为外部人力资源。项目人力资源管理与一般企业和事业单位的人力资源管理不同之处在于项目寿命周期各阶段任务变化大，人员变化也大，相同之处在于都要对人力资源进行外在和内在因素的管理。对人力资源外在因素进行量的管理主要是根据项目的进展情况进行人员调配，使人力资源及时地满足项目的实际需要，在数量上做到不多也不少。要做到这种程度，项目人力资源管理就要同项目管理的其他方面例如项目进度管理紧密结合起来。对人力资源内在因素进行管理主要指对人力资源进行心理和行动的管理。这就需要运用科学的方法了解项目团队成员和其他利害关系者的心理和思想，进行必要的教育和引导，对其行为进行矫正、控制和协调，充分调动他们的主观能动性、积极性和创造性，进而保证项目目标的实现。这也就是我们平常所说的激励。
二、项目人力资源管理的主要内容
项目人力资源管理包括三个前后联系的方面：组织规划、建立项目管理团队和进行项目管理团队建设。
1.组织规划。组织规划就是确定项目管理需要的角色，各角色应负的责任以及诸角色之间的从属关系。一是项目同其他组织的联系。项目总是处于一定环境之中，项目团队必然要同环境发生各种联系。二是对项目管理人员的要求。这些要求包括性别、年龄、品德、性格、经历、学历、专业技术水平、工作能力、责任心、何时需要、需用多长时间等等。三是限制和约束组织规划的各方面情况。组织规划工作会受到各种客观条件的限制。
2.建立项目管理团队。从各种渠道物色团队成员，同有关负责人谈判，将合乎要求的人编人项目团队，将组织规划阶段确定的角色连同责任分配给各个成员并明确他们之间的配合、汇报和从属关系，这就是建立项目团队的工作内容。这项工作要以人员配备计划为依据。项目团队成员可从组织内部和外部招收。考虑内部来源时，项目团队成员人选除了满足人员配备计划的要求以外，至少还要考虑以下几点：以前的经验、个人性格和爱好。从外部招收项目团队成员有多种方式：兼职、借调、咨询、承包等。人员配备计划要求的项目团队成员全部到位之后，项目团队才算组建完毕。
3.项目团队建设。项目团队建立之后一般不能马上形成有效的管理能力，中间要有一个熟悉、适应和磨合的过程，一般经历形成期、震荡期、正规期和表现期四个阶段。
(1)项目团队形成期的人力资源整合
项目团队形成初期的最重要的特征就是个体成员转化为团队成员。在这个时期，团队中的人员开始相互了解，但由于不清楚自己的职责和角色，项目并没有真正地展开。此时，项目经理扮演着非常重要的角色，在项目团队中处于主动地位。这一时期人力资源整合的关键是明确项目目标、角色定位以及充分授权等等。
在项目团队形成初期，除了让团队成员明确项目目标以及角色定位以外，人力资源整合还需要强调的一点就是团队文化的构建和完善。文化管理是管理中的最高境界，是团队精神的阐述。项目团队中要努力塑造出这样一种文化氛围：团队成员是一个利益共生体，只有相互信任，相互合作，才能创造共赢，任何团队成员的道德风险损害的都是大家共同的利益。
(2)项目团队震荡期的人力资源协调和沟通
项目团队的震荡期是指此时期项目目标已经非常明确，团队成员业已开始运用自己的技能执行分配到的责任和任务，但随着工作的逐步推进，越来越多地发现现实状况与预想状况有很大的不一致，从而项目成员产生挫折感、愤怒以及对立等等影响项目进程的不满意情绪。这一时期是项目发展的必经阶段，同样也是项目发展的转折点，如果此时人力资源协调和沟通比较到位，团队成员能很快从不满意向满意转化，项目建设同样会带来新的发展契机；如果项目团队的不满不能得到及时解决，不满的因素会不断积累，直至爆发，势必将项目的成功置于危险之中。
作为项目经理，要做到接受及容忍团队成员的任何不满，要创造一个理解和支持的工作环境，否则，团队成员有不满也不一定立即表现出来，而一旦爆发已造成难以挽回的局面。当团队员工表现出不满情绪的时候，我们不能回避或者视而不见，积极的态度是正视问题，表现出愿意就面临的问题广泛交换意见，并尽力通过大家的合作努力解决问题的姿态；要营造这样一种环境：团队里的成员关系是开放、友善的，团队员工愿意坦诚地将不满的原因暴露出来，而不必担心会遭到任何攻击或报复，其他人也愿意积极换位思考，以使达成一种共赢的结局。
(3)项目团队正规期和表现期的人力资源激励和安抚
在经历了震荡期的镇痛之后，项目团队进入了正规期以及表现期。这两个时期团队成员的不满已经明显降低了，大家都渴望实现项目目标。这个时候恰当地进行激励效果是明显的。美国哈佛大学心理学家威廉・詹姆斯在对员工的激励研究中发现：一般情况下，员工的能力可发挥20％-30％，而受到充分激励后，其能力可发挥80％-90％，由此可见有效激励的重要性。
项目团队成员总体上是以自尊和自主的需求为主导的，但每个个体需求的侧重点是不一样的。需求分析应面向所有团队成员，然后在此基础上逐渐细化分类。有效需求分析机制的建立，可以帮助我们认清项目团队个体之间的不同的内驱力，从而实施有针对性地激励，达到预期的激励效果。在需求分析过程中，应注意坚持实事求是、互动参与、信息畅通和动态分析等基本原则。
在提出项目总体目标和相关激激励措施后，团队个体首先可用SWOT分析方法（优势、劣势、机会、威胁分析法）进行需求分析，然后在项目经理和同事共同参与的情况下提出合理的需求，在需求与行动之间就有了激励的空间。
在对团队成员建立丰富灵活性激励机制时，应把握的原则是物质激励为基础，注重精神激励、情感和关怀激励以及声誉激励等。
任何一个项目团队，其项目目标的实现与团队中每个成员的努力都有着密不可分的联系。因此，在项目团队中营造公平向上、敬业创新的文化氛围就显得非常重要。就激励机制来说，应努力做到透明公开，接受团队成员的监督与评估，允许发表不同观点，并鼓励积极反馈，并对反馈做出积极响应。
此外，当项目进行到后期的时候，项目目标基本实现，此时项目团队成员可能会有一些想法，或者开始寻找组成新的项目团队，开始新的项目，从而本项目的扫尾工作做得不那么认真，这时候需要进行安抚，促进大家善始善终，将项目的最后环节继续做好。要让团队成员意识到，虽然每一个单个的项目完成之后，项目团队即宣告解体了，但是团队成员之间通过配合努力，优势互补，已经拥有了共同合作成功的经验，同样一组人可以更加顺利地承接其他不同的项目，从而使得项目团队的生命周期得到延续，实现共赢。
项目团队建设就是培养、改进和提高项目团队成员个人以及项目团队整体的工作能力，使项目管理团队成为一个特别有能力的整体，在项目管理过程中不断提高管理能力，改善管理业绩。
参考文献：
[1]丘磐:科技项目管理之人力资源管理[J].中国科技论坛，2004年第3期
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一、铁建桥隧工程局项目管理团队员工激励的现状
结合铁建桥隧工程局的自身特点，并参照调查问卷设置的基本方法，对调查问卷进行了初步的设计，随后通过导师提供的一些建议以及众位工程局好友的帮助，对问卷进行了最终定稿。问卷调查分为两个板块。第一板块涵盖了对调查对象自身情况的描述，主要有性别、年龄、工龄、受教育程度等；第二板块则是对铁建桥隧工程局项目管理团队员工激励各个子板块的测评。本调查问卷采用匿名填写，随机发放的形式，并及时对填好的调查问卷进行密封处理，保证了问卷的保密性和真实性，同时也消除了参与者的顾虑。下面是对问卷调查的具体分析。
（一）薪资福利满意度
薪资福利包括员工现在的薪资水平、福利待遇、薪资与职位相符度等方面。通过调查数据统计，我们发现大多数员工对薪资福利的满意程度相对较低，这说明目前铁建桥隧工程局的薪资福利水平在很大程度上没有满足员工的工作和生活需求，薪资低、福利少、努力的成果没有在薪资中体现，薪资与职位相符度较低。
（二）绩效考核满意度
绩效考核包括对绩效考核内容及评价的满意程度两个方面。通过对这两方面员工满意感知程度的核算，最终绩效考核内容与评价的平均得分分别为2.88和3.08，在总体满意度方面与其他评价相比较高。综合来看，铁建桥隧工程局项目管理团队的员工在绩效考核评价方面相对满意，但仍达不到公司预期要求，公司应在保持原有激励措施的基础上加大对绩效考核制度的提高与完善。
（三）人员培训满意度
人员培训包括培训体系和培训执行力两个方面。从统计的结果能大体看出铁建桥隧工程局项目管理团队的员工对人员培训成果大都不认可，尤其是培训执行力方面。这就揭示了铁建桥隧工程局在对人员的培训体系和执行力方面的成果尚未被员工所接受，需要从根本上改变培训体系，并加大对培训执行力的监督力度，才有可能使培训成果在实际工作中有所体现。
（四）文化激励满意度
文化激励包括对企业文化和对企业文化激励两个方面。铁建桥隧工程局在文化激励上投入的精力几乎为零，导致员工对文化激励的满意程度较低，这也说明员工目前迫切需要在文化激励方面有所改善。铁建桥隧工程局应当加大对文化激励的重视程度。
（五）职业生涯满意度
职业生涯包括职位的兴趣度、职位的职责匹配度、工作压力感、职位发展空间及自我实现感等五个方面。从这五个方面的统计结果可以看出，铁建桥隧工程局项目管理团队的员工对职位的发展空间的满意程度最高，对职位的职责匹配度和工作中的压力感也有较高的认可，这说明员工认为自己所在的岗位有广阔的发展空间，但同时对应着较高的工作压力。
（六）员工激励管理整体满意度
在问卷调查的最后对员工激励机制的整体满意度进行调查，旨在了解员工对现行激励机制的综合评价。统计结果显示综合满意度只有16.2%，通过对调查问卷的结果运用加权满意度指数公式进行核算，最终的满意结果为54.3%，由此可以看出铁建桥隧工程局项目管理团队员工对企业激励管理的整体满意度与综合满意结果存在较大的落差，大部分员工还是处在中立的状态。综上分析结果所述，员工对调查问卷单个选项的满意人数均没有过半，激励制度并没有得到大多数员工的认可，铁建桥隧工程局项目管理团队员工激励制度尚有较大的完善空间。因此，铁建桥隧工程局项目管理团队迫切需要采取相应的改进方案来提高员工对企业激励制度的综合满意程度。
二、铁建桥隧工程局项目管理团队员工激励存在的问题
（一）薪资福利缺乏激励性
铁建桥隧工程局的薪资体系主要包括当月基本工资、岗位津贴和一定的福利，但是，这些薪资加起来并不与项目团队员工的辛苦付出成正比，远远不能弥补部分员工心理预期上的落差。在精神激励方面，铁建桥隧工程局没有在管理团队中形成向上的精神氛围，这也相继磨灭了员工的积极性，使员工产生得过且过的思想，缺乏动力。
（二）绩效考核落实不到位
铁建桥隧工程局受传统思想的禁锢，在绩效考核方面仍实行较为陈旧的制度，各项考核指标配套的制度浮于表面，传统观念和分岗位绩效工资分配方式仍在工程局上下员工蔓延。其中，岗变薪不变、同岗不同酬、绩效考核、薪资能升能降等核心绩效考核制度落实不到位，导致铁建桥隧工程局所制定的岗位绩效工资制度没有发挥出其应有的激励作用。
（三）培训系统浮于表面
铁建桥隧工程局的人员流动很快，人员往往随着具体的项目随时调动，这也导致了工程局对人员的培训没有形成固定的机制。为了工程局的长期发展，对人员的培训是必不可少的，但由于铁建桥隧工程局自身的独特性，致使培训的成本和周期太大太长，员工培训成果的考核也较为困难，从而滋生出一些讨好师傅、得过且过的思想。此外，由于工作环境和流程的特殊性，大多数相关的企业在对员工的培养上会出现与实际工作需求不一致的现象，这种现象极大地影响了铁建桥隧工程局项目管理团队员工的工作积极性。
（四）企业文化建设不足
文化建设方面在铁建桥隧工程局基本上是被忽略的状态。首先，铁建桥隧工程局的员工对文化建设的认知匮乏，认为文化对企业的发展无关紧要。现阶段的管理团队中涌现出一批拥有技术和能力的年轻群体，他们看中薪资和成长两个方面。公司中员工年龄和学历分布两极化，如此之多的学历、经验参差不齐的员工使得铁建桥隧工程局在实行企业文化建设时注定需要花费很大精力。由于铁建桥隧工程局行业的特殊性，致使其对企业文化较为冷淡，此类做法均使得工程局很难留住杰出的人才。
（五）工作与生活不平衡
铁建桥隧工程局项目管理团队所处的作业环境大都是在地处偏远的地方，并且项目的周期很长，工作时间不固定经常加班，生活条件相对艰苦。正是由于这种特殊的工作环境，铁建桥隧工程局的大多数员工长期处在高度紧张的工作氛围中，加之与家人两地分居的时间较长，工作内容相对单调，导致大部分员工工作没有积极性，工作和生活严重不协调。这种状态是导致员工工作消极的罪魁祸首。
（六）员工层次需求缺乏考虑
现阶段铁建桥隧工程局项目所实行的激励方式基本上是从上而下依次实施的，这种方式严重忽略了员工的层次需求问题。不同年龄和背景下的员工在自己的薪资福利晋升空间方面往往会有着不同的需求。由于对员工需求层次理解的匮乏，使得铁建桥隧工程局制定的激励方法和政策无法真正落实到具体的项目中去。
三、铁建桥隧工程局项目管理团队员工激励问题的解决方案
（一）完善薪酬制度
整合所有员工的收入“，阳光”下运作，避免“暗箱操作”。公司人力资源部统筹公司全体员工薪酬，并加强监控职能，确保公平、公开、公正分配，保障每一名员工的利益。制定合理的局总部与分公司薪酬发放标准，避免双重标准和矛盾的产生。首先要解决薪酬收入“倒挂”问题，公司决策层要明确企业战略方向和目标，相比眼前利益，更应重视公司的长期利益和人才的长期价值；增加薪酬层级，构建科学合理的薪酬梯度；去除公司内部各部门交流的障碍，促进人才的交流，建立有效地调配机制。其次，解决同岗不同酬、能升不能降的问题。根据公司各部门的工作性质和内容以及不同岗位有不一样的要求，实行不同的薪酬制度。
（二）落实绩效考核
铁建桥隧工程局在借鉴吸收其他企业优秀的管理制度的同时，结合自身实际情况，为了构建具有竞争性的绩效考核体系，需要在三个方面进行改革和创新：一是薪酬考评制度适用公司所有人，旨在解决同岗不同酬问题；二是量化工作，用事实数据来建立员工的信任；三是推行绩效第三方认证制度，确保公平、公正和权威。首先，绩效考核的内容要清楚明白。哪些是最重要的，哪些是重要程度相对低一些的。尽可能地量化和细化，减少主观评测，避免含糊其辞。其次，通过量化与非量化指标的运用，全面考核员工。之所以要有非量化指标，是因为员工某些方面不能被量化，比如发展潜力、道德修养、人际关系等，这些需要非量化指标，也就意味需要人为主观判断。另外在整个考核中，量化指标分数应该多于非量化指标分数。
（三）完善员工培训制度
一个好的员工培训制度能够持续地为企业提供发展的力量，它就是企业的“造血系统”，为企业源源不断地培养人才，推动企业更好地发展。各下属公司在总部的指导下，应该结合各自实际情况积极开展丰富的有效的培训活动。一是组织动员大会，鼓舞士气，振奋人心。二是拓展培训方式，结合当下互联网优势，开展线上线下培训，利用新媒体，发掘新途径，让培训手段与时俱进。三是因人施教，每个人都有其擅长的和不擅长的领域，根据岗位的性质和要求来培训岗位的员工，一些重要岗位必然需要长期的、系统的培训，而另一些要求不高的岗位则可以进行网络培训，让员工自己在网上学习，这样可以节省培训的人力、物力和财力。
（四）加强企业文化建设
首先，加强企业文化的宣传，潜移默化地影响员工，让铁建桥隧工程局的铁军文化深入人心，扎根在每个员工的内心。只有员工知道自己所在企业的文化是什么，真正清楚其企业文化的内涵，才能对其工作有个更清楚的认识，也才能更好地融入企业，共同成长。其次，将企业文化融入员工日常点滴之中。好的企业文化一定能够在日常工作中得到体现，对于员工平常工作中出现的好行为，企业一定要给予奖励，多鼓励提倡代表优秀企业文化的行为，久而久之，企业文化会成为员工根深蒂固的认识。最后，开展形式多样的团队活动。
（五）平衡员工工作生活
在工作轮换方面，给员工一定的自主决定权。由于工程项目的工期较长，工作条件等原因，员工长时间从事单一的工作，很可能会降低工作效率，也会对员工的心理和生理造成不好的影响。铁建桥隧工程局可以在不影响工作的情况下，让一些工种的员工自由调整，互换工作，这样有利于提高员工积极性。丰富休闲娱乐活动。工程项目的工作是艰苦且充满危险的，员工在高强度的工作之后，需要一些方式来放松解压。通过组织员工观看电影、体育比赛等娱乐活动，来增强员工工作的活力。同时，在一些节日的时候，铁建桥隧工程局还可以为一线员工送上节日的慰问，再小的礼物也会让员工倍感温暖。企业微小的关怀往往能换来员工终身的感谢与回报。
（六）考虑员工层次需求
不同的团队成员对培训的需求不同，在培训制度的制定过程中，需要充分考虑团队成员的特性，在一定程度上，有针对性和重点性地倾斜。对青年成员，多培训其岗位技能，迅速地熟悉业务操作，以便能够有更广阔的发展；针对骨干成员，进行职业规划的培训，让骨干成员对未来发展方向有个清楚的了解，选择适合自己的成长通道；至于项目团队中的核心成员，不同的核心成员的需求不一样，差别较大，可以尝试网络培训的方式，让员工自己选择培训内容，量身定制，便捷有效。构建科学有效的员工激励管理制度是建筑业企业普遍面临的一个十分重要且紧迫的问题。激励措施是激发员工创造性的最好办法，良好的激励机制可以让员工感觉到自我价值的实现。通过激励体系,项目管理团队成员才能将个人需求与个人工作、团队整体表现紧密联系到一起,提高企业才素质，优化企业人才结构，构筑企业人才优势，进而选好才、育好才、用好才、更是留住好才的强有力手段。在运用相关理论成果的前提下，根据铁建桥隧工程局的实际情况，在对铁建桥隧工程局项目管理团队员工激励管理现状分析的基础上，笔者提出铁建桥隧工程局应该从企业文化、薪酬制度、绩效考核、员工职业生涯和归属激励等方面改进员工激励制度，为铁建桥隧工程局项目管理团队员工的激励提供借鉴。
作者:韩兆军 单位:中铁建大桥工程局集团第四工程有限公司
参考文献：
[1]罗伯特，K威索基著.创建有效的项目团队[M].北京：电子工业出版社，2003.3940.
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文献标识码：A
文章编号：1672-3198（2013）15-0028-04
1 绪论
项目管理团队是在我国现代行业领域比较流行的概念，是指本着共同的目标、为了保障项目的有效协调实施而建立起来的管理组织，一般由项目经理和团队成员组成。为了能够使得项目管理团队的员工相互合作，员工对企业或团队的员工工作的管理相一致，薪酬激励手段是一个非常重要、最易被人运用的方法。但对于薪酬激励手段的应用却因薪酬总额相同，支付方式不同，会取得不同的效果，如何实现薪酬效能最大化，是一门值得探讨的艺术。
2 国内外薪酬激励模式的比较分析
（1）人本主义思想在薪酬管理中体现。
具有人力资源开发功能的薪酬方案成为首选的管理模式。目前在许多发达国家的企业中，传统的、以等价交易为核心的雇员薪酬管理方案，正在被“以人为本”的人性化的，以对雇员的参与和潜能开发为目标的管理方案所替代，这种方案被称为开发型方案，开发型薪酬管理方案的实质是将薪酬管理作为企业管理和人力资源开发的一个有机组成部分，作为一种激励的机制和手段，其基本思路是将企业的工资计划建立在四个原则基础之上：薪酬、信任、缩减工资分类和基于业绩。目的是通过加大工资中的激励成分，换取雇员对组织的认同感和敬业精神。
（2）员工的长期激励方面。
以股票期权为代表的长期激励机制在西方国家得以广泛应用，美国《财富》500强企业89%以上都实行了股票期权。虽然期权制也已进入中国，但在中国的企业中实行仍存在一定的困难。首先是股票的来源问题。目前我国现代企业制度的实施还不是很完善；其次是行权价和行权期的问题。目前我国的股市还不成熟，效率也不高，股票价格与经营业绩不符，因此合理的确定厅行权价和行权期尚有一定的困难；最后就是股票期权的实现机制问题。由于以上实施环境等多方面的制约，股票期权这种“金手铐”激励机制在中国的应用还不尽成熟。
（3）旧有体系的比较。
旧有的日式薪资设计体系是以服务年资或个人职位等为薪资差异的衡量因子，“做得愈久、领得愈多”，强调所谓的大家庭精神，不论做什么工作，也不论对于组织贡献程度的差别，只要能忠诚地待在公司累积服务年资，每个人都能获得预期的报酬。这种年功报酬制看似十分明确易懂，执行简易且具某种程度的公平性，但这样的形式公平也只是假象罢了。在以往整体经济尚未蓬勃发展、不强调专业分工而诸事皆做的环境下或许可行，但在现今竞争激烈、专业与绩效导向的工作环境下，如果仍相信这种形式上的公平，将会扭曲员工的价值观与组织行为，不但使公司资源错置、浪费人事成本，也容易造成好人才流失的窘境。
年功报酬制的基本精神既与现行环境的变化出现脱节现象，形式的公平显然已无法满足公司与员工个人。美式薪资设计体系下的职位价值报酬制则提供了较为合理的设计精神与解决方法。
职位价值报酬制将法令上所称的“对价”做了更精辟合理的解释，亦即依据个人对于组织贡献之多寡，给予相对的报酬，这样的实质公平才是真正的公平。员工不再仅以形式上的职位晋升为目标，而改以提升自我职能或职位价值为努力方向，自然可使公司逐渐导向重视绩效、重视训练与自我发展的组织文化，对于维持公司竞争力亦有其正面的效果及意义。
（4）薪酬体系的变化。
近年来，发达国家企业的薪资体系发生了很大的变化，传统的以岗位和职务为基础的薪资体系逐步转变为以雇员的业绩和技能为基础，业绩工资类似于产出激励工资或成就工资；技能工资可称为投入激励工资。业绩和技能工资与传统的计件工资和奖金等报酬形式有本质的不同，它们都是为了适应当前企业外部环境和内部机制的变革，而进行的薪资形式和管理体制的创新。
我国大部分企业目前实行的薪酬激励制度是以岗位技能工资为主体的工资分配制度。这是在20世纪90年代国企改革的背景下实施的，当时这种制度确实对调动职工积极性和促进企业发展起到了重要作用。但是，这种单一的薪酬激励制度越来越不能适应现代企业经营和管理的需要。在目前的企业构成中，各种人员的分工越来越细，专业化和科学化已经成为目前企业分工的特征。如果针对不同的企业高级经理管理者、科技研发人员、营销人员采用单一的岗位技能工资形式的薪酬激励制度显然是起不到有效的激励作用。
3 国内薪酬激励模式存在的问题
实践证明，薪酬激励是各种激励形式中最为直接和有效的激励手段。因此几乎所有的企业都把薪酬激励机制的建设放到重中之重的位置。我国企业薪酬激励机制的建设尚处在摸索阶段。在这个过程中，不可避免地出现了一些具有普遍性的问题。
（1）薪酬激励失去相对公平。
绝对的公平是没有的，而且随着企业的发展、内外环境的改变，相对公平的标准也在不断变化。但在企业中，通过实施有效的管理，可以使薪酬分配在组织中实现“相对公平”。在经历了长期的粗放型管理之后，在人力资源管理方面，绝大多数企业没有准确、专业的岗位描述和绩效评价体系，绩效考核结果的失真导致薪酬激励失去“相对公平”。主要表现在两个方面：一是在绩效难以量化的岗位，如管理、辅助、部分基础性研发等岗位，员工普遍认为绩效考核结果不能真实、准确反映员工的投入产出；二是不同职能业务部门、不同管理层次之间的薪酬差距不尽合理。许多员工抱怨不理解评估他们绩效的方法。而且他们不清楚绩效和报酬之间的联系。这种“相对不公平”的后果是较为严重的，会造成组织的内部矛盾、凝聚力减弱、人才流失等问题。
（2）薪酬激励效果不理想。
从对员工的激励角度上讲，可以将广义的薪酬分为两类：一类是保健性因素，如固定津贴、社会强制利、公司内部统一的福利项目等；另一类是激励性因素，即与工作效果挂钩的浮动工资。真正能调动员工工作热情的，是激励性因素。一个组织在设计新的薪酬方案时，管理者考虑到组织的稳定和成员的接受能力，往往被固定工资占多少，浮动工资占多少，这个问题所困扰。从调查的情况来看，大部分企业薪酬总额中浮动的部分普遍较低，只占10%到30%。从各个企业的实际情况看，的确没有放之四海而皆准的统一标准。确定一个比较科学合理的薪酬结构，需要研究行业内外的类似岗位薪酬构成、组织所处地理环境等因素。在同员工充分沟通的基础上得出，应注意不要用同样的薪酬结构比例去设计不同类别的岗位薪酬，如管理人员、营销人员。这也是不科学的，这样会使激励效果大打折扣。
（3）薪酬激励导向作用不清。
主要表现在员工劳动所得与其劳动价值相背离，员工收入水平的市场化程度低。在不同行业和岗位之间，薪酬水平差距巨大，有些新兴行业整体薪酬水平提升过快，比如电信、金融行业等，而传统行业薪酬整体水平则普遍偏低，没有真正反映出各行业创造市场价值的内在规律。我国目前还没有建立起有效的薪酬激励评价体系和监控体系，对行业和企业的发展指导作用十分有限。这些都不利于人力资源要素的合理流动，不利于关键岗位人才的稳定，对技术创新和管理创新的激励作用也没有形成合力。
（4）薪酬激励的固化问题。
薪酬激励项目在运行初期确实能够发挥一定的激励作用，促进员工生产效率的提高。尽管高额工资和多种福利项目能够吸引员工加入并留住员工，但随着时间的推移，这些常常被员工视为应得的待遇，难以起到激励作用。
激励项目逐渐演变成为一种固定的待遇，激励效果明显减退，直至失去效力。一个重复了3年的15%-20%的奖金水平会成为第4年的期望水平，如果不能兑现，员工就会有不满情绪。
西方先进的薪酬理念及实践对我国的薪酬制度改革具有重要启发作用。我国企业的薪酬机制也应该逐步完善，职工的薪酬日益与企业战略和人力资源战略结合，并向市场化、科学化发展，才能逐步形成具有竞争力的战略薪酬机制。主要有以下几方面值得注意：（1）建立并健全“职业经理人市场”和高级人才档案，完善市场激励约束机制。（2）积极探索多种薪酬形式结合方案。（3）注重对员工培训与学习的投资，引导员工合理流动。（4）应用宽带薪酬与重视职工的职业生涯规划。（5）应注重退休计划、改善公司治理以及完善的个人所得税制度。
4 研究的假设
通过对所收集和整理的文献的综述和总结，根据研究动机与目的，并参考有关理论和实证研究后，提出本研究的理论研究结构：本研究以“薪酬结构为变量（对薪酬的结构内容的侧重进行调整）――中介缓冲变量（属性）――结果变量（激励情况）”为研究框架，如图1所示。
依据上述构思路模型，本研究提出以下几个方面的假设：
H1：不同属性的项目管理团队，在对薪酬结构上有显著差异。
H2：不同属性的项目管理团队，在激励程度上有显著差异。
H3：薪酬结构对项目管理团队的激励程度有显著差异。
员工在组织中的行为会受其属性的影响。本文涉及到的属性有性别、年龄、教育程度、工龄、项目类别、企业性质、职务层次。
一般来说，由于性别的不同，男女员工在工作相关的问题上的态度也不同。通常，女员工因为婚嫁、生育和照顾孩子等自身特点，往往希望工作稳定，相对容易满足现状。男员工宜于开拓进取，敢于冒险，常被寄予更大的期望，肩负着工作和家庭的双重压力。因此，不同性别的员工受薪酬结构的影响而产生的激励作用有差异。
员工年龄越大，肩负的家庭责任越重，而知识更新的速度加快，他们也需要不断充电，这些都给他们带来压力。当然，到一定年龄后，年龄大的员工往往由于工作能力而居于优势地位，但也可能遇到职业瓶颈。所以，年龄也是影响薪酬结构对项目管理团队的激励作用。
不同工龄的员工，经验和资历不同，工作能力也存在差异。往往新员工对团队领导的栽培给予更多的依赖和希望，对工作本身抱有较高的期望值而容易遭受挫折。而老员工根据自己以往的经验，使自己、领导和工作的期望更现实，也更懂得调节心理，缓解压力。所以，工龄也可能影响薪酬结构对项目管理团队的激励作用。
从受教育的程度来讲，员工的学历越高，对公司和自己的期望就越高，在职场中进行选择的机会也越多。所以学历也可能影响薪酬结构对项目团队的激励作用。
就团队规模而言，小规模的团队，领导面向的人员较少、人际关系相对简单，大规模的团队，人员多、人际关系相对复杂、可能存在不同的“办公室政治”，从而导致各团队人员的责任量和任务量的不同，对于薪酬结构的不同调整，对员工的激励作用差异较大。
就职位层次而言，不同职位层级的员工担负的责任不同，感受到团队内外的情况不同，而从工作中得到的成就感也不同，抗风险的能力也不同，在职场中重新选择的能力也不同。所以职位层次的不同，薪酬结构的差异也是产生激励程度发生变化的主要原因。
根据以上内容以及有关的文献综述，提出以下假设：
H1：不同属性的员工，对建筑项目管理团队所采用薪酬结构的影响显著。
H1a：性别对薪酬结构的影响显著。
H1b：年龄对薪酬结构影响显著。
H1c：教育程度对薪酬结构影响显著。
H1d：工龄对薪酬结构影响显著。
H1e：职务层次对薪酬结构影响显著。
H2：不同属性的员工，在激励程度上有显著差异。
H2a：性别对受激励程度影响显著。
H2b：年龄对受激励程度影响显著。
H2c：教育程度对受激励程度影响显著。
H2d：工龄对受激励程度影响显著。
H2e：团队规模对受激励程度影响显著。
H2f：职位层次对受激励程度影响显著。
从对员工的激励角度上讲，可以将广义的薪酬分为两类：一类是保健性因素（或称维护性因素），如工资、固定津贴、社会强制利、公司内部统一的福利项目等；另一类是激励性因素，如奖金、物质奖励、股份、培训等。如果保健性因素达不到员工期望，会使员工感到不安全，出现士气下降、人员流失，甚至招聘不到人员等现象。另一方面，尽管高额工资和多种福利项目能够吸引员工加入并留住员工，但这些常常被员工视为应得的待遇，难以起到激励作用。真正能调动员工工作热情的，是激励性因素。
众所周知的马斯洛需求五层次理论说明，人的需求是分层次的，只有满足了低层次的需求之后，才能考虑高层次的需求。工资作为满足低层次需求的保障条件，对绝大多数人来说，仍是个硬道理。工资低的公司，即使企业文化搞得再好，也难留人。对高层次人才，工资较高但如果缺少培训和发展机会，仍然缺乏吸引力。
将货币性薪酬和非货币性薪酬结合起来运用，有时能取得意想不到的效果。前者包括工资、津贴、奖金、“红包”等，后者则包括企业为员工提供的所有保险福利项目、实物、公司举行的旅游、文体娱乐等。
H3：薪酬结构对项目管理团队的激励程度有显著差异。
H3a：基本工资对团队的激励影响显著。
H3b：加班费对团队的激励影响显著。
H3c：奖金对团队的激励影响显著。
H3d：薪金津贴对团队的激励影响显著。
H3e：福利对团队的激励影响显著。
H3f：学习和成长机会对团队的激励影响显著。
上述假设中，H1、H2已经得到了相关学者的认证，因此H1、H2是验证性假设。H3虽然得到相关理论的支持，但就作者检索到的文献来看，目前还没有人具体提出同样的假设，因此笔者认为这些假设是开拓性假设。现将所有的假设汇总在表1。
5 实证分析
本研究通过发放问卷300份，回收问卷254份，回收率为84.67%进行了调查。在剔除无效问卷后，得到有效问卷247份，有效率为82.33%，通过统计分析得出如下基本情况表2。
问卷中个体属性包括：性别、年龄、婚姻状况、教育程度、工作年限、职位层次、团队规模、有关样本基本资料的分布情况，如表2所示。
男性占59.5%，女性占40.5%，男女比例基本持平。在年龄方面，30岁以下的人数最多，占74.1%，其次是30-40岁之间的人数，占15.4%，41-50岁之间人数，占6.9%，50岁以上的人数最少，只占3.6%，总的来说，受测者比较年轻。
在教育程度方面，大专本科学历的人数最多，分别占40.1%，39.7%，硕士学历占16.6%，大专以下占3.6%，受测者以高学历高素质人群为主。
在团队规模方面，团队30-40人的受测人数最多，占990%，其次是团队40-50人的受测人数，占58%，团队20-30人的人数占50%，团队20人以下的人数占8%，50岁以上的占32%。
在职位方面，技术管理者占34%，其次是资料人员，施工管理者占6.1%，安全管理者占6.9%，质量管理者占9.3%，商务管理者占20.2%，物资管理者占2.4%，财务管理者占1.2%。
从表3可以看出，基本工资、加班费、奖金、福利、津贴、学习成长机会对项目管理团队的工作积极性、集体协作精神都有影响，但其影响程度有所差异。对项目管理团队的工作积极性影响程度由强到弱的以此为福利、学习成长机会、津贴、加班费、奖金，对项目管理团队的集体协作精神影响由强到弱以此为福利、学习成长机会、津贴、基本工资、奖金、加班费。因此薪酬结构对项目管理团队激励效果影响有差异。从而H3假设得以证实。
分别假设员工工作积极性和集体协作精神为因变量，以薪酬结构和员工属性为自变量，B为线性回归分析的自变量系数，分别建立线性模型，即如下表4所示。
（1）薪酬结构和员工属性对员工工作积极性的回归分析。
根据假设，对薪酬结构和员工属性对员工工作积极性做线性回归分析，建立线性回归模型：
（EW）=B0+B1（BS）+B2（OW）+B3（Bonus）+B4（WF）+B5（AF）+B6（LG）+B7（SEX）+B8（AGE）+B9（MS）+B10（EB）+B11（WE）+B12（Post）+B13（PN）
线性回归分析后结构如下表5所示。
经线性回归分析，得出如下结论，薪酬结构中：基本工资对工作积极性的影响不显著，而加班工资、奖金、福利、津贴、学习成长机会，均对工作积极性影响显著。员工基本属性中：性别、婚姻状况、职务、项目的人员数量，对工作积极性影响显著；而年龄、教育背景、工作年限，对工作积极性影响不显著。
（2）薪酬结构和员工属性对集体协作精神的回归分析。
根据假设，对薪酬结构和员工属性对集体协作精神性做线性回归分析，建立线性回归模型：
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一、“项目一体化管理团队”模式理想状态的优势
IPMT（Integrated Project Management Team）是业主与项目管理承包商为完成项目而按工作职责分工组建的一体化项目管理团队（或称联合管理组），是一个一次性的、有特定目标的、临时的管理组织。一体化项目管理是目前国际上较为流行的比较先进的一种管理模式，而在国内基本建设领域还是一个新生事物。
一体化是业主与承包商组织结构的一体化，项目程序体系的一体化，设计、采购、施工的一体化以及参与项目管理各方的目标及价值观的-体化。“一体化”首先应考虑各参与方包括业主及项目管理公司文化的兼容性并使得它们各自核心价值观统一及兼容，形成“一体化”的项目管理组的核心价值观及统一的项目目标。共同的核心价值观及目标使每一个参与人员都发挥主人翁精神并把使项目成功所需要的知识、经验及技能带入项目。
“IPMT一体化项目管理”是值得我们深入探讨和研究的，在“IPMT一体化项目管理”理念的基础上，进一步向投资方提出具备国际先进性和科学性，在国内具备适应性和可行性的项目管理模式，即“IPMT+X”模式。“IPMT+X”中，“X”可以是“EPC”或“PMC”或“BOT”。
二、“IPMT+X”模式的集约化思维理论
传统的项目管理，是将项目的决策阶段管理、实施阶段管理和使用阶段管理作为三个彼此分离且各自独立的系统。但是通过工程实践及研究，发现它们之间存在有机的、必然的、内在的联系。主要体现在决策阶段管理确定的项目的使命及主要目标，实施阶段管理确保项目的主要目标实现并为使用阶段管理奠定基础。故必须对决策阶段管理、实施阶段管理和使用阶段管理三个彼此分离且各自独立的系统进行集成化，寻找三个系统之间具有的内部联系。如此可以尽最大努力减少决策阶段对项目使命、目标订立的失误及偏差；可以尽最大努力减少实施阶段项目目标实现的失误及偏差；可以尽最大努力减少使用阶段出现的扯皮和遗憾。从而达到通过建设工程的管理工作，实现增值服务工作，其核心任务是为工程的建设和使用增值。如图1所示：
在项目的决策阶段管理、实施阶段管理、使用阶段管理进行集成的基础上，构建项目统一的目标系统；构建统一领导下的组织系统；构建统一的管理思想；构建统一的管理语言；构建统一的管理规则；构建统一的信息处理系统；形成项目全寿命集约化的管理工作系统。
如此，业主和参建单位对项目的认识相对清楚，目标明确。无论从事工程管理、项目管理、工程承包、设计等工作的非业主人员，为满足客户需求的反应迅速、企业服务及产品适应客户需求的程度、企业服务优质程度、企业产品优质程度、价格适宜这五个方面奠定了基础，这也是集约化管理（IPMT+X）的理论基础。
三、“IPMT+X”模式的优势分析
出发点是站在投资方的立场，从项目管理模式为出发点，对工程建设项目进行总体性、原则性策划。总结工程领域的经验与教训，努力解决传统项目建设中存在问题或将传统项目建设中存在问题对项目的影响减至最小；同时最大限度地满足投资方的一般要求，为投资方提供一个适合本项目特性的项目管理模式，同时对我们可能为投资方提供的进一步服务进行阐述，以便投资方扩大选择范围。
下面将两个典型的项目管理模式，即DDB、业主+PMC模式与“IPMT+X”模式的要素情况比较分析，以“IPMT+EPC”为例，如表1所示。
由表1中的比较分析可见，IPMT在“X”的基础上，进一步保障了业主的权益，同时，也进一步保障了项目目标的实现，提高了工程建设的服务附加值。综上所述，“IPMT+X”的优势如下：
1.业主和项目管理承包商通过有效组合达到资源及特长的最优化配置。
2.业主可以直接利用项目管理承包商的人员及其常年积累的项目管理经验，同时又不失去对项目的决策权或参与决策。
3.业主把项目管理的日常工作交给专于此道的项目管理承包商，自身可以把主要精力放在专有技术、功能确定、资金筹措、市场开发及自己本身的核心业务上。
4.利用项目管理承包商的经验及体系，业主可以达到项目定义、设计、采购、施工的最优效果。
5.业主可以直接使用管理承包商先进的项目管理工具、设施，而又不必一次投入太大。
6.业主参与人员可以从项目管理承包商得到项目管理体系化知识。
7.业主仅投入少量人员就可保证对项目的控制，不必考虑项目完成后处理多余人员的再上岗与分流问题，这也符合当前的国家政策，同时减少了同专业及同岗位人员的“恶性
竞争”。
8.有助于解决目前存在的非专业机构和非专业人员管理项目的状况。
四、“IPMT+X”模式的局限性
纵然“IPMT+X”项目一体化管理模式有诸多优点，同时也这种模式也将越来越多的运用到各种项目中。但是，“IPMT+X”项目一体化管理模式也有其局限性。
首先，业主方要有意愿更多地参与到项目的决策过程、执行过程和收尾过程中。比如目前一些商业投资项目，投资方可能更多地关心投资收益率，至于项目本身的运作过程，其并不干预，此时就不适合选择“IPMT+X”模式。又比如一些国拨资金投资的大型项目，“IPMT+X”模式从双方乃至多方意图的实现和统一，从项目启动、执行、收尾均有严格的管控体系、标准的操作程序和完整详细的资料档案，对项目全过程的监督，对项目质量、项目进度、项目成本等比较其它管理模式均有更多的优势。也就是说，“IPMT+X”模式的适用性并非涵盖所有类型的工程建设项目，关系到业主是否需要全过程参与到项目。
其次，业主方持有的技术专利密集、项目保密要求较高的时候要慎重选择“IPMT+X”模式。一方面，“IPMT+X”模式本身优势之一是在多方共同决策时，可降低失误风险、提高决策效率，如果业主出于对技术保密、项目保密等商业或军事秘密的原因，不能够与承包商充分沟通进行交换信息，这样就有碍于承包方对整体项目的判断和控制，“IPMT+X”模式的优势也无从发挥，相反可能阻碍项目的进展，甚至影响项目的质量。当然，比如涉及军工项目，由具有相应保密资质的承包商与业主组建IPMT团队，也不失为一种妥善的解决方式。如兵器、航天、航空、船舶、核工业等大型央企，均配置有自己的设计院或工程公司，这些设计院或工程公司可能掌握了这些行业的核心技术，或非常了解熟悉业主的技术、诉求，此时就不存在保密问题，即使个别需要保密的技术专利由业主把持，但对整个项目的建设管理影响非常小。
篇9
锦源化工有限责任公司（以下简称锦源）2×30 MW发电机组项目于2011年3月正式动工，2012年底完成主体工程，一号机组已发电运行。这个项目的总承包方是北京华宇工程有限公司（以下简称华宇），总承包方将施工任务给了分包商；另外锦源还聘请了土建、安装监理对施工进行监督。由此，项目总承包方涉及到现场的组织管理和业主、总包、分包、监理、供货厂家及临时雇用人员的关系。
1 建设一流的项目管理团队
1.1 择优录用管理人才，培育质优型现场管理团队
根据锦源公司工程项目的规模、特点、工期的长短和对该工程的期望目标，总承包方华宇公司在距离施工现场仅200多米的地方租赁了一个房子作为项目部，项目部里的成员应符合以下人选要求：（1）项目经理作为整个项目实施过程的管理核心，一定要选用懂技术、善管理、敢创新、精算账、会经营的优秀管理人才。（2）管理层是项目具体实施单位，项目部人员应遍及项目施工的各个专业，最好包括土建，工艺，电气控制类人员。（3）选用责任心强，任劳任怨，肯吃苦、讲文明的施工人员。
1.2 制定目标管理体系，层层分解指标，锻造高绩效型队伍
团队要进行全面的管理策划，确定工程所要实现的进度目标、质量目标、文明工地创建目标、安全管理目标、成本控制目标；建立和健全项目部各项管理制度，运行《质量、环境、职业健康安全管理》体系，根据管理体系对所确定的目标进行量化分解到每一个小组、明确每一个人的职责和安全生产责任制。让每一个员工都知道该干什么、怎样干、干到什么程度。使各分项工序以最大限度进行合理搭接，保证按计划正常运转，提高工作效率，确保工期目标能够顺利完成。整个项目施工团队要做到目标明确、思想统一、步调一致。
1.3 加强专业知识和管理知识学习培训，建成学习型团队
华宇项目部要求全体管理人员在不断的实践中学习，在学习中实践。在熟悉图纸、勘察设计文件、施工合同、招投标文件的基础上，要学习国家强制性条文、施工验收规范、推广的新技术、新材料、新工艺和企业《质量、环境、职业健康安全》三合一管理体系文件，不断提高全体管理人员的专业技术水平和管理水平，更好的为工程服务。要结合项目部不同阶段的实际情况，按计划的开展集中学习。
1.4 以人为本，相互协作，打造和谐型项目施工团队
通过文明工地建设，给职工创建一个整齐有序的施工环境，窗明几净的办公环境，安静漂亮的生活环境，使大家在工地感受到家的温暖。员工之间要互帮互助，谁有困难大家都伸出援助之手。营造和谐的团队氛围，使项目部全体职工心往一处想、劲往一处使，使每个员工都能感受到集体的荣誉感和归属感。
2 施工现场管理中常见的问题
2.1 安全生产问题
安全管理方面，在以总包方项目经理带领下的项目部始终牢牢的确定？“安全第一，预防为主。以安全管理为龙头，规范现场管理”的管理思路，把安全工作放在各项管理工作的重中之重。尽管如此，现场还是偶尔会发生个别施工人员由于种种原因不带安全帽，不带手套的行为。这个现象不光在锦源，在很多施工现场都普遍存在。究其原因，有以下几点：（1）抱有侥幸心理，无法引起重视。始终认为事故不会发生在自己身上，事故发生离自己很遥远。基于此种现象，项目经理可以对施工分包商采取惩罚制度，即发现一次，岢扣若干工程款，以此防微杜渐。（2）施工人员素质低下，无安全生产意识。工人是分包商请来的，技术好的工人工价要的高。分包商为了多赚钱，就安排普工干技术工的活，安排没有工作经验的而工价低的工人从事危险作业。由此会带来重大的安全隐患。对此，总包方在分包技术协议里，就应明确提出由于分包方施工人员自身原因导致出现安全问题的，由分包商负全责。事实上，由于国家在生产过程中始终奉行“安全第一”的生产方针，一旦出现人员伤亡事故，总包和分包方乃至业主都要受到牵连。所以，光是签署在协议里的硬性条款还是不够的，还需各方人员共同努力，互相监督。
2.2 明确分工责任
生产过程中所需的大量设备，原材料，耗材和零部件大多都是由厂家通过长途运货车运到现场。到货的物品往往重量大，数量多，卸货难度大，这就导致无人愿意卸货，因而致使货车在现场停留多时甚至数日。某次，锦源化水车间阴阳离子交换器里所要填充的阴阳树脂由大货车运抵现场，总计780余袋。到货后，由于是锦源（甲方）所需物品，施工方称卸货不在其工作范围之内，甲方由于人手不够，在总包方人员的帮助下，才卸下所有树脂，但是只将少部分搬运至化水车间后离去。随后两天，依然没有人将树脂搬运进化水车间室内，由于天气恶劣，搁置在室外的树脂中一部分袋口破裂，树脂报废。事情发生后，锦源以总包方管理不到位，责令其购买报废的树脂，总计3万余元。此事件是一类事件的代表，完全可以避免，由于分工不明确，导致总包方管理成本增加。杜绝此类事件发生的有效办法之一就是在总包和甲方之间，总包与分包之间的技术协议必须明确施工责任，而且，在签署协议时务必要考虑到细节问题，否则，在实际施工过程中，会产生很多不必要的纠纷。
2.3 文明施工管理
在工地上，经常会看到施工人员随手丢垃圾，现场工地上的烟头，饮料瓶子，食物袋子不在少数。在施工中，文明施工工作由总承包项目经理部统一组织、统一管理。分包单位的文明施工纳入总包文明施工管理，遵守总包制定的文明施工规章制度，接受总包的文明施工监督、检查。总包项目经理定期对分包单位进行文明施工工作检查，发现问题及时责成分包单位解决，保证施工环境良好。
3 结语
本文简单的阐述了如何打造出色的项目团队，并对项目施工现场所遇到的问题和解决方案做了简单的讨论。事实上，由于现场工地的事务烦琐，人员繁杂，施工中遇到的问题远不止次，事务处理始终要本着“以人为本”“安全第一”的方针，并以规范化，低成本的手段去达到良好的管理目的。
参考文献
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1、知人善任。知道那些人是人才;知道这些人是那方面的人才;知道该把这样的人才放在什么位置上。2、为才是用，不拘小节。用人用的是他的优点和长处，不可以总是盯着人家的小毛病不放，当然，对于原则性的问题还是需要恪守底线的，不能够姑息。3、用人不疑，海纳百川。一旦确定在某个位置上用什么人就完全的信任他，不然容易滋生上下猜忌，形成内耗，用三国里面的话讲就是“上下相疑之秋也”。4、令行禁止，赏罚分明。处罚要严厉，奖励要到位，莫与部下争风头，虚怀若谷，若不听而失败，一定要检讨，奖励不可走过场。
做到上面这些，并坚持“真心诚意，以情感人;推心置腹，以诚待人;开诚布公，以理服人;言行一致，以信取人;令行禁止，依法治人;设身处地，以宽容人;扬人责己，以功归人;论功行赏，以奖励人”的原则，可以使得人心一统，成员一心协力，在应对变化的各种情况的时候也可以最大限度的发挥每个成员的主观能动性，不会出现那种项目问题被成员隐瞒、拖延、延误的问题。一旦项目组达成统一，相应的，在沟通、协作等方面的额外开销也就大大减少。
二、组建精干、高效的项目团队
项目要达到优质高效、实现最大限度的盈利目标，关键是要有一个懂经营、会管理、尽职尽责的优秀项目团队。实践证明，推行项目经理“公开招聘，竞争上岗”是优化组建项目团队的有效措施。工程中标后，公司依据合同条款、施工条件、文明施工标准等，实行项目经理招标竞聘，并成立招聘领导小组，通过组织考核、民主测评，择优选聘项目经理。项目经理确定后，项目管理人员也一律实行竞争上岗。这充分体现了“尊民意、重实绩、严程序”的民主方式，真正让能力强、成绩突出，敢于负责、乐于奉献，受职工信赖的干部来管理工程项目。近几年，公司按照上述原则和方式组建了若干个项目经理部都分别取得了较好的经营业绩。如公司2008年承建的重庆VHF项目，优化组建了项目班子。在工期紧、任务重、施工环境恶劣的情况下，靠过硬的施工技术、严细的管理，降耗增效、精打细算，为公司节约了成本。
三、成本的划分与项目目标成本指标的测算
工程项目是企业的主营业务。一个企业可能同时施工几个甚至十几个工程项目，但一个基层公司管理若干个项目施工是大致相同的。按照目前推行的“项目经理责任制和项目成本核算制”的基本做法，首先是建立项目成本核算体系，并将工程成本的制造成本划分出来，称为“项目施工成本”(简称前线控制成本)，单独进行核算、考核和奖惩。目标成本的确定必须客观、准确、合理，接近或稍微超出企业的管理水平。这需要领导决策层和经营管理有关人员对项目经理部编制的目标成本指标进行详细地审核、预测和分析。为此，公司成立了经营考核委员会，明确了经营考核委员会职责。项目目标成本预算编竣后，及时提交公司经营考核委员会进行评审，对目标成本指标进行修改，并与项目经理部进行充分的讨论，形成意见后再进行修订，以文件形式下发执行。在双方协商一致的基础上，签署项目承包责任书，做到了“两上两下”，公平合理，改变了过去靠行政命令方式和长官意志办事，而以契约的形式明确项目的责权利，做到了“签字时算得清清楚楚，干完了说个明明白白”。目标成本指标定得过高，有如下弊病:一是项目管理人员能较轻松地完成指标，不利于提高企业管理水平;二是按项目管理责任制兑现奖惩，可能会拉大企业管理人员与其他人员的收入差距，增加了内部矛盾;三是降低了企业利润。目标成本指标定得过低，项目经理部经过努力，还是很难完成指标，打击了项目团队的积极性，对推行项目经理责任制和项目成本核算制不利。因此，准确的测算和充分的讨论极为重要，务必认真进行。
四、建立有效的激励、约束机制
首先，项目开工前，由公司总经理与项目经理签订《项目管理目标责任书》，把工期、质量、安全、产值利润、直接费、间接费及外包费用等指标以协议的形式写进责任书。项目经理和管理人员按照工程总造价，交纳风险抵押金，项目竣工后按照签订的责任书，进行全面的考核与审计，如果出现了亏损，没收风险抵押金。如果完成指标，则按比例兑现利润超额奖，并返还风险抵押金。我公司承包模式是公司与项目经理部签订目标成本责任书，项目经理部与各项目团队签订承包协议，采取人工费包死的方式，月预支补助、奖金，项目完成后审计兑现。项目经理部成本节余与公司一九分成，10%归项目经理部做成本节余分成奖，90%归公司。项目经理部与项目团队采取五五分成即项目团队成本节余50%用于增加人工费，50%归项目经理部。我公司对2008年承建的21个项目，推行目标成本管理办法后，由于做到奖罚兑现，管理上出了效益，职工积极性大大提高。其次，强化项目实施过程中的检查考核。公司每年分两次对各项目经理部的工期进度、质量安全、经营效益、奖金、补助发放、精神文明建设等方面进行综合考核评价。通过检查考核，强化了公司对项目经理部的日常监督和管理，及时纠正偏差，堵塞漏洞，使项目管理健康发展。
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日渐激烈的建筑施工市场竞争环境迫使施工企业不断地对低效的经营管理过程进行优化，以增强企业的赢利能力。将拥有专门知识、技能和合作精神的员工组成高效项目团队就成为一种行之有效的方式。如何建立一支高效的项目团队并进行有效的管理，也成为了施工企业管理的重要部分。正基于此，本文希望能够通过自己的研究，探索项目团队的建设与管理要素，总结其管理方法，以便能为建筑施工企业的项目团队建设与管理参考借鉴。
本文第一部分提出了论文研究的问题，介绍了我国建筑施工企业规模快速发展和激烈竞争的现状，分析了目前施工企业项目团队建设与管理存在的问题。
第二部分对项目团队的定义与特征、组织理论、目标理论、激励理论等相关理论进行了研究，并就理论对项目团队建设与管理的指导进行了分析。
第三、第四部分是论文的核心部分。第三部分着重分析了施工企业项目团队的特点，论述了项目团队的组建建设与团队精神的建设;
第四部分叙述了项目团队的管理目的、管理的公平原则，重点论述了项目团队的目标管理、授权管理、激励管理、团队冲突管理、以及团队考核评价等项目团队的管理方法。通过第三、第四部分的论述，总结出了较为完整的项目团队建设与管理方法。
第五部分结合论文研究，对一个具体实例进行了分析。
第六部分对本文论述进行了总结以及展望。得出了建设与管理一个高效的项目团队必需要同时做好理性与感性的管理。不仅要在团队组建建设过程中选择合理的团队成员构成，完善团队的组织机构、规范团队工作的业务流程、严格团队的管理制度、还要有明确的目标及详细的目标分解、有效的授权管理、良好的激励机制、健全的考核评价体系和良好的控制与解决冲突的能力。同时还要培养与建设积极向上的团队精神，强化感性管理，让团队精神等感性的团队管理内容成为整个团队高效运行的有力保障。
理论联系实际是本文研究的主要指导思想，即根据所掌握的资料和相关理论，对于将要阐述的内容进行系统性的理论分析，并结合了己在建筑施工企业多年的项目经理工作经验，使得研究成果有较强的针对性与可操作性。
关键词：工程项目；项目团队；团队精神；考核评价；
ABSTRACT
At present, our country there are many engineering project investment, construction period of out of control of common phenomenon, produce this kind of phenomenon is a team management and means lag reasons, led to the construction of the project by the risk caused a great loss. In the engineering project risk to identify, estimate, evaluation and control has become an urgent task.
篇12
正文：
项目管理团队建设就是指将肩负项目管理使命的团队成员按照特定的模式组织起来，协调一致，以实现预期项目目标的持续不断的过程。项目管理团队建设是项目经理和项目管理团队成员的共同职责，团队建设过程中应创造一种开放和自信的气氛，使全体团队成员有统一感和使命感。实践证明，团队成员的社会化将会促进团队建设，而且团队成员之间相互了解越深入，团队建设就越出色。项目经理要确保团队成员间保持相互交流沟通，并为促进团队成员间的社会化创造条件。团队成员也要主动地创造条件加强沟通和融合。
一、团队成员
项目团队不仅仅是指被分配到某个项目中工作的一组人员，它是指一组互相依赖的人员齐心协力进行工作，共同实现项目目标，项目成功需要一个高素质的项目团队。而在这个项目团队中，有各种不同的人员，他们具有不同的知识，不同的特长，也具有不同的性格特征。而要把这些人集合在一起，共同去完成一个目标，这便是一个问题。何况各自有着自己的学习、事情等去做。像这样一个团队，如何使得每一位团队成员的积极性和特长的发挥能够与项目目标保持一致，便是项目经理在管理项目团队中的一个重中之重。因此项目经理必须要管理好这个团队，建立一个高素质的项目团队。我认为一个高素质的团队必须具备以下特征：
1、项目成员间高度信任、高度合作互助、相互依赖。只有团队成员之间相互信任、相互依赖、相互合作、全体成员具有统一的、共同的目标，团队成员具有平等的关系，积极参与团队的各项工作并且配合项目经理的工作，承认团队中每位成员都是项目成功的重要因素。才能保证项目的顺利完成。
2、项目成员间善于沟通，相互帮助。项目团队通常要进行开放、坦诚和及时的沟通，成员愿意交流信息、想法及感情。项目成员间的沟通，有利于在团队内部创建一个团结信任互助融洽的人际关系，增强成员的集体归属感，有效提高项目的效率。他们不以寻求其他成员的帮助为羞，成员能成为彼此的力量和源泉。他们希望看到其他成员也能成功地完成任务，并愿意在他们陷入困境或停滞不前时提供帮助。
3、项目成员应能清楚地理解项目目标。对于要实现的项目目标，每个团队成员必须有一个清楚正确的认识。只有这样的项目成员才能正确、认真、主动地去完成项目。
4、每位成员角色和职责有明确期望。把任务和职责明确的分工，只要团队成员重视彼此的知识和技能，为实现项目目标所付出的劳动就能得到肯定。每位成员都承担职责，有利于提高成员间的责任感和积极性。能够更加主动地去完成自己的任务。
5、以项目目标为行为导向。只有项目团队中的每位成员都强烈希望为完成项目目标去付出并以身作则积极热情地为项目完成付出必要的时间和努力。
二、团队目标
团队必须有一个共同的目标。没有共同的目标，那怕你的理想多么美好，不会有人相应的。团队目标是团队成员的共同愿望在客观环境中的具体化，是团队的灵魂和核心。它能够为团队成员指明方向，是团队运行的核心动力，是团队成败得失的关键。因此，一个团队在设定目标时必须坚持以下原则:第一，明确原则。每个成员必须明确本团队的目标和指导方针；第二，激励原则。团队的目标必须能够激励每一位成员，使每位团队成员都愿意努力去实现它;第三，切实可行原则。团队的目标应该根据团队及其团队现有内外环境资源及市场机会理性分析和综合评判，并建立在团队确实能做到基础之上进行设定，目标不能定得太高，也不应太低；第四，共识原则。团队目标应该是团队成员利益的集中体现，不仅要合乎社会规范，具有时代性，而且还要与团队成员的价值取向相统一。
三、管理制度
“无规矩不成方圆”，如果团队内部管理制度不健全，成员行为方式正确与否就没有衡量尺度。失去了标准，久而久之，就会形成团队的内耗，影响团队的协作力，从而影响团队整体工作效率，阻碍了团队的正常发展。在团队管理中要真正实现人性化的制度管人，而不是人管人，最终完成从人治到法治的根本转变。
1、建立合理的管理规则
管理的真谛首先在“理”，其次才是“管”。管理者的主要职责就是建立一个合理的管理规则，能让每个成员按照游戏规则自我管理。管理规则要兼顾团队利益和个人利益的统一。均衡管理平台三根支柱的“责任”、“权利”和“利益”三者之间的关系。
2、制定有可操作性的工作标准
只有团队内每个成员都明确自己的岗位职责，才不会产生推诿，扯皮等不良现象。但在不同的岗位上，成员的行为怎样才是正确的，这就需要管理者结合岗位要求对其下属提出可操作和执行的工作标准。工作标准是成员的行为指南和考核依据。
3、维护管理制度的严肃性
在团队团队建设过程中，重视团队的亲和力和人性化管理，但绝不拒绝严明的团队纪律，否则会直接导致管理制度的执行不力。严明的纪律不仅是维护团队根本利益的需要，也是保护团队成员根本利益的需要。在实际工作中，对违章违纪的纵容或失之以宽就会“千里之堤毁于蚁穴”，使我们发展团队的愿望难以实现。
四、激励机制
激励分为物质激励和精神激励两种，二者应该有效结合对团队成员进行激励，才能取得事半功倍的效果。激励具有明显的文化属性，不同文化的社会个体需要不同的激励方式，不同的方式产生不同的激励功效。因此我们在设计激励制度时应该充分考虑团队成员的所有社会需求，应该了解团队成员的心理动态，在设置具有普遍激励意义的制度同时，对不同的成员设定具有个体针对性的激励制度，借此全方位完善我们的激励制度。例如：要多表扬以及多肯定成员的工作;少批评。其次，项目经理要多听取成员的建议。再次，如果团队中成员有问题，项目经理应多对他们进行关心以及帮助。最后，一个项目成功完成后或者在一个阶段工作后，应该组织团队进行各种各样的活动，进一步加强团队成员的相互沟通，从而使团队成员身心愉悦地进行下一个项目。
篇13
Key words: performance appraisal; Engineering project; The management team.
中图分类号： TB21 文献标识码：A文章编号：2095-2104（2013）
前言
项目管理团队是一个工程项目管理的最核心的组成部分，优质的进行工程项目管理团队的绩效考核有利于成功的提高项目管理的水平，有利于提升项目团队的管理水平，从而实现工程项目的目标建设，成为其基础和保障。本文通过论述工程项目管理团队的绩效考核方案，并论述其科学性以及适用性等多方面价值。
一.绩效考核的基本概念
所谓绩效，、指的是经过考核和评价之后的工作行为、表现以及其最终结果的总和。管理学将绩效分为员工绩效以及组织绩效两个部分，其中员工绩效之的是员工在一定时期内的工作行为、工作态度以及工作结果的总体之和。而组织绩效值得是在某一个特定的时期内，某些组织任务的完成数量、完成质量以及完成效率、盈利的状况等多方面信息。也就是说，绩效的情况对于企业来讲比那时所谓的人物在完成的质量、数量以及效率等方面的状况，而相对于企业的员工来说，所谓的绩效便是企业中的上级管理人员以及同事对于自己工作的评估。一般来讲，员工的绩效中需要评价的指标的一部分适合工作产出的结果直接挂钩的，也就是说员工绩效是直接对于工作结果的评价，在国外，一部分管理学家将这部分的绩效指标称之为人物绩效，二另一部分的绩效的评估结果则是对于同坐结果造成影响的关键因素，但是这并不是以最终的结果的形式表现而出的，一般作为工作过程中的一种表现，大多数时侯便成为周边绩效，绩效具有多维性、动态性以及多因性三个特性。
所谓绩效管理，指的是通过采用科学合理的方式，通过对员工的群体以及员工个人的行为表现、工作业绩以及劳动的态度等方面的综合素质的全面检测，用以实现组织发展的攻略和目标。通过考核、分析和评价等方式充分的将企业员工的积极性、主动性以及创造性调动出来，不断的对于员工和组织的行为进行改善，同时加强提高员工以及组织的素质，持续的激励员工，提高企业整体的组织效率，因此绩效管理可以说是一个动态的过程，绩效管理的过程的每一个循环都会让企业的组织员工迈上一个新的台阶，不但的提高，不断的进行发展和创造，充分提高企业的工作效益。
二.工程项目管理团队绩效考核的目的和意义
一个单独的工程项目可以看做是一个工程施工企业最主要额利润的来源，而在其中负责具体工程项目并且进行管理的项目管理阶层则可以说成是利润的最中心部分，这么说的原因是由于管理团队需要在确保按期优质的情况下进行工程的建设任务的完成，同时施工企业也需要对于各个项目的成本进行合理的控制和管理，更好的履行自身管理阶层需要为企业的利润的创造承担责任。因此，可以说整个项目管理的工作中一项最核心的内容便是需要加强项目团队的管理，项目管理团队内部的进行的绩效考核工作是一个在工程项目团队管理的任务中非常重要十分关键的环节，强化项目管理团队的绩效管理，进行科学合理的、符合笨啊行业的特点的绩效考核体系构建，进行鼓励性和挑战性并存的考核目标的建立，最终通过实实在在的奖惩措施，充分激发出员工的个体潜能，提高员工对于自身工作的满意程度，多方面的让管理团队的凝聚力不断增强，从而让整个管理团队的绩效水平进行提升，通过绩效考核的方式的过程和结果的控制，可以一定程度上的对项目管理团队的整体经营管理的水平进行提高，同时可以减少项目所需承担的经营的风险，最终为自身企业创造最大的经济利润，实现项目的目标，获得最大的价值。
因此可以看到，对于绩效考核的方式和规章制度进行行之有效的制定，对于工程项目管理团队的绩效考核的研究进行加强，通过工程项目环境以及工程项目条件的变化相结合的方式，对于工程项目管理团队的实时动态进行绩效水平的考核和评价，将其作为人力资源管理工作中重要的核心内容来进行。同时通过有效的绩效考核以及评价活动的实施和展开，有利于工程项目的施工管理以及评估工程项目的管理水平、确认工程项目的实施测成果进行强有力的规范作用，可以将绩效考核的最终结果作为最终进行员工的奖惩措施的凭据，一举两得。因此工程项目管理团队的绩效考核措施既符合了企业内部管理机制创新的需求，同时绩效考核也会对于绩效管理考评制度进行完善和改革，推动和增强企业的核心竞争力，因此可以说是工程项目管理团队的绩效考核是一项重要的举措，他不仅有利于项目团队的建设和发展，更加有利于整个企业的经济效益进行了提高，同时还实现了发展目标和远景，工程项目管理团队的绩效考核具有十分重要的战略意义。
三.工程项目管理团队的绩效考核基本流程
通过绩效考核的基本概念以及其相关理论的简要了解，通过这些理论和方法进行深入的研究，同时结合工工程项目的特点以及其行业的特称可以将适用于工程项目管理团队的绩效考核的一些方法提出并探究进行论述：
1.目标管理法绩效考核
目标管理法进行效绩考核是最常见的目前效绩考核的方法之一，众所周知，工程建设项目的目标十分明确，因此不论是施工企业对于项目管理团队的考核，还是项目管理内部进行的考核，都会很普遍的使用这种目标管理评价的方式，这种绩效考核方式的优势在于考核法导入的难度稍小，同时绩效监测的目标十分容易的进行度量和分解，同时，这种绩效考核方式的管理人员以及员工较为容易的受到理解和接受，因此目标管理法可以更好的将个人的目标与企业组织的目标有机的结合起来，让两者达到一致，但是目标管理法主要以结果为主，导致这种方法过于重视结果而轻视过程，因此难以根据不同的员工进行不同工作目标的设定个，可以说目标管理法的考核方式过于单一，不能单独使用进行绩效考核。
2.关键绩效指标考核法
这种绩效考核的方法主要需要把对于业绩产生关键影响里的一部分指标作为关键绩效指标并对其进行考核，同时关键绩效指标法可以让项目管理团队的各部分工作目标更加明确，突出其工作重点，而对于工程项目来讲，实现项目的建设部表需要在目标进行责任分解的基础上建立多层次的关键绩效指标，这样才能实现最终的建设目标并达到预期的效果。因此可以说关键绩效指标的方式进行绩效考核对于项目的目标管理将起到相辅相成的重要作用，欧诺个过关键绩效指标的牵引让工程项目管理团队的成员确立个人的工作目标，并将之与各部门的工作目标以及项目团队整体的目标之间进行组合并达到同步。
3.关键事件绩效考核方式
所谓关键事件法十一工程项目管理团队试试绩效考核时采用的通过一些安全生产、质量事故等方面的硬性指标的推行，在绩效考核中将适当的冠军爱你时间进行定性，并根据其制订出现骨干的考核方式以及考核标准，例如记录并及时的对于员工日常工作中的行为进行反馈，通过对于项目工程实施以及管理过程中的关键行为进行控制，用以防止质量事故和安全事故的发生。但是关键事件法由于选择的绩效考核方式过于单一，因此需要与其他方法进行配合，可以达到更好的绩效考核效果。
结束语：可以说绩效考核的许多方法各有其自身的特点，每一种方法都有其优势和劣势，在实际总运用的时候应该按照不同的需求进行选择，才能更好的发挥绩效考核的优势，提高企业工程项目管理团队的整体效益，因此更为有效的考核方式需要管理人员不断发掘和使用。
