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医院的绩效管理指标会直接影响到绩效管理的效果，也会影响到医院的发展方向以及发展效果。目前许多医院在绩效管理指标的定位方面存在问题。某些医院仍然将医院的盈利状况作为绩效管理指标的首要因素。这种做法严重影响到医院的医风建设，使广大的医生在工作的过程当中将利益放在首位，而不是将病人的身体健康放在第一位，不利于更好地发挥医院的作用。不能让医院更好地彰显自身的社会功能。
1．2员工没有发挥自己的奉献精神
良好的医风对医院的长远发展有着积极的促进作用，而一所医院良好医风的形成需要做好各个方面的工作，这也是一个漫长而复杂的过程。医院的工作人员需要具备奉献精神，这样才能够做到在工作当中尽自己所能为病人解决难题，促进医院良好医风的形成。但是目前，在很多医院员工仍然存在着没有将病人的利益放在第一位，而是将私人利益凌驾于病人利益之上的现象，严重败坏了医院的良好形象。
1．3缺乏合理的奖惩措施
在医院之中，为了促使医务工作人员做好自己的工作，就必须采取－系列措施对他们进行奖励和惩罚。如果对于业绩优秀的工作人员不棘－定随励馳，那么就会打击細工侧觀性。反之，如果对那些频频出错的工作am不采取－定的惩罚措施，就不能促使他们奋随上，餅自b的工作。但是仍然存在－些医院没有重视奖惩工作，对医院的发展产生了－定的阻碍作用。
1．4绩效管理后期工作做得不到位
工作情况进行分析与评价，而且还要针对工作中出现的问题，采取合理贿决纖。曰作但是很多医院缺乏这一方面的工作，往往是通过裁剪医院的工作人员以及调整工资等措施来进行医院的绩效管理。这种解决办法没有考虑到医院的长远利益，仅仅考虑了医院的当前利益。难
2基层医院中绩效管理的正确方法
2．1要正确定位医院的绩效管理指标
医院的绩效管理指标对医院工作目标的确立有着一定程度的影响。一直以来，医院的主要职责就是为病人解决病痛，发挥自身的社会功能。医院在制定绩效管理的指标时，不能将医院的盈利状况放在首位，而应当更加重视医院的医疗服务水平。所以，医院在制定绩效管理的指标时，可以将医务工作人员的工作质量放在首位。通过对医务工作者的工作质量进行考核，找出医务工作人员在工作中存在的优势以及不足。发扬医务工作人员的优势，采取合理的措施来解决这些不足。
2．2发挥工作人员的奉献精神
医务工作人员在自己的工作当中，要严格遵循国家的相关规定，严禁医务工作人员由于自身的利益而做出违法的行为。在治疗病人的疾病时，不能将经济利益放在首位，而应当将病人的身体健康摆在第一位。医院的工作人员在工作的过程当中应当将病人的身体健康放在第一位。而且在医疗卫生脲务水平方面，都要督促医务工作人员做到最好。要为医院的发树立良好的信誉？
2．3制定合理的奖惩措施
医院在制定奖惩措施的过程当中必须遵守公平公正的原则，在对医务工作人员实施奖惩措施的过程当中要做好对他们的教育指导工作。对于那些业绩优秀的工作者，除了要采取一定的奖励措施，还要督促他们在今后的工作当中再接再厉。对于那些频频出错的工作人员，除了要进行一定程度的惩罚，还要真诚地指出他们在工作当中存在的不足，帮助他们采取合理的措施解决。
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1.考评医院
政工绩效管理能够促进医疗事业的整体、有序发展，能够结合员工的实际情况，进行思想政治教育与指导，能够调动员工的工作的积极性与热情，能够在一定程度上提高医院的综合竞争力，以更好地适应市场的变化。政工绩效管理是考评医院经营发展状况的重要指标。
2.激发员工积极性
从表面上来看，加强政工绩效管理工作似乎是加大了管理者的工作量，但是从更深层次上来看，是把工作细分到每位工作人员身上，使他们各司其职，有利于调动员工的积极性。提高医院的综合竞争力不仅是管理者的任务，更是医院每位员工的责任，从而在医院的各个环节上努力，提高医院的综合竞争力。
3.加强医院各部门的合作
加强对政工绩效工作的管理，能够帮助员工转变思想认识，增强每个人的责任心和责任感，加强医院各部门之间的合作，培养全体员工的团队协作精神，提高团体的凝聚力，从而提高医院的综合竞争力。这里的协作精神不仅体现在医院内部各个部门、各个员工之间的合作，还体现在对外维护医院的形象。只有同时加强医院内部和外部的协作，才能在根本上提高医院的综合竞争力。
三、加强政工绩效管理，提高医院综合竞争力
1.明确目标，各司其职
政工绩效管理工作的一项重要内容就是对员工的思想工作和工作业绩的考核。在充分了解每位员工的工作内容及工作能力、思想状况的前提下，对相关资料进行分析，做出科学合理的绩效目标，以此调动员工工作的积极性。只有加强政治思想工作，才能使员工在平时的业务工作中，保持正确方向。
2.制定科学的绩效计划及指标
绩效计划及绩效目标的自定必须和医院的实际情况相结合，首先绩效管理计划的制定需要以医院的战略目标作为依据；其次，应该根据医院的实际情况，制定科学合理的评价指标，要具有可行性和操作性；最后，根据医院管理的需要，制定具有针对性的绩效评价目标及其评价标准。将员工的职业理想和医院的长远发展结合在一起，同时加强政工绩效管理工作，充分调动员工的积极性，从而提高医院的综合竞争力。
3.健全绩效考核制度
医院的绩效考核可以采取多种方法，如：自我评估法、横向考核以及上级评价的方法。自我评估，就是指员工自己对自身工作的评价，员工可以通过述职报告和主管考评相结合的方法对自己的工作进行评估。这种评估方法可以使员工自己发现自己工作中的不足，并对其进行改正。横向考核主要是指外部人员对其工作作出评价，外部人员能够掌握更加真是具体的信息。上级评价，即上级领导对下级工作人员是工作作出评估。
4.绩效评价公开、透明
政工绩效管理工作的开展一定要公开化、透明化，只有这样才能够真正起到激发员工工作热情的作用。在对绩效进行考核时要坚持通用、代表以及确定的原则，对工作人员的绩效进行量化评价，评价的时候要做到公正客观，绩效评价指标是否合理直接影响到绩效管理工作的顺利进行。绩效管理工作人员可以通过咨询专家、查阅文献以及类聚分析的方法，制定科学合理的绩效指标。同时，根据医院的相关数据分析、规章制度、指南、科室目标、指南等来制定指标标准，这样的标准才具有可操作性。
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1.成本管理和绩效管理意识薄弱。成本管理和绩效管理都属于财务管理的范畴，因此属于一项系统性工程，需要在相应的运行系统的协助下才能够进行。成本预算、分析方案、过程控制、绩效管理以及费用核算都是系统的组成部分。因此，要想加强医院的成本管理和绩效管理，首先要求全体医护人员树立成本管理意识，在实际的工作过程当中主动节约成本。但是就现今的状况而言，我国大多数的医院还是沿用传统的财务管理观念，没有意识到成本与绩效管理的必要性和重要性。
2.成本管理体系不完善。成本与绩效管理同属医院内部规范体系的组成部分，对医院内部机制具有一定的约束下。但是就现阶段的状况而言，我国医院成本管理体系还存在许多的问题和漏洞，没有形成一个成熟完善的体系，也没有健全的成本和绩效管理制度。这种状况导致医院的成本与绩效管理不受控制，进而滋生腐败。也有一小部分的医院的成本管理系统已经相对比较完善，但是由于落实不到位，没有进行行之有效的过程控制，进而导致医院成本和绩效管理缺乏全局思考，造成浪费，成为了阻碍医院发展壮大的绊脚石。
3.绩效管理的目标责任不明确。医疗机构面对激烈的市场竞争环境，要想在这样的市场环境当中取得优势，实现可持续发展，则必须要制定出明确的发展目标和发展战略，并予以有效的实施。此外，要想医院的总体目标进行合理的划分，将各项目标划分到每个部门，甚至每一位工作人员身上，促使医护人员的个人价值观与医院总体发展目标保持统一，进而促进医院的可持续发展。但是就目前的实际状况而言，大多数的医院都将绩效管理看成是人力部门的事情，让人力部单独处理绩效考核相关事物。且在绩效管理的工作过程当中普遍存在权力、责任界定模糊的状况，这严重阻碍了医院绩效管理的发展和完善。
三、加强医院成本管理和绩效管理的措施
1.提高成本管理和绩效管理的重视度。过去医院在进行成本与绩效管理的时候都是将“事”摆在首要位置，而忽视了“人”的作用。因此要想实施有效的成本与绩效管理，首先就要改变以往错误的观念，主动将“人”放在成本管理和绩效管理的首先位置，将医院的所有人员当成是成本产生的动力和基础，不断扩大对医护人员的宣传成本管理和绩效管理的力度，充分发挥人在成本与绩效管理过程当中的作用，并将成本管理和绩效管理作为医院价值观的组成部分，促使医院形成多层次的成本与绩效管理体系。
2.构建完善的成本与绩效管理责任体系。构建完善的成本与绩效管理责任体系，是医院发展壮大的必要途径，详细内容包括以下几个方面；第一，进行全面清查核算。其目的是为了摸清医院当前所拥有的资产价值，建立健全资产管理制度，完善内部监督和管理体系，同时完善收支标准，制定合理的消费定额，明确界定各项非费用。如资本性支出、专项支出等。第二，在成本核算的基础上制定财务报表。通过成本核算能够详细分析各项数据，明确医院成本的各项构成要素，了解成本变动的规律和走向，分析造成成本产生变化的原因，并能够利用经济调节的因素将所有的数据进行综合分析与处理，确保将被动成本管理转变成为主动成本管理，以达到增加医院收益的目的。第三，以医院各个科室为核心来进行成本和绩效管理。在规定医院各项物资材料的定额成本，应当采取合适的方式将各项费用计入相应的科室部门，此外公共费用也应当按照相应的比例分配到各个科室当中。另外对于那些不可控的因素，如医科、临床产生的水电费等，要倡导医护人员主动节约资源。同时定期对其进行考核。
3.建立健全绩效考评标准体系。绩效评估指标的量化和客观性是确保医院绩效考评公平、工作的基础和前提。所以，在进行绩效管理的过程当中，必须要严格遵循系统性、综合性、可比性、导向性以及可操作性等各项基本原则。除此之外，还要正确认识和对待医院绩效管理过程当中的各项要素，严格区分各个层面不同绩效管理的内容，构建完善的绩效考核评估系统，将医院各级管理者、各个部门的工作问题、内容以及目标进行不断的交流和探索，确保医院的绩效管理工作得以顺利开展。
4.主动转变观念，将绩效考核转变为绩效管理。绩效考核与绩效管理看似一致，实际上却存在本质差别。前者属于传统人事考核手段，后者则是现代人力资源的管理方式。在工作过程中，如果只是单纯的依靠绩效考核的结果来决定员工的升职、加薪或者解聘，将会对员工工作的热情与积极性造成严重的影响，进而对医院的发展产生阻碍。对医护人员的绩效管理是一个动态的过程，具有多维、多因的特点，因此传统的绩效考核无法对其实施科学的考核，因此也就难以取得显著的成效。以往对医护人员的考核主要是侧重评估与判断，即事后评价，更多的是通过数字的形式来进行表达，是一种被动反应考核机制。而绩效管理则注重信息沟通以绩效提高，这属于事前的沟通，是一个主动考核的过程。因此，医院管理者在进行绩效管理的时候要主张员工进行自我控制，确保自身的工作能力得到稳步提高，为医院的健康发展奠定良好的基础。
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2.1将医生划分为住院医师组
此次绩效改革基于岗位管理，因此在改革初期，医院针对每个科室进行了详细的基础调研和岗位梳理，明确了科室岗位设置及人员数量并协助科室填写了岗位说明书。根据科室岗位梳理结果，要求科室医生在住院单元以“疾病分组或医疗技术分类”为原则，建立相应的医师组团队，并确定每组一线、二线、三线医生，使每个医师组的人员设置相对规范。这样不仅有利于责任与权利统一，更有利于每个医师组为患者提供较为系统、专业、全面的医疗服务。通过考核方案的完善和软件系统升级，目前每月住院单元的绩效考核与奖金测算可以细化到医师组，各医师组根据当月组内实际工作情况进行二次分配。新绩效管理方案打破了科室传统“吃大锅饭”的局面，使科室各医师组之间产生了相对竞争，促使各医师组通过提高服务质量、增加服务数量等方式提高本组的绩效考核结果。
2.2通过CMI评价病种难度
为了使医疗资源能够充分利用，提高医院各科室医疗技术水平，更多地为患者解决疑难杂症，此次绩效改革探索将病例组合指数（CMI）指标引入住院单元绩效管理方案中，用以支持和奖励临床科室更多地涉及那些体现医疗水平和技术实力的疑难和高精尖的医疗领域。CMI指标是根据病案首页相关信息，经过统一标准测算出的病种组合难度系数。CMI值越高，该病种的相对难度越大。由于科室收治疾病范围和种类的差异对科室内部及科室之间的绩效考核及评价将产生重大影响，甚至难以考核。因此通过测算科室每份病例的难度系数，可以将科室每月出院病人的实际工作难度进行量化：一方面，科室内部可以根据CMI指标的实际数值，对本科室不同医师组之间进行绩效评价，也可对科室不同时期发展情况进行比较分析，及时解决科室在运行过程中出现的问题，激励医生不断提高技术水平、加大对疑难复杂病例的诊断治疗；另一方面，根据全院CMI指标的实际数值，医院管理者可以及时了解全院各科室实际工作的疑难程度和业务特点，有利于对各科室及全院的综合绩效分析。同时，医院特别设立CMI技术进步奖，用来奖励当月CMI值比存量月均值有所提高的科室。此项奖励进一步强化了科室“重视医疗质量、提高技术水平”意识，激励科室医生在疾病治疗过程中多收治疑难复杂病例，这也是医院在此次绩效管理改革中的重大转变。
2.3通过Weight值评价工作量和工作质量
为了更好地量化科室当月工作情况，新绩效管理方案中对Weight值做了明确界定，即Weight值是科室当月实际出院病历CMI值之和。通过Weight值量化，既体现了科室当月实际工作数量，也体现了工作质量，Weight值越高说明科室当月的工作完成情况越好。科室提高Weight值可以通过提升诊疗水平以提高科室整体CMI，或者通过缩短平均住院日以增加出院病人数等方式，这将促使科室在日常诊疗过程中既重“质”又重“量”。在奖金测算时，根据先期对医改前滚动一年数据的整理，计算得出每个科室各自的Weight值单价和Weight值定额，每月按照科室实际测算出的Weight值，结合各自的Weight值单价进行奖励，超Weight值定额部分根据埃莫森工资制原则超额奖励。
3改革后住院单元绩效管理效果
3.1出院病人数
新绩效管理方案引导医生坚持医疗质与量的统一，医生通过降低平均住院日、提高床位周转率等方式，使更多的患者能够享受医院所提供的医疗服务。改革两年后，医院月均出院病人数增长18%。
3.2CMI值
公立医院医疗技术水平的高低和疑难疾病的诊治水平直接关系医院可持续发展，难度系数的应用有助于促进医院医疗技术水平的提升，满足卫生管理部门和患者对高质量医疗服务的要求，是实现公益性的重要保证。因此，医院通过绩效管理改革激励方向的调整和明确，试点两年后，多数科室的CMI值得到不同程度的提高，全院平均增长了7.15%。
3.3Weight值
Weight值即为所有病例CMI值之和，是在医院实际承担出院人数并且引入反映医疗技术难易程度的CMI指数之后的修正工作量。经过改革，Weight值随着出院病人数和CMI值的共同增长，也同步有所增长，全院平均增长25.07%。因此，科室在日常诊疗过程中，通过增加出院病人数量或是提高诊疗难度，均可以促进科室良性运转。
3.4医疗收入
经过两年运行，医院在医药分开取消药品加成、挂号费、诊疗费，增设医事服务费等相关措施后，运行状况良好，住院总收入增加19%，其中医疗收入增加31%。
3.5绩效奖励
从上述相关数据可以看出，绩效改革后，新绩效考核和分配方案充分激活了医院的运行效率、调动了医务人员的积极性,同时促使医院为社会提供更多高质量、高难度的医疗服务。新绩效管理方案使医务人员的劳动价值和责任付出得到了体现，同时“效率优先、优绩优酬”原则也得到了体现。经过改革，住院单元医生人均奖金增长10%。
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1．2PDCA循环法
基于循证医学的启示，医院绩效管理工作中逐步采用循证方法，引用科学的管理体系。美国管理学家戴明（W•Ed．WardsDeming）博士根据管理工作中的客观规律总结出来的PDCA循环，也被称为“戴明环”。PDCA循环正是广泛应用于管理中的标准化、科学化的循环体系，是对持续改进、螺旋式上升的科学总结，“戴明环”由4个相互作用却彼此独立的环节构成，包括P（Plan）、D（Do）、C（Check）、A（Ac－tion）阶段。在医院绩效管理工作中应用PDCA循环法，形成目标制定－组织指挥－协调－控制的科学管理过程，充分显示了医院管理的权变性、系统性特征，有助于组织内部建立自我发现、自我完善、自我发展的管理方式，明确岗位职责，促进绩效提升和绩效管理水平的持续改进，对医院管理工作有重大战略意义。
2采用PDCA循环法实施绩效计划、沟通辅导、考评及反馈
本文通过文献查阅，并对重庆医科大学附属儿童医院的绩效管理工作流程进行实地调查，结合对绩效管理部门负责人、绩效管理专家的访谈，讨论PDCA循环在医院绩效管理过程中的具体运用。重庆医科大学附属儿童医院是集医疗、教学、科研为一体的国家三级甲等综合性儿童专科医院，自2009年在绩效管理工作中系统地运用PDCA循环法以来，建立了较完善的绩效管理系统。医院绩效管理工作中的PDCA循环。
2．1医院绩效计划的制订（P阶段）
2．1．1根据医院战略目标设定关键绩效指标体系医院根据“十二五”规划目标，“三甲”医院的复评重点内容，以及本院年度工作要点，通过大量查阅国内外文献资料，在对13所公立三级甲等医院进行调研分析的基础上，拟出了初级指标库。并对全国20余所公立三级甲等儿童医院的院领导、管理负责人发放问卷调研，组织市内外管理专家进行半结构式访谈，综合专家意见，进行聚类分析，借鉴KPI关键绩效指标理论，考虑影响医院绩效的关键因素，筛选出具有代表性的关键指标，形成医院－部门－科室一体化的指标体系。使医院每一项工作都明确职责，有据可查，有章可循。
2．1．2界定绩效考评标准确立绩效指标目标值
根据本院的战略目标，将院内近三年发展数据进行纵向比较，与国内同行数据的横向比较，组织专家反复讨论，为指标体系的每项指标确立目标值。采用德尔菲法和双维量化法结合，按每项指标在评价体系中的重要程度，对其进行评分和排序，计算出指标权重。以平衡计分卡理论为基础，将本院指标体系划分为内部流程、财务、顾客以及学习与成长4个维度，效率指标、质量指标、经营指标、社会效益指标、技术指标以及发展指标6个一级指标，手术系列、非手术系列、门诊系列以及医技平台系列分别有14、13、11、10个二级指标。
2．1．3分解目标与科室负责人签订质量目标责任书
将制订的指标体系下达各职能处室、内科病房系列，外科病房系列，门诊系列，医技平台系列，自下而上，自上而下，充分尊重部门、科室的意见，与科主任及员工反复沟通，进一步完善指标体系，并与科室负责人签订质量目标责任书。以量化指标为主，提升了考核的可操作性，改变了考核流于形式的状况，以责任书为载体，明确各科室的绩效目标，将医院绩效、部门绩效与科室绩效联系起来。
2．2医院绩效实施与沟通辅导（D阶段）
在绩效实施与沟通辅导阶段，各科室依据目标责任书的要求，致力于绩效计划的实施。绩效管理部门一方面对绩效信息进行收集，另一方面进行持续的绩效沟通与辅导。医院绩效管理部门负责监测员工在绩效实施过程中的情况，收集绩效数据，统计监测结果，结合书面沟通、会议沟通、面对面沟通方式，适时激励与辅导。每月《月度绩效考核结果通知》，每月考核结果由院长在全院干部会上进行专题报告，季度考核结果在医院绩效管理专题会议上进行通报。对于完成或超额完成绩效目标的科室，进行表扬和正面强化其表现。对于偏离绩效目标的科室，由职能部门深入一线督导，与科室负责人面谈，查找问题，分析原因，协助改进工作思路与方法，及时纠正偏离目标的行为。日常指导与定期考评结合，实现了结果与过程并重的战略管理控制，有助于适时掌控，及时调整，为科学决策提供参考。
2．3医院绩效考核与评价（C阶段）
在绩效考核与评价阶段，绩效管理部门依据医院战略目标，按照绩效目标责任书的要求，依据公平、公正、客观的原则，兼顾适时监控与定期评估。把绩效考评分为月度考核、季度考核、半年考核、年度考核，结果与各处（科）室奖金分配和负责人管理奖挂钩。月度考核是以规范行为、控制质量为目的的日常指导性考核，考查医疗系统质量、服务水平、工作效率，季度考核注重量化目标的考核，半年考核注重综合考评，年度考核进行全面考评。采用TOP－SIS法考核评比排序，建立加权TOPSIS法Excel模板，将绩效数据录入模板，得出同一系列不同科室在同一时期的绩效情况和排序，计算方便、快捷。把当期各系列、各项指标的最高值作为标准值，即第1名，把各系列、各科室绩效与标准值进行横向比较，从高分到低分依次排序。按照一定的比例确定A、B、C三个等级，结果在全院公布。半年、年终将各科室综合绩效指标完成情况与目标值进行对比、评分，最终结果在全院干部会或院内网上系统公布，形成医院内部良性竞争机制。
2．4考评结果的应用与绩效反馈（A阶段）
2．4．1及时传达考评结果，奖惩结合
绩效考核结果客观、准确、及时地传达负责人，保证考核信息沟通顺畅。充分利用考核结果，将绩效考核结果与干部个人奖金，削减工资，职务晋升，评优、评先，培训等个人发展联系起来，如把绩效考核结果的60％作为中层干部个人的评估、评优的依据。在年终大会上对A等科室进行表彰，科室负责人向全院介绍经验。对C等科室进行面谈沟通，找出问题根源，为改善绩效与员工发展提供建议。对于评估结果中的意见，管理者与相关负责人诚意沟通，尽可能采纳合理的建议。
2．4．2注重绩效反馈，促进绩效的持续提升
对于偏离绩效目标的指标，医院绩效管理部门组织相关专家成立专项工作组，深入调查，指导科室从制度流程上找出偏差原因，对考评结果全方位分析和总结。以科室绩效评估结果和等级为基础，收集发展数据，分析趋势以确立或改善管理策略和方向，或增加投入、扩大规模、重点扶持或重点督导、限期整改、合并调整等。建立科室绩效管理交流制度，每月由绩效表现突出的A等科室负责人在干部会上与全院分享经验，医院为科室负责人颁发管理奖状和奖金，作为肯定与鼓励。主动剖析问题科室，针对偏离绩效目标的工作进行分析，找出原因并修正，提出改进措施，细化工作职责内容，若问题继续出现，则制订新的绩效计划，改进工作的要求和方法，紧接着进入下一个PDCA循环，确保工作质量不断改进。绩效管理修正是在医院绩效管理实施过程中产生的实际结果与预定目标有明显差距时采取的对绩效规划的修改，绩效管理与绩效考核最大的区别就是，绩效管理更加注重绩效信息的沟通反馈与绩效的持续提升。
3运用PDCA循环法在医院绩效管理中的效果
3．1采用PDCA循环法后医院绩效管理效果
自2009年在绩效管理中采用PDCA循环法的5年来，医院规模逐年扩大，据2013年医院绩效指标数据统计，医院门诊人次累积达到191万，业务用房达到18万平方米，新增11个亚专业，床位数增加500余张，疑难危重患者比例现已达59．11％，出院患者中外埠患者比例达到36．03％，医院纠纷例数下降了52．16％，患者满意度达到97．34％，多项绩效指标提前完成医院“十二五”战略规划目标。
3．2医院应用PDCA循环法前后主要绩效指标数据比较
本文收集医院2005～2013年9年的主要绩效指标数据汇总，运用SPSS18．0数据分析软件进行数据分析，将PDCA循环法运用前后的数据，即2009年以前4年的指标数据与2009年及后5年的指标数据进行独立样本t检验，以P＜0．05为差异有统计学意义。2009年之后医院门诊人数、出院人数以及床位数明显多于2009年之前（P＜0．05）。病床使用率自2009年以来显著降低（P＜0．05），疑难危重患者比率和出院患者中外埠患者比例显著性提高（P＜0．05）。医院纠纷例数和药品比例显著下降（P＜0．05），SCI数显著性增多（P＝0．001）。大型手术比例、患者满意度和科研成果项数虽无显著性提高，但平均数呈增长趋势。据数据分析，自2009年医院应用PDCA循环法进行绩效管理以来，多项指标达到当年绩效计划目标值，绩效管理水平持续改进，医院的医疗质量与服务水平有了显著性提升。
4PDCA理论在医院绩效管理中运用的总结与思考
PDCA循环理论在医院的绩效管理中的运用，探索了一条科学有效的绩效管理模式，明确了各岗位的职责，充分调动员工的潜力和工作积极性，有利于医院绩效管理能力的持续改进，但是，PDCA循环理论在医院绩效管理实践中也产生了一些问题以及不足，不容忽视，需进一步完善，现提出如下建议。
4．1医院要建立长期规划与远景目标
绩效管理是一个不断制订计划、实施、考评与修正的螺旋上升过程，虽然绩效管理与医院利益直接相关，但绩效管理的目的绝不是简单的利益分配，而是促进医院的长远发展和员工的不断成长。只有建立长期规划与远景目标，并在其指导下进行管理实践，才有利于医院管理的可持续发展。
4．2加强绩效管理中的沟通
绩效管理过程中沟通无处不在，绩效计划、实施、检查与行动各环节中都要加强沟通，只有重视到沟通与激励的重要性，充分调查了解员工的意见，并着实采纳意见，让医护人员感受到被理解被信任，才有利于激发他们的积极性，保证医院绩效管理的实施。
4．3绩效管理不等同于绩效考核
绩效考核是绩效管理中的关键环节，但绩效管理更侧重绩效实施过程的沟通与考评结果的应用。把考核结果与对员工的激励相结合，运用在薪资、培训、职业生涯管理等方面。注重过程管理，要通过考评结果探索管理工作中的问题根源，促进绩效不断提高和改善，促进持续发展。
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2．1绩效管理概述
医院绩效管理指的是医院经济管理人员和各个科室的医务工作人员一起探讨，制定计划、组织实施、考核评价、总结反馈的动态管理流程，其目的是通过一系列的手段最终实现医院既定的战略目标。随着绩效管理的推行，各行各业中都有着自己的创新使用，医院管理体系中常用的绩效管理方法主要有360度反馈法、平衡计分卡法以及关键绩效指标法。360度反馈法是由英特尔公司首先提出并实施的，基于管理学、心理学以及行为科学的绩效管理办法。该方法不仅适用于对员工的行政管理，而且还能够通过多角度了解、考核员工的业绩，让员工对自己有更多的了解，从而更好地建立个人的职业发展规划。此外，通过该方法的使用，还能够不断促成团队竞争意识的培养和核心价值观的树立，从而不断提高组织的绩效。平衡记分卡法在财务指标的考核基础上引进能够驱动财务业绩的因素，包括内部的业务流程、学习和成长以及客户的满意度等，相比360度反馈法，它是一种更为全面的考核体系，综合考虑了动因指标和结果指标、经营管理和战略管理、外部人员和内部人员、财务指标和非财务指标，争取各指标之间达到平衡。关键绩效指标法是战略实施的手段，是把企业的宏观决策经过不断地分解形成短期的目标，能够检测宏观战略的执行效果。本方法把组织目标和个人的绩效统一起来。一般通过成功要素法、标杆基准法策略目标分解法确立关键绩效指标。合理有效的绩效管理的推行，对医院的意义主要有以下几个方面：
（1）对职工的激励作用和对经济发展的促进作用。
通过建立良好的考核机制，能够更好地量化个人的工作业绩以及医院的院风建设、经济效益、医护管理和质量。医院通过绩效管理能够让职工意识到自己的日常工作与医院的绩效目标息息相关，明确自身的发展方向，感到本职工作的意义和价值，从而有效地激发职工的成就感和使命感，并主动自觉地做好工作。从而能够促进医院经济效益的不断提高，实现经济增长。另一方面，员工受到激励，能够更好地服从医院企业的管理，更有利于医院管理模式的推行。
（2）绩效管理可以规范医护质量。
绩效管理中医疗质量的考核指标有很多，包括诊断符合率、抢救成功率、平均住院日等。其中平均住院日是考核医院医疗技术及质量的一个重要指标，能够客观反映医院的医疗管理水平。通过绩效考评制度，使员工工作和服务质量与薪酬挂钩，从而树立优质服务的理念，促使其不断学习，提高自身业务素质，精益求精，杜绝医疗事故的发生，更好地服务于社会。
2．2绩效管理存在的主要问题
（1）收支结余与业务收支比重不确定。
目前的医保结算有定额支付、总量控制及两者之间的3种方式。定额支付指的是按照病人数量进行结算，不用考虑病情以及花销的多少，费用是固定的。总量控制指的是医保费用是固定的，无论医院等级如何、服务质量如何、病人数量多少，比较稳定。收支结余业务和业务收支的比重不确定，会导致绩效管理工作困难重重。
（2）混淆绩效考核和绩效管理的内容。
大部分的医院在具体绩效管理实行中，没有深化对绩效管理概念的理解，仅仅停留在绩效考核的层面，也没有把员工个人的考核和医院单位的发展相结合起来，这在医院的长期发展过程中是很危险的。
（3）没有形成系统、完整、科学的绩效评价指标体系。
绩效评价指标的选择上过于随意，内容还不够全面，测评系统使用的方法在方式、内容和思路上过于陈旧，在评价的广度、远度和深度上也都过于片面，从而未能形成科学的考核指标及考核体系，使考核流于形式，考核结果没有得到有效的应用。考核指标缺乏科学性，导致员工在具体的考核时感到不公平或者不合理，降低了员工的积极性；存在部分员工钻空子，比如开单提成等现象，这些都降低了医院的效率，造成资源的浪费。
（4）缺乏有效的沟通机制。
民主参与是绩效管理的精髓所在，有效的反馈和沟通够保证绩效管理的有效推进。考核者与被考核者，医院管理机构和员工个人之间通过不断的沟通，才能够熟悉彼此的情况，及时对完成情况进行评价和反馈，也可以监督员工的业务完成情况，提高效率，改善行为。
3建议措施及对医院经济管理模式的影响
3．1建议措施
（1）杜绝医务人员额外获利的机会。
医疗企业是以服务为主导的企业，有着不可替代的社会职能。医患纠纷的重要原因有很多，其中之一就是医务人员额外获利导致的矛盾。绩效管理首先要体现公平公正，加强对相关部门的监督和审计，对药品回扣现象坚决查处，使医护人员医风医德大力回升。医院内部公平公正，也有利于减少内部同事之间不平衡的心理，把更多的精力和时间投入到工作之中。
（2）建立全面的绩效管理系统。
在持续沟通的原则下，将医院的长期目标不断融入到管理系统中，融入到员工个人目标、管理层职能和管理制度中。不能仅仅在绩效考核方面做文章，必须首先认识到全体目标。在全面的绩效管理系统下，医院各科室、各单位要相互协调合作，共同完成绩效管理目标的制定、实施和考核，从而实现医院整体的战略目标。
（3）加强绩效辅导的沟通交流。
管理层要经常与员工进行沟通，了解他们在个人目标完成过程中的困难，采取一系列方法帮助员工完成个人目标；找到绩效体系中欠缺的地方，通过不断的优化改进，丰富绩效管理体系的内容，增强绩效管理体系的可实施性；同时监督员工的完成情况，给予激励。另一方面，员工也要主动把发现的问题向管理层进行汇报，从个人角度更能够发现管理体系中的不合理部分，更有针对性。
（4）建立合理的考核体系。
考核体系是公平性的最好体现，其制定的好坏直接决定着员工能否明确个人目标，并把全部的精力投入到工作中。制定时应当遵循公平、科学、有效、可实施的原则。对于难以量化的问题，要通过各部门、各管理者以及与员工的不断沟通交流，增加三者的互动，达到共识，并根据实际情况不断地进行调整。
（5）加强成本控制。
医院的核心竞争力不仅体现在医疗水平及医疗服务质量方面，成本管理的重要性也日益突出。医院经济管理人员在奖励支出、医药引进以及其他项目上通过成本核算的方式进行控制，一些辅项目如材料费、会务费等也要加以核算，制定最高定额，确保投入的合理性。在水、电方面也可以考虑进行合理的优化。成本控制，还在于合理的制度，比如住院房间的安排、手术室的安排，尽量发挥出各种资源的价值，减小隐形的开支。
（6）引进合理的绩效评价方法。
传统的绩效管理方法往往只是根据绩效考核的结果进行利益分配，这不利于公立医院战略目标的实现。为此，必须引入科学合理的绩效评价方法，同时考核经济绩效与非经济绩效，并逐步加大非经济绩效的考核力度，通过绩效管理实现医务人员工作效率的提高和医院健康有序发展的良好互动。
3．2对医院经济管理模式的影响
医院通过合理的绩效管理体系改革，首先在思想上能够引起管理层以及全体员工对经济管理的重视，便于经济管理模式的改革与推行；其次，绩效管理本身就是经济管理的一大部分，对绩效管理进行改革也就是在一定程度上对经济管理模式进行升级与改进；最后，通过绩效管理体系的改革与推行，加强了各部门之间、员工与管理层、个人与医院的沟通，有利于医院经济管理一体化的推行。
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(二)优化流程，明晰职责
明确的岗位分工，高效的组织架构和服务流程，是落实绩效管理考核的有力保障。医院的运行就是以满足患者的需求为出发点，通过对人、财、物的耗费到最终能为患者提供有价、高质、便捷、满意的服务为根本的一系列活动，一个优质快捷的服务流程就是要能够以最快最优的方式解决一线的需求，使业务流程的质量、成本、效率以及接受服务者的满意度达到综合最优。因此，在岗位设置和职责分工上，要实现统筹兼顾，内外、轻重有序，实现自我协调、主动协作，保证业务流程中的各个环节都能通畅有效的进行。
(三)信息支持，持续改进
随着医院管理精细化程度的提高，绩效考核管理工作的开展对医院信息化程度的要求越来越高，医疗行为的组织、计划和实施，医疗质量的管理，医疗动态的监督、控制、统计、财务数据的收集、整理、汇总、加工和分析都离不开计算机信息系统，因此，医院信息化建设是医院提高管理水平，增强整体实力的重要环节。同时，绩效管理考核的目的在于确保医院目标的实现，因此，在管理考核过程序中应关注存在的问题，通过及时分析和反馈，纠正偏差，不断完善考核指标，使其能够科学、全面的反映医院的管理目标和发展导向。
二、绩效考核的指标设置
综合医院是集医疗、教学、科研于一身的，因此，在绩效考核体系的建设上应结合医院战略目标，秉持患者满意和员工满意并重、技术水平和服务质量并重、当前发展和持续发展并重的理念，在绩效管理考核上尽可能的使用量化指标，围绕满意度、医疗质量、财务指标和人才培养四个层面进行绩效考核评价，这四个层面，既反映了综合医院应承担的社会责任，又涵盖了医院自身发展所必须的内涵建设。
(一)满意度层面
医院经营的目的在于提供让患者满意的服务而获得社会的普遍认可，从而提升医院在公众心中的形象。因此，在指标的设定上，要选择与患者相关联的指标与科室考核挂钩，比如：患者满意度、平均住院日、出院人数、门诊量、门诊及住院病人平均医药费用等。通过这些指标的设定，可以提高管理效能；可以促使全院职工牢固树立起全心全意为病人提供优质服务的理念，从自身做起，顾全大局，不断提高服务的能力和服务的水平，增强病人的信任度；可以规范诊疗行为，减轻患者负担，提高医院的竞争能力。
(二)医疗质量层面
医疗质量管理是医院管理的核心，建立一套科学、规范、严谨、符合实际的医疗质量管理指标，有利于医院的生存和可持续发展，因此，在指标设置上既要有质量指标，又要有效率指标，主要应包括如下指标：病床使用率、病区平均确诊日、治愈率、环节质量控制、合理检查、合理用药等。通过对这些指标的考核，可以推动各项管理制度的完善，促进各项管理举措落到实处，使诊断质量、治疗质量、安全质量进一步的规范化、科学化、日常化、在兼顾效率和效果的基础上，不断提升服务水平。
(三)财务指标层面
为综合反映医院发展状况和经济运行成果，可以选取以下具体指标：人均业务收支结余，百元医疗收入的医疗支出、每万元总资产产出比，药品收入占医疗收入的比例、管理费用占总支出的比例、资产负债率等。财务指标的考核旨在加强医院内部管理，完善医院内部成本控制，提高医疗服务成本效益，推进医院精细化管理。
(四)人才培养层面
医院要想持久的发展，人才队伍的建设是重中之重，培养一批批医德优良、责任性强、业务素质过硬的高素质人才是医院提升服务水平、树立品牌形象、不断进军医疗技术新领域，以至于更好的服务于广大民众的根本保证。考核指标有：发表科技论文、引进和培养高层次人才，带教培养人数等。通过对以上指标的考核，可以推动医院专科建设，更好打造医院品牌形象，可以规范学科建设和学术研究，有利于医院人才梯队建设，增强医院的硬实力，大大提升医院的服务能力和服务水平。
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有关绩效的定义，在一九八八年著名学者阐释:绩效就是行为以及最终的结果。因而，对高管部门的评价也要从其工作行为和最终的结果两方面进行评价。对高管部门应该采用多样化、多层次的绩效考核方式。简言之，要运用单向性且互相关联的评判方法。
(一)绩效考察标准系统搭建依据。
平衡计分卡，是1992年由美国人第一次提出的，这种卡是以因果关系为枢纽，综合战略、过程、行为以及最终结果的共同体。涉及财政指数和非财政指数相互依存的框架，将财政、用户、内部业务、进修和发展四个方面作为评判标准。
(二)绩效考察标准机制的重要构架。
通过平衡计分卡设计出各项标准考察的根据，考察的实施方法和体系原则是绩效考量维度。行政部考察标准是由四个一级标准、九个二级标准、三十四个三级考察标准、指标权值以及评估体系构成。标准权值是指标考察系统中的重点的反馈，一个标准对应一个权值。每个权值在零到一区间，一样的标准权值相加是一，共分五级，行为和结果的分值越高，等级越突出。
三、考察指标的途径
依据医院的战略发展，选取标准的时候需要参考平衡计分卡原则，将战略开发和成本控制相融合，从而达到满意的要求。
(一)内部业务流程标准。
内部标准包含工作上的质和效两部分。质即工作质量，通过能够独立的分析处理问题、各方面得当，近于零失误，工作安全性能高，工作倦怠五个指示体现出来。本季度目标完成的实际情况、阶段性医院业务完成水平以及及时性、效率以及上级指示是否及时这四个方面体现。这一标准包括能力和素质的反映情况，尤以评价工作方式的优质以及目标开展的切合。
(二)员工认可度。
此标准包括上级认定、医疗能力认定、行政部自评与互评三个部分。上级评价注重的是责任心、是否顾全大局、是否有创新意识、极致服务意识等。医院评价体现在技术部门员工对行政部的能力满意度、公平满意度等方面。
(三)精神文明层次。
此标准包含精神成长与学习成长两个部分。精神上的主要是职业操守、思想作风、精神面貌以及是否有团队意识，是否遵纪守法，纪律性等五个地方体现。
(四)财务标准。
本标准包含两个部分，一是经济效益，二是成本控制。经济方面就是要控制人、财、物三部分，成本控制就是控制各个方面的费用使用，每个人的固定资产的多少，电话消费方面的增减三个部分实现。此标准重点是禁止浪费．
四、考核标准测算途径
(一)层次辨析法。
在所有标准框架中，各个框架的地位是不同的，这就充分体现出考核标准测量权重在框架中是多么的重要。层次分析法将人的思维逐层划分，将复杂的问题分化为阶梯状，有层次、有步骤的分析处理。
(二)考核权重的计算。
凭借医院行政部的标准制定问卷调查，然后让专家进行判分，最后利用层次分析法计算权值。
五、绩效考察的落实及效果评断
(一)实施考察。
考察之前要成立由领导和专家组成的考察小组，每个季度至少要保证一次考察。每个科室自行考核，由科室长负责。在分值的定位上都是百分制，分数与权值相乘就是最后得分。
(二)考察结果评价。
1．标准系统评断。从社会发展、医院发展和管理部分来看，四个一级标准，九个二级标准和三十四个三级标准，其准确把握了三者对行政部的行为和结果，同时得到了专家的认可。。2．标准权值评价。权值在很大层次上较为客观的考察了管理部门的举动。极大减少了考察结果不满意、员工不满意、领导不认可的情况。
六、社会实践
(一)强化结果管理。
考核之后就要对考核结果进行管理，侧重强调考核与晋升的关联，并将此作为重要的奖励方法之一。考核成绩好的可以对其进行精神和物质双方面的奖励。
(二)通过即时反馈来提高核心竞争力。
即时反馈结果可以在考察中起到敦促的作用，更可以促进管理方式的优化。
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笔者通过充分了解、认真分析国内外高职艺术院校教师绩效管理方面的文献、数据、经验资料，以及大量实际调研，总结出高职艺术院校教师绩效管理创新实践的思路理念如下：
（一）创新绩效指标体系的构建方式
高职艺术院校要想构建科学的、高效的教师绩效指标体系，需要在对全国同类院校普遍所处的大环境、存在的共性问题等进行全面把握、认真分析的基础上，结合本校的实际情况，利用层次分析法来确定各指标权重，做到有据可依、实事求是。
（二）创新绩效考核体系的建立路径
在高职艺术院校教师绩效考核体系的设计过程中，应贯彻以学生为本位、以职业为导向、以促进教师全面发展为核心、坚持全面参与和全方位考核的指导思想，从考核主体、考核方法、考核程序、考核周期等四个方面综合考虑、合理安排。
（三）绩效管理实践的原则和过程
高职艺术院校教师绩效管理实践，应遵循以学校战略为导向、以绩效沟通为关键、以反馈面谈为手段、以结果应用为核心、以职业发展为目标的原则。在此前提下，规范绩效计划、绩效沟通、绩效考核、绩效反馈、考核结果应用、绩效考核申诉、绩效管理效果评价等各个环节的具体操作方法，做到循序渐进、有机统一。
三、高职艺术院校教师绩效管理评价工具的相关创新
绩效管理必须细化、量化，才具有可操作性，这就需要对高职艺术院校教师绩效管理的评价工具进行创新。从国内外绩效管理评价工具的实施经验来看，比较通用且具有重要借鉴意义的评价工具主要包括目标管理导向的绩效管理、关键绩效指标、平衡记分卡模式、360度反馈评价等。笔者将结合高职艺术院校教师绩效管理工作实际，予以详细列举和分析。
（一）目标管理导向的绩效管理
美国知名学者、“现代管理学之父”彼得•德鲁克倡导的目标管理（MBO），是指以目标为导向，以成果为标准，而使组织和个人取得最佳业绩的现代管理方法，自1954年提出以来，在实践中得到了广泛应用。特别是在绩效考核方面，目标管理使经营哲学“从工作本位转向了员工本位”。计划、指导、考评和激励是目标管理导向的绩效管理的四个紧密联系的阶段，分别与目标管理的计划、执行、检查和反馈四个阶段对应。目标管理导向的绩效管理的成功实施，需要企业在文化制度建设、组织环境营造、员工素质培养等各方面全力配合。
（二）关键绩效指标
关键绩效指标（KPI）是通过对组织内部某一流程的输入端、输出端的关键参数进行设置来衡量流程绩效的一种目标式量化管理指标，也是把企业的战略目标分解为可运作的远景目标的有效工具。关键绩效指标避免了因战略目标本身的整体性和沟通风险所造成的传递困难，而给予各级管理者以客观的标准和角度，从而帮助其制定基于战略、支持战略的各级目标。但它的缺点在于，没能进一步将绩效目标分解到企业的基层管理及操作人员，没能提供一套完整的对实际操作具有指导意义的指标框架体系。
（三）平衡记分卡模式
平衡记分卡作为一种战略绩效管理及评价工具，主要从财务角度、客户角度、内部流程角度、学习与创新角度等四个方面来衡量企业，使组织的“策略”转化成了“行动”。其优点主要在于，实现了财务与非财务的平衡、结果与动因的平衡、长期与短期的平衡、外部与内部的平衡、客观与主观的平衡等。但它也有自己的缺点，例如使用难度大、工作量极大、不适用于个人等。
（四）360度反馈评价
360度反馈评价，最早由被誉为“美国力量象征”的典范企业英特尔提出并加以实施，指由与被评价者关系密切的人，包括上级、同事、下属和客户等分别匿名对其进行评价，同时被评价者也进行自我评价。然后，由专业人员根据各方面的评价，对被评价者做出分析、提供反馈，以此来帮助其提高能力和业绩。360度反馈评价的优点显而易见，即反馈更全面、综合性更强。缺点是，来自各方面的意见可能会发生冲突，在综合处理各方面的反馈信息时比较棘手。
四、高职艺术院校教师绩效管理内容体系的相关创新
要想使教师绩效管理顺利实施，就必须建立一套系统的、完善的教师绩效管理体系。高职艺术院校教师绩效管理体系的内容广泛、丰富，需要以系统的思维和全局的观念加以把握和研究。从操作流程层面来看，完整、科学的教师绩效管理体系要想成功构建，必须经历学校绩效目标与教师个人绩效目标的确立、绩效实施与管理的过程管控、绩效评价体系的推行、绩效反馈及反馈结果的运用等阶段。从绩效管理体系的内容来看，绩效管理目标、绩效管理流程、绩效管理评价、绩效管理反馈、绩效管理结果运用方式等方面都是必须加以健全完善的。
（一）科学确立绩效管理目标
绩效管理起源于西方企业管理界，在企业管理中获得了广泛应用，形成了成熟的理论和丰富的经验。对于国内大部分事业单位来说，起步相对较晚。在高校教师管理中，也属于一项新的尝试，至今尚未形成完整的体系。高校与企业不同，如何将绩效管理引入高校人力资源管理中，是多年来的一个热点问题。首先，管理者要先确定学校的绩效目标，再根据学校绩效目标来确定教师绩效管理目标。需要指出的是，在设立教师绩效管理目标时，应注意发挥和凸显教师的主体地位，通过与教师的良好沟通，提出对教师的绩效期望。在与教师达成共识的基础上，教师对自己的工作目标做出承诺，并对即将开展的绩效管理工作进行宣传动员。之所以要强调这一点，是因为教师绩效管理的对象是教师，只有广泛征求教师的意见、建议，得到教师的充分支持和配合，才能确保绩效管理能够顺利推进，实现预期目标。
（二）建立绩效管理指标体系
高职艺术院校的教师绩效管理研究目前还处于起步阶段，考评指标粗糙，评价标准模糊，很难充分调动教师的工作积极性。甚至有些高职艺术院校，教师绩效管理完全照搬普通高等院校模式，忽视了自身的特点。对此，必须引起高度重视，采取有力措施，切实加以解决。首先，要根据高职艺术院校的教育特点和教师特点，通过实证分析，提出完善绩效管理指标体系的合理化建议。指标的设立，须按照同行借鉴的原则，向优秀院校学习先进经验，在此基础上提出绩效管理指标体系的大致“模型”。其次，根据艺术院校自身的特点，在教师队伍一线充分征求意见，对具体指标逐步细化、量化，确保指标的科学性、激励性、规范性、合法性和可操作性。
（三）建构绩效管理评价体系
评价体系是教师绩效管理的关键。教师绩效管理是否有效，教师素质到底如何，关键在于绩效评价是否科学合理、精准到位。要想建构科学合理、精准到位的教师绩效管理评价体系，首先须明确评价体系的建构原则，将促进教师全面发展、促进教育教学提升作为出发点和落脚点，坚持问题导向，凸显评价的导向作用，激励教师努力工作。其次，要将绩效评价结果与薪酬福利紧密挂钩，将工资奖金、职务晋升、教师培训等福利待遇与绩效评价相互衔接和配套。最后，要科学设定评价标准，将领导、同事、学生、教师自评充分纳入，兼顾教学与教研的平衡，注重对师德、业绩的考核。
（四）健全绩效管理反馈机制
绩效反馈是绩效管理的最后一个环节。该环节要坚持“客观、真实、准确”的原则，将绩效评价结果及时反馈给教师，并做好相关解释说明工作，让教师知晓评价结果的来龙去脉、利害关系，认清成绩与不足。同时，指导教师根据绩效评价结果制定相应的整改计划，并督促教师整改工作的落实。这样，不仅改变了过去只把绩效评价结果作为奖惩工具的观念，真正实现了对绩效评价结果的充分利用，而且可以激发教师对评价结果的重视和信任，从而自觉地、积极地、创造性地完成工作任务，推进教育教学工作不断迈上新的台阶。
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一、医院统计信息管理现状
目前，医疗服务体系中的统计工作正由“封闭型”转向“开放型”，其内容、范围及服务对象均有较大的拓展和延伸。医院统计工作是实现医院内部发展的必要渠道，但统计工作现状却不尽人意，远不能满足医院现代化建设和科学管理的需要，具体表现在四个方面。
1.医院统计专用程序体系相对落后。随着科技信息产业的发展，统计系统得以更新和完善，但医疗统计报表的固定模式和单一统计指标不能满足医院医疗管理的多层次需要。统计指标程序体系不完善，势必影响医院全方位、立体化统计数据的展示，容易误导医院高层决策。同时，国内医院的统计程序大都停留在单机运行和手工操作阶段，使一些医院信息系统数据无法直接提取利用，统计人员需要重新进行抄写、计算、录入，这就造成了医院人力、物力资源不必要的消耗。
2.医院统计信息管理的重要性尚未得以充分认识。现阶段，大部分医院的领导者认为统计只是简单的数据汇总和统计而已，是一项可有可无的不直接产生经济效益的辅工作，却忽略了对数据信息的有效利用，将统计科室其归类于后勤部门，在人力、物力、财力上舍不得投入，导致使用医院信息系统(HIS)和医院管理信息系统(HMIS)的医疗卫生机构非常少，大大降低统计人员的主动性。
3.统计数据检验方法匮乏造成医院统计数据的失真。国内医院统计数据收集模式不相同，各科室按日或按月定期报送，统计人员再按其所报数据进行录入整理。但所报送数据的准确性和规范性却缺少相应的检验措施，而个别临床科室为缩短平均住院日，降低出院病人人均费用，对住院时间较长的病人采取“假出院”的方式，让病人中途结帐出院，再次办理入院手续，人为增加医院出院病人数量，造成统计数据的失真，降低数据的可信度。
4.统计队伍人员配备不合理，整体素质相对偏低。据不完全统计，医院统计人员大部分并非专业出身，知识贮备陈旧，医学统计理论匮乏，卫生统计专业技术人员更是少之又少，对统计工作获得的大量数据只能说“是什么”，不能回答“为什么”，由于手工操作工作量大，又长期处于较封闭的环境中，以致于对统计信息缺乏深层次的研究和分析，跟不上新时期新形势的要求。
二、加强医院统计信息管理的有效途径
新时期，医院统计工作要适应医院的深化改革，是统计工作改革的重点。医院统计信息管理存在的问题，要求我们要与时俱进，不断改进和提高医院统计工作水平，充分发挥统计在医院管理中的职能。
1.加大医院统计信息管理的硬件和软件的投入，提高对统计工作的认识和重视程度。医院管理正处于高度信息化时代，医学技术和现代化管理的发展使统计工作的基础性地位更加重要，医院领导应重视统计工作，将其列入医院管理体系，从人力、物力、财力上给予支持，不断改善统计工作条件，运用现代技术手段，建立统计信息系统，充分发挥统计信息、咨询、监督、预测的整体功能，以更好地为医院管理决策提供可靠依据。
2.完善统计指标体系，增强信息的时效性和准确性。加强医院统计信息管理，必须从单一业务分析向全面综合分析转变，建立一套与医院管理、医疗、经济运行相适应的指标体系，形成统计数据分析成果，使决策层对医院情况全方位把握，将医疗质量统计、医疗效率统计、社会效益统计有机结合起来，运用比较分析法、动态分析法、成本性态分析法等手段强化成本效益的分析，建立起统计核算、会计核算、业务核算三位一体的指标体系。
3.制定可行的统计数据核查体系，把好统计信息质量关。统计的生命在于数据的准确性。制度不健全、统计口径不统一，势必导致医院统计数据误差，影响统计分析的结果。因此，要完善内部统计制度，健全各种原始登记、台帐和报表制度、规范统计工作制度、统计监督制度、统计周期数据普查制度，提高统计工作规范化、统计分类标准化、数据处理现代化水平。要加强对统计工作的监督核查，强化临床、医技等业务部门对统计人员的业务指导，规范数据采集点的数据质量，确保采集数据准确无误。
4.明确统计信息管理的重要作用，健全医院统计工作机构。目前有些医院没有单独设置统计机构，由兼职人员负责统计工作，在一定程度上弱化了统计工作，影响了统计作用的有效发挥。通过设立一个统计机构，对全院各项业务统计工作实行汇总、组织、指导、协调、监督，有效地实现统计工作主体明确化、统计职责具体化、统计工作责任化。
5.提高统计人员的专业技能和整体素质。搞好统计工作归根到底要靠专业人才，需要有创新精神的复合型统计人才。统计人员必须严格贯彻《统计法》，遵守统计工作职责，拓宽知识面，掌握与医院统计相关的多学科知识，熟悉统计业务，掌握一定计算机知识，增强统计服务意识，能根据管理需要分析统计资料，调整统计项目，灵活运用统计方法，满足不同需要，认清当前形势，不能被动等待，应积极地去面对问题，提高发现问题、分析问题、解决问题的能力，以适应医院发展的需要，为医院管理服务。
总之，在医疗体制改革的新形势下，医院统计信息管理将面临层出不穷的新问题，这就要求我们要充分关注统计工作的重要性，不断开拓创新，将统计工作与医院现代化管理密切联系起来，实现统计信息规范化、标准化和资源共享，大大提高统计数据质量和统计工作的效率，为医院的现代化管理和稳步发展提供可靠保证。
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1.医院服务项目“收支结余倒挂”。因医院不具有药品、医疗服务定价的权力，一些收费标准不能体现医疗服务的技术水平、服务质量、资源投入等因素之间存在的差异，不能体现医疗服务人员的劳动价值，而出现医疗服务项目“收支结余倒挂”，不利于医疗技术水平的进步发展，不能有效调动工作人员的积极性。
2.不能有效实现成本控制的节能降耗。医院成本并不在科室管控范围内，医院对科室采用收入减去支出的全成本绩效考核，并不客观，再加上科室人员不能有效控制成本支出，并不能实现节能降耗。
3.主旨在于刺激收入，这样不利于进行医疗体制改善。医保支付制度进行改革，逐渐转变为总额预付、依据病种付费等支付方式，医院应做到合理检查、合理用药、合理治疗以及规范收费等，并制定对应的临床路径保证医疗服务质量，但传统绩效考核目的在于刺激收入，这导致改革措施与医务人员之间的利益不协调，不利于顺利在医院开展各项改革制度。
（二）弊端二为工作量做绩效评价的基础标准
医院、科室进行绩效考核的结果为多为“按劳取酬，优劳优得”，科室进行考核的一个重要依据为工作量的多少，但这仅体现了多劳，依据这个标准进行绩效考核，是存在一定的弊端。
1.单纯的根据工作量的多少进行绩效考核，以此为科室奖金发放依据，虽然弥补了收支结余考核的缺陷，但容易出现工作人员盲目的增加工作量，肆意缩短患者的就诊住院时间，导致医疗服务质量下降，增加医疗风险。
2.医院的服务对象为患者，但因每个患者具有个体化差异，治疗时每个医生的技术水平不同，风险不同，所耗费时间不同，若不能进行区分看待，单纯以量化进行统计评价，并不能体现医护各自的服务质量、工作量水平，数据不真实，没有公平性。
（三）弊端三为行政后勤绩效考核
传统的绩效考核系统重视考核医疗、护理单位，但因行政后勤科室不会直接生成医疗收入，一般采用民主评议、自评等主观方法进行评价，具有较大的随意性，不能准确、客观、公平进行考核，即使一些医院尊重量化指标对工作职责进行打分，但因没有相关财务的刚性指标，导致工作仅停留于表面形式。
二、成本管理应用于医院绩效考核
（一）建立完善的绩效考核成本核算组织
绩效考核是一个涉及面比较广泛的工程，其中也涉及到全院不同科室、不同科室员工，对于保证科室以及信息之间的协调具有重要的作用。为了顺利进行考核，应建立一个有领导、有组织的绩效考核成本核算组织，在院长的领下由医院财务科负责人直接负担责任与安排具体工作，人事部门、后勤部门、医务部门、药械部门及工会部门等各部门共同努力、相互协作，形成覆盖全院各部门的成本核算管理网络组织机构，为医院有效顺利展开并且完成成本管理工作奠定良好坚实的基础。
（二）实施考核制度
在建立成本管理组织体系的同时，医院应该拟定切实有效的成本核算实施方案并制定完善的成本管理考核制度。医院应该了解医院在成本核算过程当中存在的关键问题，制定出科学详细、符合医院实际、并且在实际操作过程当中具有良好实用性的实施考核办法，该实施办法需要规范成本核算的各个环节主要操作流程，具体包括成本单元的划分、成本范围的确定、成本资料收集、医疗成本费用支出界限、间接费用分摊和财产物资的计价与价值结转方法、项目成本计算等操作流程，利用成本核算结果制定相应绩效考核指标体系。具体指标体系举例如科室材料消耗占成本比率、科室成本变动率、科室成本收益率等等，各医院可根据自己的实际情况制定适合自身特点的成本考核指标体系。
（三）进行成本控制
医院成本的重点为材料消耗，因此，有必要实施动态定额控制医用材料，消耗额需依据实际的消耗、业务增长情况制定，严格控制在定额范围内。医院的库房必须保证限量库存，每个库房的库存量要低于一个月的消耗量，同时还要保证医院材料及时供应，避免出现医疗材料的浪费。最后，若医院需采购材料，应进行公开招标，采用竞争机制，这样可以实现最大程度的利益化，保证以最低的价格购进最优的材料产品，减少采购资料的成本。
（四）结合成本考核以及绩效管理
医院成本核算与绩效管理相辅相成，院内科室绩效管理中财务指标的订立以及考核需依据成本核算。通过实施成本绩效考核有利于提高员工的工作积极性，提高工作绩效，节省医疗成本，提高医院管理效果。医院从各个部门、科室所获得数据进行效益分析，为后期各个科室的发展提供科学的数据资料参考。通过医院成本绩效评价，可充分有效调动工作人员的积极性，提高服务质量。而且医院在进行奖金分配时，并不单纯依靠成本核算，而是结合绩效管理的各个方面的基础上，增加业绩指标，实现公平有效。
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随着网络技术浪潮影响的日趋深入，国内各艺术设计院校已经开始利用校园网重新整合教学资源，建设为现代艺术设计教学服务的网络平台。我们认为设计艺术院校建设校园网应紧紧围绕当代艺术设计教学实践性强、强调个性创新及信息整合等特点开展，面向师生，服务教学。校园网为设计艺术教学提供的服务包括建设网络教学平台、设计教学与实践的协同平台、艺术设计教学资源库、专业网站、艺术设计交流平台等方面。
网络教学平台
设计艺术教学强调培养学生的创新意识和创新能力，强调在实践基础上进行个性化教学，是设计艺术类专业教学的一个特点，这就需要有与之相符的个性化教学模式。网络环境是一个多元化的虚拟平台，这一特点为个性化教学提供了广阔的发展空间，教学双方可根据自己的需要利用网络资源进行教和学，使教学的实施过程更具灵活性，从而使个性化教育成为可能。对于设计艺术教育而言，学生可根据自身条件和爱好，在一定的体系框架内自由选择课程、时间和教师，实施个性化教育。
设计艺术教学中，学生的学习主观能动性是也是教学质量的决定因素之一，要提高设计艺术教学质量，必须通过各种途径，激发学生学习的热情和主动性。网络信息资源丰富、知识量大，现代教育技术手段的应用使教学信息的来源变得丰富多彩。当前网络与多媒体结合运用不仅能够扩大信息含量，还可以充分调动学生的感官系统，为学生提供一个良好的学习情境。学生可以方便的利用网络这种新的手段去接触广阔的世界，获得丰富的知识，培养开放的思维观念、信息处理能力以及终身学习的态度和能力。在网络教学平台中，教师的主要作用不再是单纯的信息提供者，而是培养学生自身获取知识的能力，指导学生的学习探索活动，让学生主动思考、主动探索发现，以培养其创新意识和创造能力。
计算机技术与网络技术发展到现阶段，已经为搭建结构良好、功能完善的网络教学平台提供了坚实的技术保障。网络教学会产生大量的数据流，尤其是设计艺术教学，需要传送大量图片、视频信息。XML及其相关技术、数据库技术、海量存储以及数据库技术使我们可以对网络教学产生的数据进行高效的保存、操作、标准化以及分析处理；宽带网络技术为网络教学提供更快更丰富的课件展示与传输方式，构造更好的交流环境；软件工程保证了网络教学平台的开发效率与质量。
在强有力的技术保障下，网络教学为设计艺术教育带来了新的教育思想和教学模式。教育部自2003年开始，为了推动优质教学资源的共享，解决我国设计艺术教育规模迅速增长造成的教学资源紧张问题，建设了国家级精品课程网上共享平台
其中也包括诸如建筑史、工业设计史、广告学概论、电影摄影创作、数字图像处理等设计艺术类精品课程。这些精品课程的内容不仅包含了所授专业课程的全部知识点，而且列出了世界著名的设计流派和组织、世界著名的设计公司与设计师介绍，公布相关的教学计划、教案、教材，推荐阅读的书籍，以及课程教学录像和学生的作业，内容丰富且易于检索，为设计艺术类教学资源、优质师资的共享开创了新天地，为学生提供了新的学习模式。在国内设计艺术院校中，也不乏应用网络教学的例子，有些艺术院校自2002年以来数次成功地与国外同类型院校进行同步、即时的网络互动教学实验，积累了宝贵的经验。虽然网络教学不可能完全取代传统的教学方式，但它却是一种有前景的辅助教学方式，有利于提高我国设计艺术教育水平，推动设计艺术教育的发展。设计艺术教学与实践的协同平台
随着信息技术的发展，单个计算机的性能不管怎样提高始终是有限度的，只有将它汇入计算机网络的洪流中才能充分发挥其潜力。现在许多设计艺术人员都在使用互联网，主要应用集中在资料、信息的收集，以及各种创作素材、设计效果图及动画作品等电子文件的传递、交流和上。网络协同工作平台的应用，为在共同完成大型设计艺术项目的设计师之间提供了更加有效的沟通方式。通过数字信息技术的应用，工作可在各自的网络终端上进行，同时在分布式协同设计技术的支持下，身处异地的设计师犹如处于同一工作室，高效、紧密地完成设计任务。协同工作平台为设计师们的设计艺术项目提供了协同合作的空间，使得设计艺术的合作不再受地域的限制。协同设计技术在当前已日趋成熟，在设计艺术领域中有着较为广泛的应用。
计算机网络技术、CSCW技术、分布式技术、工作流技术的发展为校园网协同工作平台的建设提供了强大的技术支持，使得分布在不同网络节点的计算机充分利用网络资源，在虚拟环境下协同工作成为可能。协同工作平台可广泛应用于学生的协同学习、教师的协同教学、设计实践与设计研究，以及学校各部门的协同管理中。目前协同工作功能在设计艺术院校的网络应用中还刚刚起步，需要进一步的研究和拓展，但协同平台必然成为设计艺术院校基础的网络应用。
设计艺术教学资源库
教学资源库的建设是教学信息化建设的核心和基础，建设好教学资源库就找到了在信息化时代教学手段与教学内容改革相一致的途径，因此我们要把教学资源库的建设作为教学改革的重要内容。设计服务生活，甚至引导生活，设计艺术专业教学应紧贴人们生活时尚的潮流，走在消费的前面，因而对新鲜信息资源（尤其是图像及影音等视觉性的信息资源）的依赖度较高，网络恰恰是一个优于其它媒体的信息流转的技术平台。
目前在设计艺术专业的教学中已大量引进多媒体技术，如ppt、pps、pdf、swf等格式的多媒体课件以及mp3、wav、dat、rm、avi等音频视频格式的影音教学软件，已广泛应用于实际教学中，但应用中存在很多不足。这主要表现在，一是多媒体教学课件往往是由教师个人自行开发的，内容不系统，不规范，不易共享，无法涵盖一个专业的全部教学内容；二是这些教学软件、课件一般都具有相对独立性，不同的教师无法根据自己的课程、结合自己的教学特点应用于不同的教学场景中。所以，就必须开发建设以校园网为基础，整合可共享资源的教学资源库。
一般的教学资源库中保存的是本学科的教学资源标准件或知识、信息元素。设计艺术专业教学资源库则是本专业教学资料的集合，它由文字、图像及影音等形式的信息素材组成，供师生在教和学过程中根据需要各取所需。资源库中的素材一定要做到全面、丰富，覆盖本专业的主要教学内容。不仅应包括设计艺术类电子图书和优秀论文著作，还应包括教学中用到的多媒体教学资源、设计作品，以及设计和创作实践所需要用到的原始素材。教学资源库的建设是一个逐步积累的过程，在日常的教学中，教师的优秀教学课件、教学资料与学生的优秀设计作品以及名师精品课程的课堂影音资料等都可以整理入库。
专业网站
建设专业网站，也是校园网服务教学的一种方式。设计艺术专业的学生要把基础理论知识学好，同时还要注重拓宽视野，培养自身的专业素质和实践能力。世界设计的理念和潮流瞬息万变，学生获取的学习资源不能仅靠教师传授、书本知识或教学课件，还应有意识地培养敏锐的信息捕捉能力，通过专业网站，及时掌握世界上最前沿的设计资讯、设计思想和设计潮流，从而提高自身的专业水平。
设计艺术专业网站的建设，主要应着力于网站结构模块的设置以及资源建设。各设计艺术院校要根据自身特色以及教学的需求来规划设计专业网站，使其真正做到为教学服务。专业网站的成功案例有很多，《设计·中国》是其中较为出色的一个。该网站立足于设计艺术类专业媒体的定位，提供设计资讯、设计文论、设计类教程、作品欣赏、名家访谈等设计信息资源，同时通过招聘求职、设计艺术论坛（BBS）等栏目强化了网站的互动功能。《设计·中国》网站还充分发挥了专业媒体的作用。例如，对2005全国视觉传达设计教育论坛暨首届“设计之星”全国大学生优秀平面设计作品展览、2006国际摄影双年展暨世界大学生摄影双年展等事件进行了全程跟踪，为设计艺术界提供了全面即时的新闻资讯和深入报道。《设计·中国》成立一年多的时间，凝聚了国内一批设计艺术界的专家学者，设计类教学资源的积累已达300GB，日均访问量（IP）超过万余次，整理国内设计界名家访谈百余篇，成为艺术院校师生开阔眼界、接触前沿的重要途径。
设计艺术交流平台
设计艺术同其他艺术形式一样，传播与交流是自我发展促进的重要方面。网络传播的应用，突破了传统传播方式多方面的限制，有利于设计艺术的交流与沟通、观点的碰撞与融合以及创意的激发与实施。设计艺术高校的学生可以利用网络交流平台捕捉当下设计艺术思潮的新意识，交流创作技巧，拓展个人的设计理念。现有比较流行的网络互动交流平台有网络论坛（虚拟社区、BBS）、博客（blog）圈、播客（Podcast）等形式，打破了传统的交流模式。
网络论坛类似于网上沙龙的性质，用户可以就设计艺术理论、设计作品、设计心得等方方面面进行自由沟通，在交流中拓宽视野、激发创作的灵感。各设计艺术院校意识到设计交流的必要性，纷纷建立了设计艺术交流平台。例如，山东工艺美术学院的设计艺术论坛、湖北美术学院的美术前沿、西安美术学院的西美论坛、天津美术学院的天美艺术等。以山东工艺美术学院设计艺术论坛为例，注册用户以校友为主，通过“发帖/回帖”、“站内短信”等形式进行话题讨论、交流学习、展示作品甚至找工作、洽谈合作项目等，成为一个具有社区性质的信息交流平台。在这样的交流平台中，注册用户的归属感很强，有些学生甚至毕业多年仍然通过论坛保持着跟学校的密切联系，不仅在设计艺术交流方面发挥了积极作用，在情感的交流方面也具有更为深远的意义。
博客即网络日志，与网络论坛相比更加强调个人化。博客圈则是由多个志同道合的博客组成的社区，设计艺术高校的师生可以把博客和博客圈当作个人信息及与同行交流的平台。2006年7月，《设计·中国》与新浪网合作建立了中国设计圈，作为设计艺术的博客社区，目前成员已超过6000人，日更新稿件5000余篇，成为一个完全由成员个人创造的设计艺术信息资源库。
播客与博客都是个人通过互联网信息的方式。播客与博客的主要区别在于，博客所传播的信息以文字和图片为主，而播客传递的则是音频和视频信息。随着流媒体技术发展，播客与博客结合使用成为一种更加自由的网络交流平台。播客投入应用时间较短，但是其多媒体组合的优势使之在设计艺术教学中更具应用价值。
参考文献
1、何辉，文华，谢琪.应用数字化网络建设设计艺术教学资料库的实践.艺术教育[J].2006年第4期：111.
2、林硕蕾，王凌冉.计算机网络技术与现代设计教育发展.北京工业职业技术学院学报[J].2006年4月第5卷第2期：34-37.
篇13
因此，企业的"以人为本"真正的含义是为"企业以人的绩效"为本。
企业如何以绩效为本？
如果企业是以人的绩效为本，那么我们就会问：企业如何实现以人的绩效为本？如何实施？回答这个问题，让我们首先看看绩效管理是什么。
绩效管理不只是绩效考评，通常应包括绩效计划和回顾，就是强调了这个互动沟通过程有两个明显的部分：在工作完成前发生了什么和在工作完成后发生了什么。但是不止这些，高效的组织利用绩效管理把企业战略和方向自上而下地传达到每个层次，保证每个团队和个人都有理解。什么是公司要求，他们为组织策略和方向应该做出什么样的贡献，如何保证这些贡献一定是能够实现并且具体实施和发生，全国公务员共同天地。
任何一个员工在进入企业之后，第一步要做的就是先界定"人"在企业中所处的角色和结构。职位说明书和工作规范清晰地说明期望员工做些什么，应当怎么做，在什么样的情况和环境下履行哪些职责。通过绩效规划和检讨的实施实现绩效系统的动态管理。
绩效管理的成功关键是对工作流程的管理而非"人"的管理。组织的系统规划直接决定和影响了绩效目标的设定。价值产生于流程。基于此，绩效管理系统实施中个人角色的衡量关键步骤是确认KOA（主要结果范围），根据组织或部门总体绩效目标分解和定义个体"人"的主要结果范围的内容。
比如，企业经营管理的工作可以概括为行政管理、技术发展、生产活动、销售、人力资源开发和资本运作六大类，作为经营管理的执行者或企业某项具体活动的管理者就要求用组织总体要求做指南来发展自己的KOA.利用P/I（绩效标准）和KOA进行交叉分析，能够清晰地列出和界定绩效管理的核心要素和执行标准。例如新产品的发展要求在本年度某年某月某日前提供至少两种可供销售的新产品；该产品的研发不得超过预算值的2%等。
绩效沟通的重要性
绩效管理是一个动态不断检讨和持续改进的系统。在系统动态更新的过程中不断确认和改进"人"与"情境"的融合度。为了使组织的绩效管理达到更高的效益，完善的绩效沟通扮演了不可或缺的角色。通过员工和主管之间的绩效沟通，一方面可使部属对其绩效表现好坏的原因及工作表现的优缺点有更清楚的认识；另一方面可提供一个良好的沟通机会，以了解员工工作所面临的情况及部属需要哪些协助；同时，通过绩效沟通过程的实施，以绩效评估结果为基础，由双方共同规划未来的工作计划与绩效目标，实现未来目标所承担的责任和义务。
无论怎样，绩效沟通都要把握住以下几点：
1、主管要给员工回馈和肯定；
2、改进与发展计划的制订；
3、通过沟通使员工得到不断的激励；
4、沟通公平而且客观。
更重要的是，在沟通过程中双方都要能够敞开心扉，以坦诚态度同心协力地解决问题，以达到绩效沟通双赢的目的。
绩效管理和创新空间
绩效管理给企业管理者提供了"以人为本"价值体现和衡量的工具与桥梁，强调可衡量、时效、可执行，但人的潜能和创造力是无限的，做到可衡量难乎其难。怎样在以人的绩效为本的管理理念基础上，继续保持人的想象力和创造力呢？
回答此问题时，让我们回头看看绩效管理对"人"的假定条件。如果我们假定人都没有自觉性，必须通过流程管理约束，那么企业就无需"人力资源"的概念，只需用无思想、无目的的机器人完成任务。相反，如果绩效管理是通过标准的制订和流程的细化更好地解放人的创造性，每个人都能够达到自我管理，通过流程管理解放出的人的时间价值都能投入到更多的创造和开发上，则绩效管理和创新的矛盾根本不存在，反而形成相辅相成的关系。
