引论：我们为您整理了13篇施工单位项目经理工作范文，供您借鉴以丰富您的创作。它们是您写作时的宝贵资源，期望它们能够激发您的创作灵感，让您的文章更具深度。
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“一份耕耘，一份收获”，经过不懈努力，20xx 年的工作即将结束，回首过去的一年，内心不禁感慨万千。工程从前期土建工作到现今装饰装修工作，这一年的工作一幕幕还在我的眼前闪过。在公司领导的关怀和指导下，在同事们的互相关爱与工作配合下，在工作实践和学习中、这一年就此告一段落了。下面我将20xx年一年来的工作情况做以下汇报：
一、20xx 年度工作总结
(一)优化组织施工方案，提高科学管理水平。
在施工管理中，始终把科学管理，优化方案放在工程管理的首位，经常不断地在研究和探讨适合工程管理，且可操作性强的施工方案，来不断满足工程需要和甲方需求。在每次施工方案的制定中，我都是不断根据工程的特点、难点，进行多次论证，并运用科学的态度，加大组织方案的科技含量。不断延伸方案中的科学管理渠道。
(二)严格质量管理，争创优质工程
“质量第一”是企业永恒的主题，更是自己追求的目标。我在多年施工中，能自始至终把质量放在首位，坚持了用质量来赢得企业信誉，来满足业主需求，为美化市容多创精品。我所坚持的措施有：
1、落实质保措施，提高监控到位。我坚持在项目上严细质保职能，分工明确。坚持做好各项质量文字交底和质量交接记录。确保每项质量施工都有文字交底。以便更好地指导生产人员按标准、按要求去操作。项目上的专职质量员，我主动给其一定的相应权力，让其主动牵好质量创优质，使他们进一步做好了质量监控预案，并协助整体基础上搞好了本工程质量管理的分工，确保质量监控无空白点。
2、重点部位，重点监控。对于工程易出现质量问题的施工部位，如：防水和模板工程。我坚持设专人把关，并做好监控管理，发现问题及时解决。
3、严格规范，提高作业水平。在质量管理中动员大家要严格按规范去验收，把住每一道工序，要把省优的标准落实到操作面，使参建人员都知道，干出什么样产品为省优标准，使产品一次成优，杜绝二次维修。
4、层层管理，人人把关。我始终坚持在项目上形成人人把关的质量管理氛围。质量管理不单质量员一人的工作，其它项目管理人员也要有质量指标。也要对质量创优负责。要在层层管理上形成操作人员对自已施工面负责，分包队要对承包区域负责。项目管理人员要对各自工程创优指标负责，项目经理要对全工程创优达标负责，从而使工程质量管理严格处于受控状态下。
通过自己在质量管理方面的摸索，个人掌握了一些质量管理上的招法。为自己管理项目质量管理工作充实了力量。
(三)合理安排工序，加快施工速度
做为一名项目上的指挥员，自已在注重工程施工方案、质保措施的同时，对生产进度的落实从不放松。特别是在多年的施工管理中，不管遇到什么样的困难，从未因生产计划管理而延误工期。在工期管理上，我一直坚持：
1、加强部位控制，落实计划安排，自己在日常的生产管理中，对施工部位计划比较清楚，到什么周期，完成到什么部位，我心中有数。由此在施工管理上，我坚持用施工计划指导和严细现场的作业安排，严格控制施工管理节奏，确保施工进度，按照计划去落实。
2、加强施工组织，落实资源到位。为确保项目生产顺利，我时刻针对现场的料具、劳动力、材料等生产要素，做好调配，并根据工程进展情况，提前做好生产要素的测算，工作予见性要强，进而加强了料具、人力的合理配置，保证了施工不间断。
(四)严细成本管理，提高工程效益
效益是项目发展立足的根基，没有了效益，项目管理将走不很远。工作中，首先做好成本管理涉及岗位的人的选择，责任心强，具有主人翁意识的优秀员工充实到成本的管理岗位;同时，按照公司的成本管理办法，制定了项目成本管理工作流程，通过流程的制约作用规范员工的行为。
施工中，每一单项施工前，项目部主要管理人员都要坐下来反复研究最高效益的施工方案;施工开展后杜绝施工浪费，严格加强及时的预算和实际用量的及时对比，及时发现问题，解决问题。加强施工过程的结算工作。项目部设定专人管理变更和签证工作，既避免了变更传递过程的失误，又实现了结算过程的全程跟踪。
(五)安全与现场文明施工管理
安全是企业的效益;安全是职工的生命!
项目部针对分项工程的实际，制定有针对性的安全交底，在工种进场前对其进行安全交底，施工过程中进行巡视，确保按交底内容施工，发现有违规、违章操作的进行及时纠正，并随时召开各工作班组长会议，对违规、违章危险的行为所造成的后果等原因进行分析，并用通告形式对违班组的违规、违章的事情及时处理办法进行公示。项目部每两周进行一次针对全体在场施工人员的安全教育;
特殊情况进行专项安全教育。
安全及现场文明经济投入方面，在日常施工操作过程中，为保证安全生产，确保施工人员的生命安全，项目部在资金相当紧张的情况下，按规范设置、全新配制。在公司的指导和帮助下，项目通过了市级安全文明工地的验收，并得到了领导的好评。
二、20xx 年的工作计划
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1.2确定项目经理权限根据施工图纸及施工环境重新作出施工预算，确定施工企业利润底线，与项目经理签订责任状。关于组建项目部、分包企业及材料供应商的确定、项目部内的利润分配等都有明确的权限界定。要允许项目经理在一定的空间内有“拍板”的权力。
1.3确定项目部的管理及技术人员在规范的程序下确定人选之后，首先要根据中标项目的施工图纸，对所有管理人员进行技术交底，同时对关键环节、关键部位进行重点培训，岗前培训合格后才能上岗，进入角色，这样不仅使每一个管理人员明确自身的任务和责任，同时又能得心应手，有计划地完成施工中各个不同的施工环节和面临的各种问题。
1.4确定项目部人员的工作和生活标准，做到“兵马未到，粮草先行”没有一个好的施工办公、生活以及饮食环境，将直接影响到每一个管理人员的思想情绪和身体状况，同时也影响到施工企业的对外形象，因为施工企业常年驻地在外，给外界感觉进入工地就是受罪，只有为职工提供相对舒适安全的施工工作和生活环境，才能让他们工作顺心顺手，较好的完成各项任务。
2处理好与相关单位的关系，是做好施工管理的基础
1)与建设单位的关系。为了能够与建设单位建立良好的合作关系，施工单位应与建设单位建立畅通的信息沟通渠道，及时领会建设单位对项目的要求，以便与施工单位相关的责任义务迅速贯彻。在施工过程中，施工单位应积极主动的为建设单位服务，在施工的各个管理环节上，积极主动地与建设单位建立良好的互相信任、互相支持和互相理解，帮助建设单位预判并解决工程实施过程中可能遇到的重大问题。
2)与设计单位的关系。施工单位接到图纸后要详细阅读并理解设计内容，通过设计交底，领会图纸意图。项目经理部应在设计交底、图纸会审、设计洽谈与变更以及施工验收等环节中与设计单位密切配合，同时应接受建设单位和监理工程师的有效的帮助和协调。施工单位应与设计单位建立畅通的信息沟通渠道，施工过程中遇到问题及时沟通、及时解决，以免影响工程进度。对设计与施工的不吻合或设计中的隐含问题，应尽早予以澄清和说明，对一些争议性较大问题，应巧妙的利用建设单位与监理工程师的职能，避免正面冲突。
3)与监理单位的关系。施工企业项目部应及时向监理机构提供有关开工申请、施工组织设计、生产计划、统计资料、工程事故报告等，同时应遵守《水利工程建设项目施工监理规范》的规定和合同要求，接受并服从监理单位的监督和管理。项目经理部应注意现场签证工作，遇到设计变更、材料改变或者特殊工艺以及隐蔽工程等，应按照规范要求及时得到监理人员的认可，形成书面材料，尽量避免与监理人员的摩擦。项目经理部应尊重并执行监理人员或监理机构的最后决定，灵活处理与监理人员的关系，同时在现场出现纠纷时，及时与总监理工程师沟通汇报。
4)与工程所在地地方政府相关机构的关系。比如施工单位在大型项目或者在文物较密集地点进行施工时，项目部管理人员应事先取得文物及相关部门的批准许可，在施工许可范围内提前进行文物调查和勘查工作，在发现文物时，与相关政府机构共同商议处理办法，同时应持地形图、建筑总平面图、用电量资料等勘察设计资料到供电管理部门办理施工用电报装手续。其次要接受质量监督部门、安全监督等部门的监督，必要时通过建设单位与监理单位进行沟通协调。
5)与当地群众的关系。施工中由于一些特殊原因难免出现群众阻挠施工现象，项目部管理人员可根据具体情况分析解决。引起这种现象的原因主要有:①地方政府前期拆迁、征地工作不到位，施工红线内土地补偿款没有及时到位，或者群众对施工红线内未征用的土地、房屋等存在争议;②因施工损害了群众的利益，如施工中由于不规范管理，在填挖方，堆放材料、施工用水用电等原因影响了群众生活，或因施工预防措施不够，引发产生的滑坡、水涝、环境污染等局部灾害，破坏了居民的土地、农作物等。出现此种情况而施工单位没有妥善解决;③因施工设备或材料运输占用或损坏了乡村道路;④个别人为获取不正当利益，挑拨部分群众发出群体性无理阻工。出现此种情况可采取以下处理方法:①要通过建设单位，根据地方政府、法律法规解决当地群众的争议;②要提前深入了解群众情况，做好预防工作，能通过改进施工方案，杜绝损害群众利益，要果断地采取措施加以杜绝，仍然不能克服的，要主动找群众做好协调工作，以免造成被动;③做好建设工程重要性的宣传工作，让老百姓意识到工程建设能够造福一方，促进群众发展的全局。
3加强项目管理人员自身业务素质的培训
俗话说:“打铁还需自身硬”，施工企业项目经理部虽是一个工程项目的临时指挥机构，但也需要一支强有力的高素质人员的搭配和组合，根据岗位分工，各司其职，各负其责，只有把工程项目中的点点滴滴都做好了，组合起来整个项目才能够完美无缺。在项目经理部内部有些人经验相对比较丰富，有些人资历相对较浅，这样就容易形成整个团队的“木桶效应”，因此针对“短板”的业务培训是相当必要的。项目经理部管理人员之间的各种形式的业务交流会、提高会也是非常必要的。
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一、现场例会和人员管理
1、会议时间和参加人员：现场例会一般安排每周五下午三点进行；参加人员有发包方相关人员、承包公司相关人员、总监理工程师、各专业监理工程师、施工单位项目经理、质检员、安全员、各专业工长等。
2、会议主持和纪律：综合检查会由施工单位项目经理主持，项目管理例会由承包公司项目经理主持，监理例会由总监理工程师主持，发包方协调会由发包方有关领导主持。为提高会议质量，解决实际问题，保证会议取得实效，到会人员不得无辜缺席、迟到早退，会议期间不得交头接耳开小会；会议主持要言简意赅，目的交待明确，维持会场秩序。发言人发言要简明扼要，不得跑题和冗长乏味。承包公司项目经理或总工程师必须参加发包方、监理主持的工程例会，除获得发包方、监理批准外，无故缺席将承担处罚责任。
3、项目现场管理人员必须坚守岗位，敬业爱岗，明确个人职责。按时出勤，不得无辜不请假离开工地，实行工地管理人员全员考勤，员工的工作业绩由现场项目经理和副经理负责考核记录。
二、工地大宗和关键物资购置管理
1、提出材料计划：材料需求计划由施工单位根据图纸要求和工程需求提出计划，计划单上必须有提出人、项目经理签字以备存查。
2、材料计划审核、考察：
1）材料计划由承包公司项目经理根据工程实际审核签字；
2）承包公司项目经理将施工单位提出的材料计划报送总工程师再度审核签字；
3）物资部从总工程师处领取材料计划后组织材料考察；
4）材料考察一般由物资部独立进行，但涉及技术和产品型号等专业问题，可报请总经理指派工程部和施工单位人员协助考察；
5）考察时要填制材料考察单，参与考察人员要在考察单上签字阐明个人意见。
3、材料购置：材料购置由物资部根据工程进度和施工需求合理确定购置数量和送达工地时间。
4、合同签订：购置合同由物资部负责起草、初步审核，再经项目经理审核签订。
5、材料购置的几项纪律：
1）无材料相关责任人员签字，大宗和关键物资不得购置；
2）由于材料计划单上出现的问题而导致材料购置有误或造成数量多余，将多余材料折价后在材料提出人所在施工单位的工程款中扣除；
3）由于承包公司项目经理、总工程师等责任人把关不严导致材料购置有误或造成数量多余等造成经济损失，根据情节扣发承包公司的工程款；
4）物资部成员在材料购置中若出现不廉洁等违法行为将根据情节严重程度予以严惩。
三、质量和进度管理
1、按照既定质量和工期目标要求、制订相应的措施。施工现场管理一定要克服只抓进度和质量而不计成本和市场,从而形成单纯的生产观和进度观，按施工组织计划要求，在降低成本的同时要时时处处精打细算，，力争少投入多产出，坚决杜绝浪费和不合理开支。
2、施工现场的各项工作按照科学化管理方式，有效利用现场资源，制定切实可行的质量管理体系和质量控制措施，报相关部门确认后执行。
3、质检员要认真做好质量检查验收工作，做好分部分项工程的质量评定工作，真正做到现场实测实量，避免因自检不合格就报验收的现象。
4、任何分项工程施工前，对作业人员作书面的技术及质量标准的交底并备案。上道工序未经监理验收签字认可，不得进行下道工序施工。
5、施工单位应制定工期总计划、月计划、周计划。施工单位严格按照计划组织施工，工程部对施工单位的进度计划按月定期进行检查并考核。
6、施工单位必须严格控制施工过程质量，不得隐瞒施工质量问题，出现的质量问题必须及时向监理单位、工程部报告，不得私自进行处理。对施工过程中出现的质量问题，监理单位和工程部提出后，施工单位应立即组织整改或回复，严重的质量问题，由工程部通知设计单位出具设计方案后施工单位再进行整改。
7、施工单位必须做好进场材料、设备的质量验收工作，对于不合格的材料严禁用于施工。
四、安全管理
1、施工单位按照安全责任目标的要求建立安全保证体系，建立安全生产责任制。安全生产落实到人，配备专职安全员，及时消除事故隐患，确保现场安全无事故。
2、广泛开展安全生产教育，建立安全培训制度，把安全知识、安全技能、设备性能、操作规程、安全法规等作为安全教育的主要内容，牢固树立安全第一的思想。
3、施工单位应实行逐级安全技术交底制度，纵向延伸到班组全体作业人员。特种作业人员须持证上岗。如电工、起重工、机械司机、机动车辆司机等，未经安全培训合格的人员不得上岗操作。
4、施工单位应建立安全生产检查制度，定期不定期的组织日常性检查、专业性检查、季节性检查、节假日前后检查等，并做好安全检查记录，对发现的危险因素有计划地采取措施，确保安全生产。
五、设计变更管理
1、施工过程中，设计变更是无法避免的实际问题，根据领导意图或工程需要承包公司应书面提出设计变更意向。
2、总工程师牵头联系设计单位进行设计变更，变更费用由承包公司负责跟设计单位交涉商定。
3、承包公司总工程师负责审看图纸，并对施工单位进行技术交底，承包公司负责将变更的图纸分门别类分发给施工单位，并监督落实施工。
六、分包管理
1、为防止分包商的工程质量不佳，材料以次充好，施工质量不符合技术规范等，需要在分包合同中详细指明材料品质、品牌、性能参数等，现场严把材料关。
2、在分包合同询价阶段注意考察分包商施工技术能力及管理人员素质；施工前，采用样板工程的办法实际考察，防止低劣素质队伍进入，督促分包商采取措施增加培训投入，必要时直接介入专项管理。
3、在分包合同中要求分包商承担协调配合义务，现场管理采用奖罚等激励措施，强化分包商主动配合总包管理的行为，教育分包商建立利益共同体、树立项目整体的系统观念。
4、加强现场工程进度的检查监控，制定激励奖罚措施，与有关各方及时沟通，防止分包商拖延工期。
5、要求分包商要进行施工成本预测（估算）、编制施工成本计划、施工成本控制及施工成本核算。
七、合同及资料管理
1、设置专职资料管理人员，按照建设工程文件归档整理要求，对项目工程资料（包括商务资料、技术资料、报验资料、安全资料等）进行收集、归档、编目、整理。
2、所有工程合同及资料必须做到与施工同步进行，做到及时、真实、准确。
3、所有人员对经手的合同、资料及档案应做好保密工作。
八、工程进度款给付管理
1、施工单位根据合同约定和进度横道图填制进度确认单，提出进度款给付申请；
2、监理公司会同项目经理（或预算员）对进度确认单进行审核；
3、施工单位根据审核结果填制工程款给付会签单，监理公司、发包方、承包方现场相关人员签字后报发包方公司财务付款。
九、项目经理考核管理
1、项目经理每月末书面汇报工程进度分析报告，每月初书面汇报工程费用支出和下月需求分析报告。
2、现场管理由项目经理负责，现场管理出现问题公司总经理根据情节对项目经理、副经理予以处罚。
参考文献
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国际项目管理协会1997年推出了“项目管理人员能力基准”，中国双法研究会项目管理研究委员会也于2001年推出《中国项目管理知识体系》。
一、对于项目经理部的设立
（一）项目经理部设立的要求项目经理部的设立应根据施工项目管理的实际需要进行。一般情况下，大、中型施工项目，承包人必须在施工现场设立项目经理部，而不能用其他组织方式代替。在项目经理部内，应根据目标控制和主要管理的需要设立专业职能部门。小型施工项目，如果由企业法定代表人委托某个项目经理部兼管的，也可以不单独设立项目经理部，但委托兼管应征得项目发包人的同意，并不得削弱兼管者的项目管理责任，兼管者应是靠近该项目者。一般情况下，一个项目经理部不得同时兼管两个以上的工程项目部。
（二）项目经理部设立的原则1、根据设计的项目组织形式设置项目经理部。项目组织形式不仅与企业对施工项目的管理方式有关，而且与企业对项目经理部的授权有关。不同的组织形式对项目经理部的管理力量和管理职责提出了不同要求，同时也提出了不同的管理环境。
2、根据施工项目的规模、复杂程度和专业特点设置项目经理部。如对大型或较大型项目经理部可以设职能部、处；中型项目经理部可以设处、科；小型或一般型项目经理部一般只需设职能人员即可。如果项目的专业性强，也可设置专业性强的职能部门，如安装处、基础工程处等待。
3、项目经理部是一个有弹性的一次性的管理组织，随着工程项目的开工而组建，并随着工程项目的竣工而解体，不应搞成一级固定性组织。项目经理部不应有固定的作业队伍，而应根据施工的需要，从劳务分包公司吸收人员，进行优化组织和动态管理。
4、项目经理部的人员配置应面向现场，满足现场的计划与调度、技术与质量、成本与核算、劳务与物资、安全与文明礼貌施工的需要，而不应设置专管经营与咨询、研究与发展、政工与人事等与项目施工关系较少的非生产性管理部门。
（三）项目经理部的设立步骤1、据企业批准的“项目管理规划大纲”确定项目经理部的管理任务和组织形式。
2、定项目经理部的层次，设立职能部门与工作岗位。
3、根据部门和岗位进行一步定人、定岗，划分各类人员的职责、权限，及沟通途径和指令渠道。
4、组织分工确定后，项目经理即应根据“项目管理目标责任书”对项目管理目标进行分解、细化，使目标落实到岗、到人。
5、项目经理的领导下，进下一步制定项目经理部的管理制度，做到责任具体、权利到位、利益明确。
建立比较完善、实用的项目管理系统。明确各自的工作职责，设计比较完备的管理工作流程，明确规定项目中正式沟通方式、渠道和时间，使大家按程序、按规则办事。以辅佐项目经理对项目实施进行管理。
（四）经理部与相关方构通的管理工作1、与业主的沟通管理（1）与业主的请示、报告一般应通过项目部经理进行，以保证传递信息的完整、统一。
（2）项目部经理应直接向业主代表请示、汇报工作。
（3）向业主提交的报告、发文等均应经项目部经理审核批准并加盖项目部公章后才能发出，发文应有专门立档的签收记录表和有关人员签字。
（4）业主给项目部的批示、发文等应单独立档保存。
（5）指导日常工作的月、周工作计划，管理月报由信息工程师准时报送业主。
（6）及时收集业主的反馈意见，对业主的投诉和不满应及时向主管领导和总经理汇报，并做出相应处理。
（7）与业主方领导的不定期沟通，及时协调处理有关问题。
2、与监理、施工单位的沟通管理
（1）与监理、施工单位的沟通一般通过会议、发文及口头等方式，按专业对口的原则进
（2）对施工单位现场质量、进度的问题，一般应通过监理单位处理，必要时可组织有监理、施工单位参加的专题会。
（3）准时参加由总监理工程师组织各相关方的监理交底会、工程例会，在施工现场应注意维护监理工程师的权威和尊严。
（4）对施工单位的指示和安排，一般应由监理单位和安排。
（5）督促监理单位及时提出有关的监理月报、监理通知及对施工单位申报资料的审批。
（6）项目部经理应加强与总监理工程师及施工总包项目经理的沟通与协调，尤其是对重大问题的处理与决策。
（7）对分包单位现场质量与进度的管理，一般应通过总包进行。
（8）项目部应注意收集监理、施工单位的反馈意见。
（9）与各方的收、发文件均应单独立档保存。
3、与设计单位的沟通管理，应做到以下几点：
（1）由工程部经理牵头负责与设计单位的沟通、协调。
（2）对设计图纸等文件的管理信息应由信息工程师统一登记、保存，使用时办理领用手，项目部应及时组织设计单位参加设计交底会、工程例会及其他专题会。
（3）项目部各专业工程师负责与设计专业负责人协调沟通对设计变更、洽商的确认。
（4）项目部经理应重视与总设计师的沟通、协调。
（5）凡涉及设计单位的工作计划应抄报设计单位。
（6）与设计单位的收、发文件应单独立档保存。
二、项目经理
（一）项目管理班子的产生及条件项目管理班子是以项目经理为核心，共享利益，共担风险，对外代表企业履行建设单位签订的工程承包合同，对内则是工程项目建设的承包经营者。项目班子的主要职责是以较低的成本，尽可能好的质量，尽可能合理的工期完成工程建设任务。
（二）项目经理所具备的基本条件项目经理是决定项目管理成败的关键人物，是项目管理的柱石，是项目实施的最高决策者、管理者、组织者、指挥者、协调者和责任者。因此项目经理至少具备以下条件：
1、具有较高的技术、业务管理水平和实践经验。
2、有组织领导能力，特别是管理人的能力。
3、政治素质好，作风正派，廉洁奉公，政策性强，处理问题能把原则性、灵活性和耐心结合起来；具有较强的判断能力有敏捷思考问题的能力和综合、概括的能力。
4、决策准确、迅速，工作有魄力，敢于承担风险。
5、工作积极热情，精力充沛，能吃苦耐劳。
6、具有一定的社交能力和交流信息的能力。
（三）项目经理对项目管理起着关键的作用，具体表现在以下五个方面：
1、合同履约的负责人：项目合同是规定承、发包双方责、权、利具有法律约束力的契约文件，是处理双方关系的主要依据，也是市场经济条件下规范双方行为的准则。项目经理是公司在合同项目上的全权委托人，代表公司处理执行合同中的一切重大事宜，包括合同的实施、变更调整、违约处罚等，对执行合同负主要责任。
2、项目计划的制定和执行监督人：为了做好项目工作、达到预定的目标，项目经理需要事前制定周全而且符合实际情况的计划，包括工作的目标、原则、程序和方法。使项目组全体成员围绕共同的目标、执行统一的原则、遵循规范的程序、按照科学的方法协调一致的工作，取得最好的效果。
3、项目组织的指挥员：总承包的项目管理涉及众多的部门、专业、人员和环节，是一项庞大的系统工程。为了提高项目管理的工作效率并节省项目的管理费用，要进行良好的组织和分工。项目经理要确定项目的组织原则和形式，为项目组人员提出明确的目标和要求，充分发挥每个成员的作用。
4、项目协调工作的纽带：项目建设的成功不仅依靠公司的工作，还需要业主、分包单位的协作配合以及地方政府、社会各方面的指导与支持。项目经理应该充分考虑各方面的合理和潜在的利益，建立良好的关系。项目经理是协调各方面关系使之相互紧密协作配合的桥梁与纽带。
5、项目控制的中心：对项目工期、工程质量及工程造价的控制是项目投资效益的重要因素，也是项目合同考核的主要指标。项目经理要运用先进的项目管理技术对项目的进度、质量、费用进行综合控制。制定执行效果测量基准，进行进展情况分析，采取纠正偏差的措施，保证项目的正常运行，是项目控制的中心。
（四）项目经理的权限项目经理在授权和企业规章制度范围内，在实施项目管理过程中享有以下权限：
1、项目投标权。项目经理参与企业进行的施工项目投标和签订施工合同。
2、人事决策权。项目经理经授权组建项目经理部确定项目经理部的组织结构，选择、聘任管理人员，确定管理人员的职责，组织制定施工项目的各项管理制度并定期进行考核，评价和奖惩。
3、财务支付权。项目经理要在企业财务制度规定范围内，根据企业法定代表人授权和施工项目管理的需要，决定资金的投入和使用，决定项目经理部组成人员的计酬办法。
4、物资采购管理权。项目经理在授权范围内，按物资采购程序的文件规定行使采购权。
5、作业队伍选择权。根据企业法定代表人授权或按照企业的规定，项目经理自主选择、使用作业队伍。
6、进度计划控制权。根据项目进度总目标和阶段目标的要求，对项目建设的进度进行检查、调整，并在资源上进行调配，从而对进度计划进行有效的控制。
7、技术质量决策权。根据项目管理实施规划或项目组织设计，有权批准重大技术方案和重大技术措施，必要时要召开技术方案论证会，把技术决策关和质量关，防止技术上决策失误，主持处理重大质量事故。
8、现场管理协调权。项目经理根据企业法定代表人授权，协调和处理与施工项目管理有关的内部与外部事项。项目部要根据工程项目的实际，制订本项目的合同网络图，该合同网络图标明了各参建单位之间的合同关系，规定了各参建单位的协调沟通渠道，并据此组织制订项目总控制进度计划、成本总控计划、质量管理计划。其中，进度总控计划要由业主、监理、设计、建设各方进行充分讨论，达成一致意见，经各方签认后。成本总控计划、质量管理计划需经业主审核，由业主同意后执行。合同网络图、进度总控计划、成本总控计划、质量管理计划既成为项目部与各参建单位组织协调工作的基础。对于施工单位的组织协调，我认为应推行施工总承包制，通过招标和合同条件明确建设单位、业主指定分包单位的工作范围，明确承包单位对于分包单位的管理责任和权力。明确由建设单位承担项目的质量、进度、安全、环保的整体责任，使总包单位既有责任又有权力实施整体管理。对于业主直接负责采购的材料、设备，要在采购合同明确采购的交货时间、地点和相应的质量责任。总之，对于上述施工单位、供货单位的组织协调，运用以合同管理为基础，综合运用技术、经济、法律手段，使各方在各自利益不同的条件下，能以实现项目建设的大目标为原则，及时地沟通、协商，处理相互之间的矛盾和问题，使项目各单位形成一个高效的“建设团队”。对于监理单位，应注意树立监理对现场管理问题上的权威，尊重监理对于施工质量的否决权、施工调度权等国家、北京市法律、法规赋予监理的合法权益。发现现场的施工质量、进度问题，要及时地与监理进行沟通协商，坚持通过监理给施工单位发出相应的工作指令，同时，充分发挥监理在现场施工质量、工期和工程量计量方面的监督管理作用，应该与总监理工程师加强沟通与协调，尤其是现场施工重大问题的处理与决策，事先双方要力争能协商一致。要做好上述工作，就要全面掌握设计内容，了解业主意图，对工程管理做到心中有数。要掌握各承包单位所承担的任务内容、大小、难易程度、采用的主要施工工艺、机具以及工程的施工进度计划。要熟知各个分包合同，对分包单位可能出现的矛盾进行预先分析，在工作中发现矛盾应及时加以解决。要抓好施工关键部位，以及各施工单位的衔接界面，以避免和减少因工作划分不清引起的各种矛盾。此外要重视开好工程例会、等各种会议，做到会前有准备、会中有重点、会后有检查，确保组织协调工作的效果。
总的来项目经理是公司法定代表人在工程项目上的全权委托人。对外代表公司与业主及分包单位进行联系处理合同有关的一切重大事项；对内全面负责组织项目的实施，是项目的直接领导者和组织者。
三、项目管理的方法项目管理的理论至今已可以说是很完备的，这不仅表现在丰富多样的理论成果（如各种项目管理书籍）更表现在这个领域有了自己的“知识体系”。
（一）建设工程项目管理方法的层次性狭义的工程项目管理是在限定的工期、质量、费用目标内对工程项目进行综合管理以实现项目预定目标，但这只是工程项目施工的管理，随着投资规模、领域的扩大、投资来源多样化、工程项目对环境、经济影响增强，工程项目管理已不限于实施过程，而是扩展到从立项到交付使用维护全过程的管理，工程项目的实施也从施工承包发展到项目管理、工程总承包等多种形式。对于一个具体的工程项目，其目标已不仅仅是质量、工期、费用的控制，还要与资金筹措、风险分析、使用维护以及与所在地经济、环境等联系起来，项目的目标、管理都应按“广义”考虑。工程项目管理的方法，除了具体的技术性方法，还要向前后期的评价延伸，要考虑中央提出的可持续、协调发展，体现这些思想。综上所述，本文将工程项目管理方法分为两个层次：思想性方法和技术性方法，或者说，项目管理思想和方法。
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激励约束，即激励约束的主体根据其组织目标以及人的行为规律，并通过各种方式，去激发人的动力，开发他们的潜能和积极性、创造性及主动性，与此同时，还要规范人的行为，使他们朝着激励主体所期望的目标前行的过程。一般而言，激励约束机制主要包括五个方面的基本要素，即激励约束的主体、客体、目标、方法和环境，它主要是解决由谁去激励约束，对谁激励约束，怎样激励约束，向什么方向激励约束以及在什么条件下进行激励约束等方面的问题。因此，正确把握激励约束的五个要素，对建立有效的激励约束机制非常重要。
激励约束机制是激励与约束的二者统一，激励与约束有着不同的功能，但是两者又是相辅相成、缺一不可的。首先是激励，没有激励就没有积极性，没有积极性，进而一切经济发展就无法谈起；同时，也要在激励中重视约束，要求每个人要对他的经济后果负责任，也就是说，每个人的行为都要受到约束。在实际生活中，要坚持具体问题具体分析，在激励与约束之间适当地做出选择和协调配合。只有把二者很好地结合起来，才能最大程度的调动相关人员的积极性，实现激励与约束的兼容。
2 建立激励约束机制对建筑工程施工项目管理的作用和意义
在建筑工程项目管理中建立激励约束机制对其具有非常重要的意义和作用。
2.1 激励约束机制即给予了激励，同时也给予了约束，要求施工单位对其工作负责，保证了施工单位安全顺利的开展施工项目，提高了施工管理的质量。一般来说，施工项目的质量管理主要包括项目质量计划、项目质量保证及项目质量控制这三个方面。激励约束机制把激励与约束二者结合起来，同时给予了施工单位的工作人员以激励和责任，实行责任制，这就促使施工单位的人员在积极开展相关工作的同时又要保证施工项目的质量计划，保证施工项目的质量，保证施工项目质量的合理控制，保证安全生产，提高了施工质量。
2.2 激励约束机制有利于建筑工程的施工单位更新观念，转换机制。把激励与约束的二者结合，并贯穿与整个施工单位的项目管理中，促使各部门及时更新观念，转换机制，使各部门及相关负责人树立市场、竞争、效益等观念，转换施工项目的管理经营模式，加强对重大施工技术问题的投入与研究，提高效益，同时也要保证施工质量。
2.3 激励约束机制提高了施工单位的市场竞争力。随着我国市场经济的发展和不断完善，我国的建筑行业在取得长足发展的同时，也面临着经济全球化的竞争压力。因此，建立一套适合本施工单位的激励约束机制，对建筑施工企业来说，无疑具有重要的意义，增强了其项目管理的水平和实力，增强了其市场竞争力。
3 目前建筑工程施工项目管理中的激励约束机制
就目前我国建筑工程施工项目管理的激励约束机制的运转情况来看，还存在着一些问题。
3.1 目前，建筑工程的施工项目经理的薪酬激励措施不合理。
从目前我国建筑工程施工项目经理的薪酬成分分析来看，其薪酬主要是由基本工资和奖金组成，而且其项目经理的基本工资定位较高，而相应的奖金则定位较低，两者比例不合理，因此，影响了施工项目经理的积极性；同时，在建筑工程中，职位消费作为建筑工程中的一个职位待遇，其实际的控制和操作都是由具体的项目经理管理的，而且项目经理对职位消费的管理到目前为止还没有建立一个监督机制，没有对项目经理给予适当的约束，严重影响了项目经理的工作积极性。 转贴于
3.2 在目前的激励约束机制中，还缺乏一个完善的绩效评估体系。
在目前的建筑工程施工项目管理中，还缺乏一个完善的绩效评估体系，主要表现在只重视定性评估，忽视了定量评估。绩效评估体系是激励约束机制的一个重要方面，但是就目前建筑工程的绩效评估体系来看，其考核的内容和指标都不尽合理，有些指标过于形式，缺乏一个具体的数据标准，影响了绩效评估的准确性，最终还是不利已激励约束机制的正常运行。
3.3 目前的激励约束机制尚缺乏一个相应的监督体系。
很多施工单位虽然建立了激励约束机制，但是在其运行过程中，由于还缺乏一个相应的监督体系，导致激励约束机制的运行随意性较大，弹性也较大，容易导致计划与实际效果的较大偏离，因此，建立相应的监督体系，势在必行。
4 基于激励约束机制的建筑工程施工项目管理对策
针对前面介绍的关于现行施工单位的激励约束机制的问题，对基于激励约束机制的建筑工程项目管理提出了以下几点建议和看法。
4.1 在激励约束机制中建立一套适用于项目经理的激烈约束制度，提高其管理积极性。
施工项目经理是一切施工活动的组织者和管理者，建筑工程的施工单位对建筑施工质量起着最直接的作用，因此，施工项目经理的职责及其重要。建立一套适用于项目经理的激励约束机制，要求合理调整项目经理的薪酬，重新组合其薪酬，完善其组成比例，相对提高奖金的比例和弹性，以增强施工项目经理的积极性；同时，在对施工项目经理管理职位消费的过程中，应该加强对其的监督力度，在施工单位中形成一支专门的监督队伍，参与项目经理对职位消费的控制和管理工作中，提高施工单位的工作质量和工作效益，提高了项目管理的质量。
4.2 在激励约束机制中建立一个完善的绩效评估体系。
激励约束机制与绩效评估体系需要二者结合，才能使激励约束机制得到最大程度的发挥。在激励约束机制下，影响并指导施工单位的相关工作，促使施工单位更好的进行生产施工活动；同时，绩效评估体系又是最施工单位生产活动的效益评估，也是对激励约束机制效用的评估。在建立绩效评估的过程中，要重视量化评估，建立具体的量化指标和评估标准数据，严格按照数据来进行评估，这样就避免了人为因素的影响和激励约束机制运行的弹性，保证项目管理的顺利进行。
4.3 在贯穿激励约束机制的运行过程中，建立和完善相应的监督体系。
激励约束机制必须在监督体系的运行下，才能真正发挥其激励和约束作用；一方面，处于激励机制下的施工单位，其施工人员积极性提高，另一方面，处于约束机制下，施工人员又要对其工作负责，避免了施工人员只重视自身利益而忽视了施工质量的问题。但是如果缺乏一个相应的监督体系，就有可能会导致施工项目开展的随意性和混乱。建立一套相应的监督体系，就能监督日常的施工管理工作，保证施工单位严格按照施工制度和进度来进行。
5 结束语
在建筑工程施工项目管理中积极发挥激励约束机制的作用，对促进施工项目的管理具有重要作用。它要求不断的完
善激励约束机制，做到最大程度的发挥效用，保证项目管理的顺利进行。
参考文献
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激励约束，即激励约束的主体根据其组织目标以及人的行为规律，并通过各种方式，去激发人的动力，开发他们的潜能和积极性、创造性及主动性，与此同时，还要规范人的行为，使他们朝着激励主体所期望的目标前行的过程。一般而言，激励约束机制主要包括五个方面的基本要素，即激励约束的主体、客体、目标、方法和环境，它主要是解决由谁去激励约束，对谁激励约束，怎样激励约束，向什么方向激励约束以及在什么条件下进行激励约束等方面问题。因此，正确把握激励约束的五个要素，对建立有效的激励约束机制非常重要。激励约束机制是激励与约束的二者统一，激励与约束有着不同的功能，但是两者又是相辅相成、缺一不可的。首先是激励，没有激励就没有积极性，没有积极性，进而一切经济发展就无法谈起；同时，也要在激励中重视约束，要求每个人要对他的经济后果负责任，也就是说，每个人的行为都要受到约束。在实际生活中，要坚持具体问题具体分析，在激励与约束之间适当地做出选择和协调配合。只有把二者很好地结合起来，才能最大程度的调动相关人员的积极性，实现激励与约束的兼容。
2. 建立激励约束机制对建筑工程施工项目管理的作用和意义
在建筑工程项目管理中建立激励约束机制对其具有非常重要的意义和作用。
2.1激励约束机制即给予了激励，同时也给予了约束，要求施工单位对其工作负责，保证了施工单位安全顺利的开展施工项目，提高了施工管理的质量。一般来说，施工项目的质量管理主要包括项目质量计划、项目质量保证及项目质量控制这三个方面。激励约束机制把激励与约束二者结合起来，同时给予了施工单位的工作人员以激励和责任，实行责任制，这就促使施工单位的人员在积极开展相关工作的同时又要保证施工项目的质量计划，保证施工项目的质量，保证施工项目质量的合理控制，保证安全生产，提高了施工质量。
2.2激励约束机制有利于建筑工程的施工单位更新观念，转换机制。把激励与约束的二者结合，并贯穿与整个施工单位的项目管理中，促使各部门及时更新观念，转换机制，使各部门及相关负责人树立市场、竞争、效益等观念，转换施工项目的管理经营模式，加强对重大施工技术问题的投入与研究，提高效益，同时也要保证施工质量。
2.3激励约束机制提高了施工单位的市场竞争力。随着我国市场经济的发展和不断完善，我国的建筑行业在取得长足发展的同时，也面临着经济全球化的竞争压力。因此，建立一套适合本施工单位的激励约束机制，对建筑施工企业来说，无疑具有重要的意义，增强了其项目管理的水平和实力，增强了其市场竞争力。
3. 目前建筑工程施工项目管理中的激励约束机制
就目前我国建筑工程施工项目管理的激励约束机制的运转情况来看，还存在着一些问题。
3.1建筑工程的施工项目经理的薪酬激励措施不合理。从目前我国建筑工程施工项目经理的薪酬成分分析来看，其薪酬主要是由基本工资和奖金组成，而且其项目经理的基本工资定位较高，而相应的奖金则定位较低，两者比例不合理，因此，影响了施工项目经理的积极性；同时，在建筑工程中，职位消费作为建筑工程中的一个职位待遇，其实际的控制和操作都是由具体的项目经理管理的，而且项目经理对职位消费的管理到目前为止还没有建立一个监督机制，没有对项目经理给予适当的约束，严重影响了项目经理的工作积极性。
3.2在激励约束机制中，还缺乏一个完善的绩效评估体系。在目前的建筑工程施工项目管理中，还缺乏一个完善的绩效评估体系，主要表现在只重视定性评估，忽视了定量评估。绩效评估体系是激励约束机制的一个重要方面，但是就目前建筑工程的绩效评估体系来看，其考核的内容和指标都不尽合理，有些指标过于形式，缺乏一个具体的数据标准，影响了绩效评估的准确性，最终还是不利已激励约束机制的正常运行。
3.3激励约束机制尚缺乏一个相应的监督体系。很多施工单位虽然建立了激励约束机制，但是在其运行过程中，由于还缺乏一个相应的监督体系，导致激励约束机制的运行随意性较大，弹性也较大，容易导致计划与实际效果的较大偏离，因此，建立相应的监督体系，势在必行。
4. 基于激励约束机制的建筑工程施工项目管理对策
针对前面介绍的关于现行施工单位的激励约束机制的问题，对基于激励约束机制的建筑工程项目管理提出了以下几点建议和看法。
4.1在激励约束机制中建立一套适用于项目经理的激烈约束制度，提高其管理积极性。施工项目经理是一切施工活动的组织者和管理者，建筑工程的施工单位对建筑施工质量起着最直接的作用，因此，施工项目经理的职责及其重要。建立一套适用于项目经理的激励约束机制，要求合理调整项目经理的薪酬，重新组合其薪酬，完善其组成比例，相对提高奖金的比例和弹性，以增强施工项目经理的积极性；同时，在对施工项目经理管理职位消费的过程中，应该加强对其的监督力度，在施工单位中形成一支专门的监督队伍，参与项目经理对职位消费的控制和管理工作中，提高施工单位的工作质量和工作效益，提高了项目管理的质量。
4.2在激励约束机制中建立一个完善的绩效评估体系。激励约束机制与绩效评估体系需要二者结合，才能使激励约束机制得到最大程度的发挥。在激励约束机制下，影响并指导施工单位的相关工作，促使施工单位更好的进行生产施工活动；同时，绩效评估体系又是最施工单位生产活动的效益评估，也是对激励约束机制效用的评估。在建立绩效评估的过程中，要重视量化评估，建立具体的量化指标和评估标准数据，严格按照数据来进行评估，这样就避免了人为因素的影响和激励约束机制运行的弹性，保证项目管理的顺利进行。
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铁路电力基建项目是一项较为复杂的、组织严谨的大型工程。具有在建设过程中投资较大、耗时较长、消耗资源较多，涉及专业领域和各专业相互协调配合较多的工程项目。项目的业主方，在基建工程项目的实施过程中管理着铁路电力基建项目的人力资源、物力资源，同时，也组织着工程项目的生产过程。所以业主方应该在整个铁路电力基建项目实施中把握工程的整体进展，认真严谨的监督整个项目的实施过程,以确保业主方的利益不受到损失，在工期内保质保量的完成任务。这就要求了项目业主方应该具有专业的素质和科学管理的能力。在工程项目的管理中，项目业主的管理工作至关重要。
1 业主项目管理构成
业主项目部，是建设管理单位内部具体负责铁路电力基建项目建设管理业务的机构，在业务上接受电力公司基建部的指导、监督和考核。业主项目部代表着建设管理单位来实施项目建设管理的各项工作，保证项目安全、造价、质量和进度等目标的完成。在确定了年度建设的计划以后，向建设单位等下达《建设管理任务书》，说明建设管理的管理范围、责任和目标。建设管理的单位在确定的责任范围内，对铁路电力基建项目建设中的安全、造价、质量、进度、技术和合同方面进行建设管理，并开始组织业主项目部，将管理目标和工程责任划分到各个业主项目部的责任人。业主项目部中设置相应的业主项目经理、安全管理专责、建设协调专责、质量管理专责、技术管理专责和造价管理专责等岗位。其中，业主项目经理负责项目部的综合管理和各专责与部门的协调工作。
2 业主项目的管理职责
业主项目部的项目管理范围包括安全管理、造价管理、质量管理和技术管理四项专业化的管理业务和其他的项目管理，包括项目的管理策划、招标配合、进度管理、合同管理、建设协调、档案管理、项目管理综合评价等内容。
业主项目部的管理工作贯穿于整个基建过程中，在建设过程中起到了连接、管理和调控的作用。业主项目的管理职责包括在项目初期编制项目的管理文件、上报设计、监理和施工、物资招标的申请，并参与双方合同的签订、协调项目的建设外部环境，定期组织工程的月度例会，分析工程进展和新的问题及计划等，项目投运后，要总结项目的管理工作及综合评价等。
3 业主项目管理的几种方法
3.1 要建立一个专业的管理团队
建立专业的项目管理团队是建设项目的管理的关键部分,项目管理者要适合铁路电力基建项目，有丰富的专业知识和管理经验。欧美或者印度模式的项目经理负责制定开发计划、协调、以及填写各种项目输出表格或模版就够了。在这种模式中项目经理不一定要求必须是技术专家，但更强调项目经理的工作经验，而在我国，业主项目经理则需要对人员、施工技术、成本、采购等众多项目管理领域给予关注，而且一般受人数的限制也根本不会有专业技术角色的配备，业主项目经理需要更多的关注技术因素、各专业协调等，这样如果由一个没有铁路电力基建项目经验的人来做业主项目管理的工作，则会对工程的进度和质量产生较大影响。业主项目现场的负责人需要有各种丰富的专业知识，并且能够组织起合适的管理团队,能够充分利用公司和社会上的各种资源，联合各监理单位和各承包施工单位,发挥团队内所有人员的积极性和能动性，使铁路电力基建项目在规定的工期内，保证施工质量，合格的安全完成。业主的现场负责人应能积极地了解团队内人员的不同情况,能够了解和解决团队人员的需求,保证团队的气氛融洽，保持工作团队的工作乐观积极性。团队内应能经常交流沟通，使业主管理团队的内部意见保持一致性。
同时，业主和各施工单位以及各监理公司,应能经常的沟通工程实施过程中遇到的各种问题,帮助解决各种工程中的实际问题。业主对于监理单位要积极给与权力,充分信任监理公司，但是在工程中遇到问题要指出并一起解决问题，对于施工单位，要求其严格遵守合同，实施监督，发现问题并解决问题，从而达到业主，监理公司和施工单位的顺利合作。
3.2 控制施工的进度，保证工程按时竣工
工期控制为业主项目部的主要工作，应该要求业主项目部投入主要精力来进行管理，定期的会议和计划，都应以监督工程进度为主，业主、监理公司以及施工单位都应努力以保证工程的进度按照计划顺利进行。在控制工程的进度时，要注意以下几点：
3.2.1 超前准备，确保按里程碑计划开工
保证工程的进度的首要前提，一定要按照里程碑计划的节点要求，超前完成工程前期准备，工程项目审批、征地手续、完善设计、地方政府协调，场地环境调研，优质的施工、监理、物资供应单位，确保工程能按计划开工，且开工后各相关施工能顺利进行，提前考虑各种可能存在的困难，比如与当地农民的协调问题、施工用水用电道路运输问题、重大设计漏洞问题、地质问题、程序性文件审批问题，施工队伍、工器具设备材料如期到位的问题等等，这些问题超前解决的好坏直接关系到项目是否可以有一个好的顺利的开端，对项目进度的影响至关重要。
3.2.2 迅速成立业主项目及其他组织
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工程监理的主要内容是三控制、两管理、一协调，其中一协调即组织协调，既是监理工程师工作能力的重要体现，也是监理工作的重要手段。组织协调的成败，关系到工程建设监理目标能否顺利实现。工程监理的组织协调包括项目系统内和项目系统外的协调。与工程项目有关的单位，包括项目系统内的单位和项目系统外的单位。项目系统内的单位与工程项目有合同关系，主要指建设单位、设计单位、施工单位、材料设备供应商等。项目系统外的单位与工程项目没有合同关系，主要指政府管理部门和相关机构、工程比邻单位、社会团体等。本文结合笔者的监理实践，就工程监理如何做好项目系统内外的组织协调做一探讨。
2 项目系统内的协调
2.1 与建设单位的协调 监理单位与建设单位是委托和被委托的关系，双方因监理合同而联系起来，做好与建设单位的协调至关重要。与建设单位协调得好，可以取得建设单位的信任和支持，及时了解建设单位对项目的总体要求和阶段性要求，形成督促检查施工单位的强大合力。反之，则会造成建设单位的误解，不仅得不到应有的支持和信任，就是监理合同明确的授权也得不到落实。
2.1.1 全面了解项目建设的总目标和总要求。一个工程的总监从工程投标、编写监理大纲开始，就应该介入工程项目。但有的因时间仓促，总监没有能很好的介入工程情况，甚至监理大纲也是格式文本，缺乏针对性；有的用来投标的项目总监业绩较好，投标后却不能到任，临时更换项目总监。不管怎么说，总监一定要抢时间摸清工程的基本情况，全面了解项目建设的总目标和总要求，给建设单位留下良好的第一印象。
2.1.2 迅速争取建设单位对工程监理的支持。建设单位虽然委托了工程监理，但对工程监理的专业性不一定十分了解。监理工程师要主动与建设单位沟通，提供相关资料，让建设单位对项目管理责任主体各方职责有进一步的了解，逐步熟悉工程监理程序。监理工程师要做好建设单位参谋助手，主动帮助建设单位处理与项目有关的事务，真正体现监理工作的专业性、科学性。
2.1.3 切实维护建设单位的利益。建设单位是工程建设的牵头主体，维护建设单位的利益是工程监理的责任。工程监理要及时发现工程设计中不够优化的细节，及时向建设单位提供好的建议。尊重建设单位及其工作人员，对于建设单位有时不太合理的要求，也要妥善处理，给建设单位留面子，切不可争高低，当然原则问题不能含糊，但要讲究方式方法。
2.2 与设计单位的协调 监理单位与设计单位分别接受建设单位的委托，都与建设单位存在合同关系，但二者之间并没有合同关系。尽管如此，总监与设计单位的协调仍然十分重要，要主动与设计单位协调，协调的过程要及时与建设单位沟通，有些事项还必须征得建设单位事先同意。
2.2.1 熟悉工程图纸是做好与设计单位协调的前提。工程开工前，监理工程师要认真熟悉施工图纸，切不可依赖施工单位。只有在熟悉图纸的工程中，才能理解设计意图，发现图纸中存在的不足。设计单位总喜欢与专业的监理打交道。
2.2.2 充分发挥设计单位的作用。协助组织设计人参加图纸会审和技术交底，向施工单位介绍工程概况、设计意图、技术要求、施工难点，解决图纸疑问、设计遗漏和差错。基础工程、主体工程等重要结构工程、专业工程和竣工验收，一定要提醒建设单位，邀请设计单位参加。图纸技术要求吃不准的地方，要主动与设计人联系。重要分项、分部施工前，要主动征求设计单位的意见。
2.2.3 主动向设计单位提建议。设计人员可能实际施工经验少，设计的图纸并不方便施工。监理工程师就要发挥熟悉施工现场的优势，积极的向设计单位提出修改建议，主动向设计单位推荐新技术、新工艺、新材料、新结构、新设备。发现设计问题，要主动及时向设计单位提出，便于设计单位及时修改设计，避免造成大的返工浪费。
2.3 与施工单位的协调 施工单位是项目施工的主体，与施工单位的协调既要坚持原则、规范严格、实事求是，又要讲究协调艺术，强调各方面利益和目标的一致性。可以采取口头交流、会议制度和监理文件等形式。施工阶段的协调工作，包括质量控制、进度控制、投资控制和合同管理等方面。
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Keywords: landscape project; The construction; Problem; countermeasures
中图分类号：K928.73文献标识码：A 文章编号：
随着经济的发展，社会低碳环保意识的提高，园林事业呈现出蓬勃发展的大好局势，让我们倍感欣慰，但与此同时，园林绿化工程建设工作也存在一些不足，尤其是工程施工环节暴露出诸多问题，严重影响工程质量，让我们深感忧虑，亟待解决。众所周知，园林绿化工程施工是园林工程建设的重要阶段和关键环节,是将设计意图和构想转化成现实和成果的过程，施工质量的优劣将直接影响设计的表现深度、工程的使用寿命以及后期的维护成本。因此，解决好施工环节中存在的问题显得尤为重要。
一、存在的问题
1、施工单位参差不齐，园林产品与设计构想存差距
由于传统认识存在误区，一些施工单位认为园林工程技术性和严谨性不强，工程风险小，利润高，只不过是种树铺草，是非常简单的事情，因此将一些被称为“城市农夫”的绿化施工人员大量掺入施工队伍，他们缺乏深度理解设计图纸的能力，缺少植物栽培技术的系统知识，致使施工质量大打折扣。殊不知，“三分设计，七分施工”，一个好的设计或创意，需要施工者付出更多的心血和努力，否则，理想中的艺术效果也是空中楼阁。
2、项目经理负责制流于形式，责权利主体不统一
自项目经理负责制推广以来，我国项目管理的水平有了长足发展，但仍存在一些问题，因体制等诸多原因，目前园林绿化工程项目中也未能彻底落实项目经理负责制，致使项目经理负责制也是流于形式和表面，一些项目经理处于形同虚设的尴尬境地，导致项目现场管理并非项目经理本人的现象屡见不鲜。
3、不严格按图施工或随意变更设计方案现象普遍
园林绿化工程施工就是按设计要求，科学地、艺术地发挥植物的绿化美化作用，所以设计图纸是园林绿化工程的灵魂，离开了设计图纸，工程的施工将无从入手。然而，在现实的施工过程中，一些建设方和施工方为了自身利益，不严格按图施工，主观更改苗木的位置、品种及规格，造成景观效果和设计意图大相径庭；或根据个别意志，随意变更原有设计理念和方案，彻底改变了设计师的原有构图。
4、土壤置换与改良工作的重视程度严重不足
目前绿化工程建设施工中，种植土绝大多数是已破坏的原生结构土壤，不利于植物的成活与生长。一些施工单位为节约成本，也不进行土壤置换，对现场建筑垃圾采取就地掩埋；对现场符合种植要求的土壤，也不进行杂物清理；美其名曰的土壤改良也就是在土壤表层象征性的洒上一些泥炭土，根本没有起到改良的作用。殊不知，土壤质量的好坏将直接影响到植物栽植后的成活率以及后期的生长效果。
5、监理人才队伍建设滞后，行业监管与诚信机制存漏洞
虽然近年来我国园林事业发展很快，但绿化行业一直存在园林专业监理人才缺乏、监理工作缺位、行业监管机制存漏洞等诸多问题，如建筑施工监理兼任绿化施工监理、施工方贿赂监理单位及工作人员、监理对施工方违反施工规范视而不见、部分监理主动吃拿要等，恶化了监理职业环境，另外，《城市绿化工程施工及验收规范》中强制性条款较少，施工单位的自由裁量空间较大。这些问题都给监理工作带来了负面影响，给监理的公信力带来了严峻的挑战。
6、违背植物生长规律，反季节绿化时有发生
在政绩、经济、工期等因素影响下，为了表现短期的景观效果，建设方或施工单位违背植物生长规律，反季节绿化，留枝挂叶，少修剪，不修剪的现象时有发生，导致植物生长不良或大面积死亡，造成植物资源严重浪费。
二、解决的对策
1、严格执行招投标制度，做好施工单位的甄选工作
园林绿化工程必须严格执行招投标制度，提高行业门槛，让具有施工资质，有良好施工业绩和信誉的施工单位参与投标，即便是小规模的绿化工程，也必须是具有绿化施工资质的企业参与，使园林工程施工质量从根本上得到保证，只有实行优胜劣汰，才能让那些施工水平低，信誉差的施工单位被动退出园林施工行业，有效解决园林绿化施工市场鱼龙混杂的局面。
2、统一责权利主体，彻底实施项目经理负责制
项目经理负责制实施以来，推动了我国项目管理与国际接轨，实现了我国项目管理跨越式发展，虽然出现了一些细节上的瓶颈，但总体是积极和进步的，我们只有解放思想，改变观念，积极探索，健全体制，统一责、权、利主体，加强企业对项目经理的监管，强化项目经理的责任，弱化项目经理的权力和利益，重罚轻赏，全面彻底落实项目经理负责制，才能有效解决项目经理负责制流于形式和表面的尴尬局面。
3、严格按图施工，遵守设计变更“一支笔”制度
我们必须赋予和尊重设计师对设计方案的绝对话语权，严格按图施工，如确实需要进行方案变更，应严格遵守变更程序，征求设计单位和主任设计师的许可和签字，执行方案变更“一支笔”制度。对不严格按图施工和不遵守设计方案变更程序的，设计单位和设计师有权拒绝在竣工图上盖章和签字。我们只有严守这个基本红线，才能从制度上保证设计图纸的原创性，从源头上保证园林绿化工程的质量。
4、高度重视土壤置换和改良工作的重要性
为满足种植要求，提高植物成活率，保证植物后期又好又快生长和景观效果，必须对土壤进行置换或改良。对符合栽植条件的原生土，要进行杂物清理；对原有不符合栽植条件的土壤要进行客土置换，然后使用一定比例的泥炭土或腐殖土进行改良，采用机械深翻搅拌，人工配合平整，确保土粒大小适宜、肥力均匀、土壤通透性良好，满足植物的生长需求。施工单位深知土壤置换和改良工作的重要性，但很多企业为了眼前利益，长期明乎其理而疏于力行，因此施工单位应该具备高度的职业使命感，切实做好土壤置换和改良工作。
5、加强监理人才的培养与再教育，落实和完善行业诚信机制
随着园林绿化事业蓬勃发展，工程监理制度已全面进人园林绿化工程施工行业，针对目前监理工作存在的问题，我们应该做好以下几方面的工作。(1)根据市场需求，大力培养职业道德高、专业能力强的绿化专业监理人才，经常开展监理人员的职业再教育；(2)实施从业资格和执业资格制度的同时，严格落实施工单位和监理人员的诚信档案记录工作和违反职业道德的惩罚工作，纠正不正之风；(3)高度重视施工环节的质量监理，修订《城市绿化工程施工及验收规范》等园林绿化相关规章中的不合理条款。只有采取以上措施，我们才能从根本上解决目前监理工作存在的问题。
6、遵循植物生长规律，提高苗木栽植成活率
苗木的成活率直接影响园林绿化工程的质量和景观效果，不同的植物具有不同的生态习性，栽植季节也各有差别，掌握不同苗木的最佳栽植时间是苗木成活的先决条件，因此施工单位必须遵循苗木生长规律，与参建各方保持积极沟通与协调，确保苗木成活率，提高工程质量和景观绿化效果。
三、结束语
园林绿化工程施工具有很强的实践性，我们只有严格遵守相关法规，完善制度建设，重视施工环节，加强质量监管，把园林绿化工程的科学性、技术性、艺术性、严谨性有机地结合起来，才能建造出经济、实用、美观的园林作品。
参考文献：
[1] 雷燕峰,王所.园林绿化工程施工管理的几点思考[J]. 中国新技术新产品,2010(13):213.
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一般建筑工程施工中最常用的两种管理模式为:施工单位的“项目经理责任制”工作模式，和监理单位“项目监理部”工作模式对这两种管理模式有了深入的了解，在管理工作中能更为科学地处理好施工、监理、建设单位之间的关系，提高工作效率。
1、项目经理责任制
目前施工单位的项目管理均采用“项目经理责任制”模式。项目经理是项目的第一责任人，是建筑企业法定代表人在建设工程项目上一次性委托的人，是对施工项目管理实施阶段全面负责的管理者，在整个施工活动中占有举足轻重的地位。
针对每个施工项目，施工企业都会成立一个项目经理部。项目经理部是由项目经理领导组建的，进行项目管理的一次性的现代管理组织结构，承担从施工现场准备到竣工验收全过程的管理工作，是施工企业派驻施工现场的组织机构。
项目经理部除项目经理外，一般还应有专业工程师、项目成本工程师、材料管理员、计划管理员等，职位可单设，也可兼任。项目成本工程师是施工项目成本控制中心。施工人员不是项目经理部成员，项目经理部是一个管理机构。
2、项目监理部
与项目经理部相对应地，针对每个项目，监理公司都会成立一个项目监理部。项目监理部的负责人是项目总监或总监代表，项目监理部是监理公司派驻施工现场的监理组织构。项目监理部除总监或总监代表外，一般还应有相关专业的工程师，有专人负责工程计划管理和成本控制管理。“三控制一协调”是监理的职责，也是监理工作的基本方法。
二、通信工程的特殊性
对于建筑工程，从招、投标、工程实施到工程结算都可以委托具有相应资质的单位承担，招标可以请招标;工程管理可以全权委托监理公司，从工程进度安排，质量控制到工程造价管理均有监理公司安排相关人员负责，建设方只需指定工程联系人即可;工程结算可以委托专门的工程造价咨询单位审核。
通信工程不同于建筑工程。
第一，通信工程技术特殊性比较强，工程涉及的技术点不具有广普性，一般的或咨询单位普遍不会配置具备通信相关专业知识的人员;
第二，价格因设备或主材性能用途不同差异比较大，不是所有的工程量都可以依据定额计算;
第三，定额的滞后现象较普遍，也难以避免;第四，项目之间的关联度较高，不是监理单位能完全协调得了的，系统割接、开通必须建设单位组织协调。对于通信工程，建设单位的工程管理不可能完全照搬建筑工程的模式。
与建筑工程相比，通信工程建设单位工程管理人员管理的范围、介入的深度及投入的工作量要大很多。我们需要在工作中不断探索适合通信行业特点的模式来提高工作质量和效率。
三、提高通信工程管理的效率与质量
（一）系统化了解建设管理知识，提高工作效率系统了解建管知识，规范管理我们的工程管理人员往往通信专业水平比较高。建议大家能够比较系统地了解和掌握建设项目的基本概念、投资构成，基本建设程序，比如什么是建设项目、单项工程、单位工程、分部分项工程等;工程造价的相关概念，比如什么是投资估算、概算、预算造价、合同价、结算价、实际造价;以及招、投标管理方面的法律法规，正常的操作程序等。搞清楚哪些工作应该由施工单位做，监理应该做哪些工作，我们的工作重点应该放在哪里，概念明晰，思路清楚，会使我们的工程管理工作高质高效。
1、积极探索新的管理方法
不必拘泥于现有的条条框框，可以根据通信工程建设的特点，对现有的工作流程进行优化和简化，使之合理、便于操作，有利于工作效率的提高。比如对于单项工程和单位工程的划分。单项工程是指具有独立的设计文件，可以独立施工，建成后能独立发挥生产能力或产生效益的工程。单项工程是建设项目的组成部分。单位工程是指具有独立设计文件，可以独立组织施工的工程。单位工程是单项工程的组成部分，一个单位工程又包含若干个分部、分项工程。每个建设项目的单项工程及单位工程都应分别编制预算文件。严格意义上讲，通信行业很少有单项工程，因为很少有通信项目建成后可以独立发挥生产能力或产生效益的。
对通信建设项目，一般可按不同通信系统或专业，划分为若干个单项工程。对于内容复杂的单项工程，或同一单项工程分为几个单位设计、施工时，还可分为若干个单位工程。单位工程可根据具体情况由设计单位自行划分。单项工程和单位工程都有独立的设计文件（包括预算），可以作为工程施工合同结算，设计费、监理费结算的依据。
如何根据工程具体情况划分单项工程或单位工程就可以灵活掌握，只要做到既有利于控制工程造价，又保证合作单位的利益就可以了。当然，如果能进一步合理设计取费政策就更好了。
2、提高监理资质管理水平
制约监理工作质量的主要问题是人员素质问题多数情况下，中标后派驻的项目监理部人员中，投标文件中载明的总监、监理工程师多数都不在其列。这是普遍存在的问题，而且监理公司按承诺兑现客观上也存在一定困难，因为监理公司有监理工程师资质，可以挂总监的人员少之又少。为了保证移动通信建设项目的工程质量、进度和造价管理的质量，可以组织对入围监理公司的监理人员进行监理资格认证考试。通过这种认证考试的人员，可能更适合服务于我们的工程建设。招标时可以要求其投入的人员中，至少有几个是有认证资格的，以
保证监理工作质量。监理工作质量提高了，建设单位的工程管理人员就不用沉陷在具体琐碎的事务中，可以腾出时间做好宏观管理工作，提高人员工作效率。
（二）通信工程质量控制过程中应采取的主要措施
1、坚持质量第一。通信工程质量是产品使用价值的集中体现,用户最关心的就是网络质量的优劣,或者说用户的最大利益在于通信工程质量。在项目施工中必须要求施工单位树立“企业发展,质量第一”的思想。
2、坚持以人为控制核心。
人是质量的创造者,质量控制必须“以人为核心”,把人作为质量控制的动力,发挥人的积极性、创造性。
3、坚持预防为主。
预防为主的思想,是指事先分析影响产品质量的各种因素,找出主导因素,采取措施加以重点控制,使质量问题消灭在发生之前或萌芽状态,做到防患于未然。提倡严格把关和积极预防相结合,并以预防为主的方针,才能使工程质量在施工的全过程中处于控制之中。
4、坚持全面控制。
首先，全过程的质量控制。全过程指的就是通信工程质量产生、形成和实现的过程。建筑安装工程质量,是勘察设计质量、原材料与成品半成品质量、施工质量、使用维护质量的综合反映。为了保证和提高工程质量,质量控制不能仅限于施工过程,而必须贯穿于从勘察设计直到使用维护的全过程,要把所有影响工程质量的环节和因素控制起来。其次，全员的质量控制。工程质量是项目各方面、各部门、各环节工作质量的集中反映。提高工程项目质量依赖于上自项目经理下至一般员工的共同努力。所以,质量控制必须把项目所有人员的积
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随着我国信息技术的不断发展，铁路通信系统的发展，成为了促进铁路运输管理水平提升的重要因素长期性和复杂性，是铁路施工的一种主要特点，高速铁路的快速发展，也对铁路通信系统提出了一些新要求，因此在对铁路施工工程问题进行探究的过程中，我们有必要对铁路通信信息集成项目的组织管理问题进行探究
1 铁路通信信息集成项目管理中的主要管理流程
（1）项目管理团队的构建
项目团队的组建，是铁路通信信息集成项目建设中一个不可忽视的问题。从这一项目的施工阶段来看，在施工作业的过程中，这一项目需要在多个不同领域的施工单位的共同作用下来完成作业任务。对此，在这一信息集成项目的管理过程中，项目管理团队的建设问题，可以被看作是施工过程中的一个重要环节[1]。在项目的施工阶段，管理团队主要发挥的是对施工过程中的管理功能。在项目施工完成以后的应用阶段，管理团队的构建，可以让这一项目在列车调度等方面发挥积极的促进作用。从这一集成项目的施工阶段来看，与之有关的联合管理模式主要涉及了业主单位、监理单位、设计单位、施工单位、项目经理部和铁路部门等多个机构，项目管理团队的组建，可以在管理体系所涉及的各个部门之间发挥一种联动作用。这样，在组建项目管理团队的过程中，项目管理方需要将项目各方的技术管理人员都吸收到这一管理团队之中，进而让管理团队在与监理单位、铁路部门等各个机构的交流过程中更好地发挥自身的协调作用。
（2）项目建设中的动态管理流程
在信息集成项目的建设阶段，动态化的管理流程，可以让整个项目管理系统的管理有效性得到提升。在构建这种基于动态化管理的管理流程的过程中，项目管理方首先要对项目组织管理工作的管理机制进行完善。在项目施工工作的开展过程中，项目管理方除了要设置专门的管理人员，对项目的施工全程进行监管以外，还要在项目的不同阶段，派遣专门管理人员来处理一些施工中的事项。为了让项目管理工作更为完善，在构建动态管理流程的过程中，管理方也可以通过分别设置技术负责人和商业负责人两职位的方式，对管理流程进行优化。
（3）信息沟通机制的构建
在集成项目的施工环节，沟通机制的构建，对工程管理工作的优化，也会起到一定的促进作用，因此从铁路领域这一集成项目的管理流程来看，项目管理部门也需要对项目施工中的信息沟通机制进行完善。在集成项目的施工过程中，项目管理方需要通过信息沟通机制的构建，来对项目施工中各个施工环节的衔接工作进行强化。对项目设计质量等因素的传达，也会让施工人员更好对项目信息进行了解。施工项目的实际应用阶段，管理方也需要及时与铁路部门进行联系，以便对项目在实际应用过程中的应用效果进行了解[2]。
2 信息集成项目的组织管理过程中的注意事项
（1）在管理过程中对成本控制工作进行强化
在铁路通信信息集成项目的发展过程中，项目的成本问题，在项目的实施过程中往往会发挥着一种较为重要的作用。在信息集成项目的施工阶段，管理方在组织管理流程的应用过程中首先需要对预期成本问题进行明确。在工程项目管理工作中，预期成本可以在工程项目的施工过程中扮演一种较为重要的工程衡量指标。为了让施工方在信息集成项目的施工过程中获得合理的利润。管理方就需要通过对项目的成本问题进行全方位考虑的方式，对预期成本问题进行解决。在项目的施工过程中，风险管理工作的强化，也可以被看作是成本控制工作中的重要内容，因此，在组织管理流程的构建过程中，项目成本控制问题，是项目管理着在实际工作中不可忽视的问题
（2）在施工环节对项目经理的自身作用进行充分发挥
项目经理在项目管理中的作用，也是集成项目管理方在项目管理工作中不可忽视的一个重要因素。从铁路系统这一集成项目的施工过程来看，工程项目经理在项目施工管理工作中需要发挥以下几种能力，首先，从信息集成项目的启动阶段来看，项目经理就需要对自身的管理能力进行充分的发挥，在整个项目的启动阶段，对合同管理条款的履行情况，可以被看做是项目经理自身的管理能力的一种体现。在项目管理计划和相关规章制度的建立，也需要项目经理发挥自身的管理能力。在集成项目的计划阶段，项目经理需要与业主单位、与工程项目的设计单位之间进行及时的沟通。由于这一项目与铁路部门的运营管理工作有着一定的关联，在整个项目计划阶段，项目经理还需要与铁路部门进行及时的沟通，进而对项目施工中所涉及的静态验收和联调联试工作提供一定的便利条件[3]。在对整个项目进行审阅的过程中，沟通能力的发挥，可以让项目管理人员对项目施工中的各项细则进行更好地明确。在项目的执行阶段，设备采购和通信系统的调试问题的处理，也需要项目经理发挥自身的管理职能，这就说明在项目经理自身的能力问题也是项目组织管理流程应用过程中需要注意的问题。
3 结论
施工环节中的项目组织管理工作，是铁路通信信息项目管理工作中的一个重要组成部分。优质的管理团队会在项目的组织管理工作中发挥重要的作用。在对管理流程进行优化的过程中，成本问题是管理方不容忽视的重要问题。
参考文献：
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近年来厦门电力配网改造和建设强化配电工程过程控制,重视工程质量管理,积极开展达标投产检查。推行项目经理制、项目经理工程质量终身制、项目监理制,有效地提升工程质量,确保向生产部门移交“性能可靠、资产优良”的工程项目。
1.实行项目经理制及项目经理工程质量终身制严把质量关
配电工程项目建设实行业主项目经理制和项目经理工程质量终身制,首先各业主项目单位要配足配强工程项目管理经理,加强项目经理的考核培训,赋予项目经理相应的管理权利,同时实行工程质量业主项目经理终身负责制。
每个项目立项后,马上指定一名项目经理,加强对该项目的施工图设计、设备采购、施工、验收、结算等全过程的控制和管理,层层把关,对配网项目的质量终身负责。
(1)施工图设计环节:从工程的第一环节开始把好质量关。项目的施工图设计必须以《配电网现场规范化建设标准》及国家颁布的相关的规程规范作为配网设计的依据;积极在配网工程设计中应用《省公司的10kV配网典型设计》成果,从源头上将配电网规范化建设标准纳入设计。
(2)设备采购环节:把好设备质量关。配网工程的物质采购严格执行省公司有关的招投标文件规定。项目经理依据设计单位开具的设备材料清册及时上报工程物资需求。通过统一物质招投标选用安全可靠,性能优良的设备。
(3)配网施工环节:在施工过程严把质量关。工程项目责任单位必须对施工队伍进行企业资质、业务能力、装备水平、工程业绩、企业信誉等全面考查,通过招投标选出业绩优良的施工单位。在施工合同签订中应明确安全、质量、进度等相关责任,并签订安全协议。项目经理密切跟踪工程进度、工程质量及资金使用情况。组织协调工程中间验收,配合工程阶段质量监督检查活动,及时收集隐蔽工程签证和验收资料,做好工程缺陷记录并督促整改。
全国首创推行电缆施工人员资格认定和作业计分制,确保电缆施工质量。工程施工的安装人员均要经过新设备的安装和使用培训,重要设备由专业厂家人员进行安装,确保安装的工艺标准。
(4)验收环节:是检验工程质量的关键环节。配网工程强化工程质量管理,实行三级验收制度。城市配电网建设改造工程项目的验收必须以国家现行的《施工验收规范》和《配电网现场规范化建设标准》为依据。项目完工后,由业主项目经理发起,业主项目单位组织工程验收,由设备主人(运行接受单位)、设计单位、监理单位、施工等单位参与,现场对土建及电气部分进行验收,施工单位准备验收报告,征求各验收部门意见,并一次性提出整改要求,同时各方应在验收表上签字以示负责。
2.实行项目监理制强化施工质量管理
所有配网工程都应由项目责任部门负责委托监理。在配网工程中做到“强势监理”,充分发挥监理在配网工程中的作用。各配电工程监理项目部严格按照国家有关法律、法规、规范、标准的要求,对施工质量、进度等进行监督管理。项目监理的狠抓施工质量的举措如下
(1)、监理人员对施工过程进行巡视检查,发现问题及时通知施工单位进行整改,对需要监理旁站部位进行旁站,并作好旁站纪录,同时每天做好监理日记。
(2)、对各分项工程进行验收和质量签证;
(3)、遇到问题,及时通知业主和设计单位进行现场解决,确保工程顺利完成;
(4)、对钢筋、接地体预埋件等分项工程进行隐蔽验收检查。隐蔽工程监理必须到位并拍摄照片作为工程资料予以存档。
(5)、严格工序管理,对于每一道工序的验收,监理都直接参与到施工全过程,采取见证、旁站、巡视或平行检验等工作。坚持对工程实行全方位监理。坚持上道工序未完成不得进行下一道工序施工。
(6)、施工中要求施工方填写分项质量评定表,记录应该实事求是,数据真实。对于中间验评表格,要求施工单位在施工过程中报审签认。
(7)、对于施工过程中图纸存在的疑问,要求施工队会同各方确认后再施工,不可擅自改变设计图纸进行施工。
3. 积极开展达标投产检查,全面提升配网工程质量
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每个项目立项后,马上指定一名项目经理,加强对该项目的施工图设计设备采购施工验收结算等全过程的控制和管理,层层把关,对配网项目的质量终身负责。
(1)施工图设计环节:从工程的第一环节开始把好质量关。项目的施工图设计必须以《配电网现场规范化建设标准》及国家颁布的相关的规程规范作为配网设计的依据;积极在配网工程设计中应用《省公司的10kV配网典型设计》成果,从源头上将配电网规范化建设标准纳入设计。
(2)设备采购环节:把好设备质量关。配网工程的物质采购严格执行省公司有关的招投标文件规定。项目经理依据设计单位开具的设备材料清册及时上报工程物资需求。通过统一物质招投标选用安全可靠,性能优良的设备。
(3)配网施工环节:在施工过程严把质量关。工程项目责任单位必须对施工队伍进行企业资质业务能力装备水平工程业绩企业信誉等全面考查,通过招投标选出业绩优良的施工单位。在施工合同签订中应明确安全质量进度等相关责任,并签订安全协议。项目经理密切跟踪工程进度工程质量及资金使用情况。组织协调工程中间验收,配合工程阶段质量监督检查活动,及时收集隐蔽工程签证和验收资料,做好工程缺陷记录并督促整改。全国首创推行电缆施工人员资格认定和作业计分制,确保电缆施工质量。工程施工的安装人员均要经过新设备的安装和使用培训,重要设备由专业厂家人员进行安装,确保安装的工艺标准。
(4)验收环节:是检验工程质量的关键环节。配网工程强化工程质量管理,实行三级验收制度。城市配电网建设改造工程项目的验收必须以国家现行的《施工验收规范》和《配电网现场规范化建设标准》为依据。项目完工后,由业主项目经理发起,业主项目单位组织工程验收,由设备主人(运行接受单位)设计单位监理单位施工等单位参与,现场对土建及电气部分进行验收,施工单位准备验收报告,征求各验收部门意见,并一次性提出整改要求,同时各方应在验收表上签字以示负责。
2.实行项目监理制强化施工质量管理
所有配网工程都应由项目责任部门负责委托监理。在配网工程中做到“强势监理”,充分发挥监理在配网工程中的作用。各配电工程监理项目部严格按照国家有关法律法规规范标准的要求,对施工质量进度等进行监督管理。项目监理的狠抓施工质量的举措如下
(1)监理人员对施工过程进行巡视检查,发现问题及时通知施工单位进行整改,对需要监理旁站部位进行旁站,并作好旁站纪录,同时每天做好监理日记。
(2)对各分项工程进行验收和质量签证;
(3)遇到问题,及时通知业主和设计单位进行现场解决,确保工程顺利完成;
(4)对钢筋接地体预埋件等分项工程进行隐蔽验收检查。隐蔽工程监理必须到位并拍摄照片作为工程资料予以存档。
(5)严格工序管理,对于每一道工序的验收,监理都直接参与到施工全过程,采取见证旁站巡视或平行检验等工作。坚持对工程实行全方位监理。坚持上道工序未完成不得进行下一道工序施工。
(6)施工中要求施工方填写分项质量评定表,记录应该实事求是,数据真实。对于中间验评表格,要求施工单位在施工过程中报审签认。
(7)对于施工过程中图纸存在的疑问,要求施工队会同各方确认后再施工,不可擅自改变设计图纸进行施工。
