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1.2以人为本的文化理念
是企业品牌形象塑造的基本要求在知识经济时代，影响企业竞争力的关键因素就是技术知识与品牌，以人为本的企业文化理念，由于在企业内部营造了和谐宽松的工作环境，因而能够吸引人才，也可以在社会上塑造良好的品牌形象，吸引市场客户的关注，可以有效提升企业的核心竞争力。
2以人为本的企业文化理念构建措施
2.1以我国社会主义核心价值体系为指导
进行企业文化建设我国社会主义核心价值体系的中心就是坚持以人为本，对于企业的以人为本的文化理念的塑造，同样应该基于社会主义核心价值体系来对企业文化进行武装，以社会主义核心价值体系中的道德准则、精神风貌、责任意识、民族自豪感等为主体，形成具有我国社会主义特色的企业文化构建的指导思想。首先，按照社会主义核心价值要求，对员工的职业道德进行培养，提高员工对企业、对社会的责任感，注重思想意识水平的提升。其次，引导员工正确处理个人与企业的关系，让企业的员工充分认识到两者之间的关系是有机一体，企业的发展离不开员工，员工的成长离不开企业。通过社会、企业、个人三者之间的有机联系，真正形成以人为本的企业特色文化理念。
2.2结合企业与员工的目标需求
形成良好的激励成长体系现阶段，我国一些家族企业以及权力高度集中的企业，人才流失严重的主要原因是内部缺乏公平合理的竞争机会。构建以人为本的企业文化，就必须充分考虑到员工进步成长的需求，在企业内部营造公平民主的晋升机制与考核激励机制。对于员工的公平晋升机制，重点要遵循公平民主的原则，同时结合不同员工的实际特点制定符合其自身发展的职业生涯发展规划，确保每一位员工在生活上有保障、有提高，工作上都能有希望、有目标。其次，在企业内部激励考核制度的设计上，应该综合考虑到不同工种以及岗位技能的要求，合理制定考核体系，除采取物质激励外，还应结合员工的心理特点以及精神需求，丰富激励考核手段，通过这些方式，逐步地增强企业对员工的吸引力。
2.3为企业员工技能与素养的提升
提供各种机会由于企业员工的职业生涯很大程度上取决于员工自身的知识技能水平，而且现在激烈的市场竞争条件下企业生存动力也主要源自于人才的技术知识水平。因此，企业在以人为本的文化氛围塑造上，应该为员工提供多种内部交流、外部考察等学习机会，让企业内部的员工能够按照自身职业发展和企业的实际需求不断提升知识结构层次与岗位技能。同时，也可以采取员工之间技能评比、成立学习小组等方式，在企业内部形成一种善于学习的氛围，不断地提高企业全体员工的知识水平和精神生活水平，推动企业的长远发展。
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（二）进行精细化的管理能够帮助企业实现管理和理念的有效结合
企业的理念是一家企业文化中的核心内容，起着引领企业员工进行工作和规范行为的重要作用。一名员工的行为结果是否符合企业的具体理念取决于企业管理制度和理念的紧密结合。通过精细化的管理，能够帮助企业将工作流程和管理制度进行有效结合，不管是什么工种和什么职位，都可以通过工种和职位上的精细管理具体制度来实现相互的有效调节。在这种调解过程中，进行精细化的管理一方面能够将企业的行为和理念进行有效的联结，同时，另一方面还能够保证企业员工的具体工作行为和企业的文化理念相一致。由此看来，通过精细化管理的有效落实，不仅能够保证企业基本管理水平的进一步提升，还能够帮助企业实现管理流程进一步的优化，使企业管理变得更加标准化和规范化。最后，对企业具体管理对象实行精细化的全程量化控制，能够保证企业生产、管理活动以及对各个具体岗位的绩效评价都处于整个管理体系管理下，促使各个岗位、环节能够紧密地联系在一起，使企业的各项活动能够有章可循，做到责任清晰。
二、建立企业文化对企业精细化管理的重要性
（一）能够有效强化企业员工对精细化管理的认同感
在企业实现精细化管理这一过程中，如果强化企业员工对于精细化管理的认同感对于这一管理的推行和完成效果起着非常关键的影响作用。对于传统企业管理模式来讲，员工的思维模式、思想认识以及行为习惯都已经形成了一个大概的范式，而进行精细化的管理势必会对企业的具体工作进行标准化、细化和量化的改变，这些会在不同程度上影响到员工习惯的工作和行为方式，在两种管理模式之间一定会产生剧烈的冲突。对于企业的老员工来说，他们已经习惯了企业的传统管理模式，在面对全新的经济化管理时可能很容易会感到不适应与不习惯，在他们看来，精细化的管理模式要远比传统的企业管理模式严苛的多，这样就会使企业的老员工在心中产生或多或少的抵触情绪，这对于企业的正常营运和发展起到了一定的阻碍作用。通常来讲，企业内部发生的任何一种变化都可能在不同程度上对企业员工的正常工作造成一定影响，大到工作流程和岗位标准的设计，小到行为规划和工服着装的变化，任何一种变化都可能会遭到员工的抵触情绪。要想让企业员工更好地认同精细化的管理理念，就需要企业能够形成一个变革求新的全新文化范围，在整个企业层面从领导到职工都具有那种敢于突破传统与敢于变革的决心和精神，这就能够使得他们自觉地树立起精细化管理的理念，排除一些周围环境所带来的干扰，全身心地投入到管理变革的工作中去。
（二）能够有效提升企业精细化管理这一制度的执行力度
管理标准的进一步细化、管理制度的有效完善以及管理职责的具体明确都能够帮助企业更好地实现精细化的管理，这些通常指能够对企业的管理制度进行一定程度的完善，决定着企业精细化管理模式的有效推行。但要想实现精细化管理的顺利实施，还需要借助于企业本身的文化氛围和文化环境，需要依靠企业全体员工整体执行能力。在企业的文化中，执行力的文化是一个重要的组成部分，企业员工能否具有不折不扣、一丝不苟地贯彻和落实企业管理命令的作风和态度，直接反映着该企业执行力文化建设的实际水平。
三、文化建设需要解决的问题
（一）建设不能够流于形式
一些企业在进行企业文化建设的工作时，更多地是做一些表面工作，这就使得文化建设工作变得趋于形式化，这样的企业文化建设也就变得失去了意义。因此，在进行企业文化建设时需要注重其实践性，对此可以开展一些具体的宣传企业文化的活动，同时也可以成立一些具体的制度，使企业的一些文化贯穿在实际的工作流程过程中。
（二）缺乏员工的情感基础
通过一些调查可以发现，建立和宣传企业文化通常需要公司管理人员的主动参与，而这些人员通常工作比较繁忙，很少有时间去专注于这一类事情，而企业的员工自身又不具备太多的话语权，因此，就使得这项工作的落实变得不切实际，企业员工的热情度也不是十分高涨。
（三）企业的文化建设缺乏特点和针对性
现实中一些企业在进行自身文化的建设时往往存在很大的雷同性，这些相似性不仅体现在形式上，同时还体现在内容上，从总体上来看，出现这种问题的原因还是在于一些企业管理人员往往是为了建立文化而建立，这样就缺乏很强的针对性。同时，建立的文化目标往往太过片面和笼统，并没有结合自身实际特点来制定，这样的企业文化就不能很好地发挥出它的特点。
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一、企业文化新理念
在生产力的诸多要素中,人是最重要、最关键的因素,与其他因素密切相连,抓住“人”这个主要矛盾,其他矛盾也就迎刃而解了。因此必须用企业文化去规范人的行为,使其接受并自觉遵从这个规范,可以说发展企业文化的目的也是为了规范人的行为。
企业除了应尽的社会责任外,生存的最根本的目的是为了取得最大的发展空间。企业的生产过程和环节,是人和物的结合,这种结合首先是靠人去完成的,因为无论怎样先进的劳动工具都只是工具而已,都要靠人去操作。只有先进的人掌握了先进的劳动工具,才能生产更多的产品,产生更大的效益。企业要提高效益,很大程度上是提高生产效率。在劳动工具和工作时间不变的情况下,只有提高生产率,才能在单位时间内生产尽可能多的产品。
二、先进的企业文化,推动企业文化建设
按照上述观点,企业要有先进的文化,去规范人们的行为,使人在生产活动中占主导地位,只有发挥人的积极性、创造性,也就是贯彻“以人为本”的观念,才能搞好企业。
企业文化是处于一定的经济文化背景下的、在长期的过程中逐步形成和发展起来的日趋稳定的独特价值观,以及以此为核心而形成的行为规范、道德准则和群体意识风格习惯等,它是一个企业组织的共同观念。无论什么样的企业,不论是否形成文字形式,这种文化都存在着,而且影响着人们的生活生产。而且,会在很大程度上对管理者的思维决策施加影响,不论这种影响是有形的还是无形的,企业文化是客观存在的,发挥着或正或反、或大或小的作用。企业文化有差异性,不同的企业会产生不同的企业文化;企业文化有民族性,区域性,不同的社会制度和不同的风格习惯产生不同的企业文化;企业文化有稳定和惯性,一个企业产生了一种文化通常都要延续很长时间,要改变是十分困难的,因为文化的惯性是长期形成的,企业文化的产生还与创业的领导者有十分密切的关系,第一任领导对企业文化的形成起着相当的影响。
三、企业的决策者用先进的文化去教育人
企业文化一般由两部分组成,一部分是有形的,即通常所说的硬件、设施、场所这些载体,另一部分则是无形的,即思想观念等等。有形的易改变,无形的则需长期的培养。
既然企业文化是一个组织的人们在长期生产、生活中形成的一种价值观,那么就必须贯彻以人为本的观念。
首先,企业的决策者要用先进的文化去教育人,用先进的行为去影响人,用企业文明的去说服人,在企业内形成一种向上的风气,一个良好的社会小气候。要抓好硬件建设,创造一种文明的环境,这种环境包括让员工有一个安全的工作场所,满足人们的安全需要;有一个欢乐的文化娱乐场所,满足人们的精神需要;有一个完善的生活设施,满足人们的生存需要。有一整套激励机制,不只是物质的,也需要精神的,比如:记功授奖等荣誉称号能满足人们对荣誉的需要;有切合企业实际,适应创业劳动者的劳动技能的培训,满足劳动者学习的需要。企业需要营造一种和谐的企业内部,上下级关系、群体关系、人际关系,满足人们的情感。其次,要从政治上关心职工,要视职工一律平等,不论是从事管理的、从事一线工作的还是后勤工作的,不论是固定工、转换工,不论文化程度高低,家庭背景如何,政治上一律平等,一视同仁,优秀的表扬,落后的要激励,不良行为要制止。阶段性的对职工有一个评价,一级对直接下一级有一个讲述,让职工明白企业对他的关注,这一点是很重要。再次,对职工要关怀,这种关怀是生活上的。但是也会影响职工的思想和行动。作为基层管理者在职工加班加点时要安排好吃饭问题,在职工生病时要前去控望;在职工遇到生活困难时要主动帮助,在员工生日、习惯节日要给职工祝贺等,要让劳动者感到整个组织的关怀,而不是某个人的关怀,上述这些都是能体现到以人为本的观念,也是这种观念的具体实践。
四、“以人为本”的观念,推动企业长远文化
企业文化要发展要搞硬件设施,这些设施要适应财力,不能搞形式主义。主要的是无形的意识要发展,这种发展首先要符合社会的需要,符合国家的法律法规。其次要符合企业文化的特点,符合本企业的实际,不能抄袭其他企业文化,只有这样才能逐步养成一种良好的习惯,逐步发展成企文化需要的一部分。
贯彻“以人为本”的观念,推动企业文化建设,才能发挥企业文化的导向功能,把组织和个人的价值取向及行为取向引到企业确定的目标上,完善企业文化,发挥它的规范功能,使企业上下左右达成一致,使企业的命运和个人前程紧密相关。发挥企业的凝聚功能强调以人为中心的管理办法,发挥激励功能,企业文化是社会文化的一部分,做好企业文化,对构建和谐社会是一个促进,对企业是一种无形的宣传和有形宣传相结合,能提高企业知名度,有利于企业发展,也达到了发展企业文化的目的。
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一、先进文化理念的涵义及特点
1.先进文化理念的涵义
所谓先进文化理念是指以为指导，以培养有理想、有道德、有文化、有纪律的生产者为目标的面向世界、面向未来、面向现代化的，民族的、科学的、大众的、社会健康积极向上的具有特色社会主义的文化和文明的先进理念。
2.先进文化理念的特点
先进文化理念可以不断适应并推动社会生产力的发展，具有科学性和实践性的特点，具有鲜明时代性和前瞻性的特点 ，具有与广大人民群众利益紧密联系的特点，具有博采古今中外的容纳性特点。
二、新时期先进文化理念下集团企业的管理创新
1.创新管理观念促进集团企业的管理创新
随着市场经济的深入发展，经济形势也在发生着很大的变化，在这种情况下，集团企业要想进行管理创新，首先引入先进的管理理念与管理方式，不断创新管理观念，促进集团企业的管理水平不断提高，同时还要不断强化先进的管理理念与管理方式，使其不断和集团企业管理相互适应，并使先进的管理理念与管理方式持久性得到持续加强。在引入先进的管理理念和管理方式的同时，企业还要认真做好集团企业内部管理的统筹规划，确保先进的管理理念与管理方式能够和集团企业的管理观念与管理方法相适应，对于那些不适应先进管理理念和管理方式的传统管理观念及方法，集团企业要敢于大胆抛弃，确保先进的管理理念和管理方式在集团企业内畅通无阻。
2.落实人本思想促进集团企业的管理创新
在我国集团企业传统的管理中，主要采取的是“人治”方式，在这种管理方式下，人情大于制度，集团企业管理人员完全按照自己的喜好进行集团企业管理，也按照自己的喜好对待集团企业员工，集团企业也完全依照集团企业管理人员的喜好进行发展。在这种情况下，集团企业管理人员的权利至高无上，已全部凌驾于集团企业的各项规章管理制度之上，集团企业管理基本上呈现出一种家长制式管理，这种管理方式完全脱离了市场，违背的市场规律，因此也无法适应市场经济条件下的竞争环境，必将被彻底淘汰。
为促进集团企业的发展，集团企业管理人员必须充分认识到人力资源的重要性，认识到人力资源作为一种资源是集团企业中最宝贵的资源，是企业所有资源当中处于核心位置的资源。这就需要认真落实人本理念，将人放在集团企业各项管理制度中最重要的位置之上，使人本理念完全融入企业创新管理机制之中，充分发挥人力资源的积极作用，从而实现集团企业管理上的创新。为不断提高企业的核心竞争能力，集团企业通过创新管理方式，不断从外界引入人力资源，并将其作为集团企业发展的重要力量，通过创造条件充分激发他们的主观能动性，释放他们的潜力，从而不断推动集团企业的发展。
3.创新合作方法促进集团企业的管理创新
在市场经济条件下，集团企业生产再也不是孤军作战，集团企业首先面对的是集团企业内部的各组成部分是不是能够同心同力，协同作战，其次还要面对市场生产链中其他企业以及各级经销商。企业只有协调好内部、外部的力量，才能够从容面对市场，走出适合自己发展的道路，为此，企业必须融会贯通先进的文化理念，创新合作方式，真正实现集团企业内部外部的统一，促进企业的快速发展。
创新合作方式表面上看起来相当简单，但是集团企业内部与外部合作涉及到方方面面的问题，影响到不同集团的利益，在这种情况下，要想真正创新合作方法，实现集团企业整体创新是一个相当困难的问题。在这个过程中，集团企业要充分认识到，在市场经济时代，企业之间的纽带以及战略同盟关系比以往任何时期都重要，孤军作战的取胜能力远远低于集团作战的取胜能力，同时，当前的市场竞争特点也在发生着巨大的变化，企业与企业之间的竞争已经不再是你死我活的竞争方式，取而代之的是商业伙伴+竞争对手的复杂模式，在这种复杂模式的前提下，企业之间既充满竞争又进行合作，在竞争与合作的关系中竞相发展。
总之，随着市场经济的全面发展以及全球一体化时代的到来，单纯依靠传统管理方式已经无法满足企业发展的要求，在这种情况下，只有全面引入先进文化理念，并将其应用于集团企业的创新发展之中，才能充分调动各方面的积极性，不断提高集团企业的核心竞争力，为打造世界一流集团企业奠定坚实的基础。
参考文献：
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从上世纪80年代以来，企业文化的发展推动了相关企业管理理论的发展，同时提出了营销文化与文化营销，掀起了中国文化管理热潮。目前，尽管国内企业也在运用营销文化和文化营销的理念来进行企业的管理活
从学术领域的研究来看，国内近几年也出现了较多对营销文化和文化营销的研究论文。通过对现有资料的分析研究发现：营销文化与文化营销最易引起歧义的无疑是两个概念的界定，例如在《塑造企业文化的12大方略》中作者在“企业营销文化的塑造”中第一节写的是营销文化，但是在其他的五节中却说的是文化营销，实质上营销文化与文化营销被视为了同一个概念。从本质上
目前国内外学者的研究尚未对企业营销文化与文化营销概念、关系和功能做出明确的阐述。本文旨在通过对企业营销文化与文化营销二者的区别与联系做出说明,从
1.企业营销文化与文化
1.1．企业营销文化
企业营销文化是贯穿于营销过程中的指导思想，营销哲学及与营销理念相适应的规范，制度等。营销文化作为企业文化建设的重要内容蕴含着企业的营销哲学，营销理念，价值观，审美和道德观，它决定着企
企业营销文化的
图1
1.2．文化营销的概念[1]
如上图，文化营销的概念企业文化论文，大圈是消费者文化，其文化内容比较多，圈大；小圈是产品文化及
2.企业营销文化与文化营
2．1.企业营销文化与文化营
（如下表） 区别
营销文化
文化营销
概念
从管理学的角度
从营销的角度
理论基础
企业文化理论
市场营销理论
实施对象
企业的内部员工
目标市场的消费者
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1.要充分认识企业文化建设的内涵及意义
目前，在很多企业的员工当中，对到底什么是企业文化存在不少误区：一是概念不清。认为企业文化就是思想政治工作、是背诵文化理念、是搞文体活动、是企业形象识别；二是无事可干，认为理念熟背了，标语上墙了，企业文化建设也就到此结束了；三是无处下手，认为企业文化和企业管理无法结合，无法做到同频共振，促进发展。这一系列误区产生，都是对企业文化内涵和意义认识不到位的表现，是很多企业深入推进企业文化建设的瓶颈问题。
企业文化是企业倡导的价值观（先进理念）被员工认同以后所形成的习惯性的行为方式。企业文化建设本身就是管理，而且是更高层次和境界的企业管理。随着企业发展的需要，企业文化建设还需进一步深入，要从重视企业文化的理念宣贯，转移到理念的内化和落地，最终成为企业和员工的行为方式。深入推进企业文化建设是一个企业以领导方式转变促进发展方式转变的科学方法，是一个企业深化改革、加快发展、做强做大的迫切需要，是一个企业提升管理水平、内增凝聚力、外强竞争力的必然选择。
2.要明确企业文化建设的总体要求
毫无疑问，现如今不管国企还是私企，大企业还是小企业，都无一例外非常重视企业文化建设工作。但是，很多企业在高喊文化口号、高举文化标语的同时，却往往忽略了一个最普通的问题：我们建设企业文化的目的是什么？笔者认为，深入推进企业文化建设工作，就是要通过卓有成效的工作，全力构建遵循企业文化发展规律、适应市场经济发展要求、符合企业发展战略、体现员工根本利益、具有鲜明特色的企业文化体系，并将其全面渗透并根植于企业管理工作和员工行为的方方面面，真正实现企业文化与企业战略的和谐统一,企业发展与员工发展的和谐统一,企业文化优势与竞争优势的和谐统一，充分发挥企业文化的凝聚、导向、激励、约束等功能，深入推动企业文化落地生根。
3.深入推进企业文化建设的重点
将企业文化理念根植于心、内化于行是一个长期的过程，针对一些企业在企业文化建设过程中遇到的突出问题，结合企业文化建设总体要求，笔者认为，深入推进企业文化建设关键要着力推进以下几方面工作：
3.1丰富企业文化体系内涵。企业文化之所以有凝聚作用，正是因为它用共同的价值观和共同的信念，使整个企业上下团结起来，进而形成强大的发展合力。一个企业的文化理念体系，是在长期的生产经营实践过程中，形成的一种精神成果。要将这些文化理念内化于心、固化于形，需要进一步充实丰富其内涵，需要在形成文化理念体系的基础上，整理形成涵盖用人文化、绩效文化、感恩文化、批评文化、廉洁文化、管理文化、创新文化、执行文化等为基础企业文化体系。并且通过对企业文化体系的宣传学习，让每一位员工都能进一步理解和领悟企业文化的丰富内涵，清楚地知道在倡导什么、反对什么，进而知道自己应该如何做。
3.2完善企业文化管理体系。要在企业内部形成纵到底、横到边的企业文化管理体系，围绕集团公司的中心工作，以建设企业文化示范单位为载体，把企业文化建设纳入企业的发展战略、安全生产、科技创新、党风廉政、团队建设、市场营销等企业管理工作中，实现企业文化建设与企业各项工作同部署、同检查、同考核、同管理，促进企业文化与企业管理的深度融合，实现文化管理与制度管理的对接。要建立健全企业文化建设运行机构，抓好企业文化建设目标的制定、决策规划、方案实施及具体的协调、督导、考评工作，为企业文化建设提供组织保障。
3.3建立企业文化激励机制。要制定下发企业文化建设考核办法，以企业文化考核为抓手，建立企业文化激励机制；要依托学习型组织建设，定期召开企业文化建设推进会和表彰会，对先进典型进行表彰；要将企业文化培训结果和学习效果同具体工作相结合，建立操作性强的企业文化学习评价考核体系，定期对学习效果进行检验，激发员工自觉学习，并将企业文化理念转化为行动的热情和积极性。
3.4促进企业文化融入管理。深入推进企业文化建设，就是为了通过文化的力量来使企业战略更具理由，使内部管理更显章法，使员工工作更富活力，最终是为了推动“战略落地”。要通过深入推进企业文化建设实现文化管理，将企业所倡导的先进文化理念，通过制度的确立和流程的完善，融入和落实到企业的发展战略、团队建设、安全生产、经营管理、市场营销等管理工作的方方面面，进而实现规范员工行为和企业行为的目的。
3.5开展企业文化典型选树。要坚持实事求是、真实可信、特点突出、示范引导的原则，立足基层，贴近群众，培育和挖掘在企业内部各个岗位上认真践行企业文化、为员工所信服、具有代表性的先进人物和集体，充分发挥先进典型的示范引导作用；要加强企业文化理念故事的挖掘和传播，善于从广大员工日常工作、生活中，生动鲜活的事例中寻找闪光点，挖掘企业文化理念故事，并进行系统梳理，提炼总结出具有代表性和推广价值的文化理念故事，使故事理念化，理念故事化，更容易让员工理解和记忆。
参考文献
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l企业文化理念的产生与实质
企业文化理念的产生源自美日两国不同管理模式的比较。20世纪60～80年代日本经济迅猛发展，一跃成为世界第二号经济强国，并在各个领域与世界经济第一的美国展开强有力的竞争。美国学界在惊呼“狼来了”的同时，分析思考认为日本的成功在于其“管理软件——文化因素”的成功。从1981年到1982年间美国管理学界连续推出了四部重要著作：《z理论——美国企业界怎样迎接日本的挑战》、《战略家的头脑——日本企业管理艺术》、<企业文化》、《寻求优势——美国最成功公司的经验》。系统精辟的分析构成了企业文化这一新的理论系统，标志着企业文化理论的诞生。一般认为企业文化是指企业在其内外环境中长期形成的以价值观为核心的行为规范、制度规范和外部形象的总和，是激发企业员工积极性的唯一源动力。企业文化的核心是价值观，价值观为企业职工提供了一种共同意识，以及日常行为的指导方针。企业文化通过以价值观为核心的文化意识观念，说服、感染、诱导、约束企业成员，用一种共同的价值观把全体职工凝聚在一起，最大限度地调动职工的积极性和创造性，促进生产力的发展。
2煤炭企业文化以往建设中存在的一些问题
2．1文化观念陈旧、思维模式定化
由于地理条件和作业环境限制等原因，煤炭企业矿区一般都远在与城市市区相隔较远的郊区或野外。因此煤炭企业难以接受到外部最新的信息，思维模式容易固化。而思想的僵化又往往就是企业文化再造最大的敌人：企业管理层和员工安于现状，害怕变革、不愿变革，使得企业的改革发展创新的尝试只是“换汤不换药”，难以从根本上起到引领企业发展思路转变，实现跨越式发展的需要。
2．2企业领导层不理解或企业文化意识淡薄
众所周知，目前煤炭企业占相对多数的是国有企业。而国有企业很多的领导并不是通过市场机制的选择产生，而是直接由上级安排任命。这其中虽然有很多有志于改变企业落后面貌的领导者，但苦于对企业文化理念的不理解和认识不足。造成企业文化建设的思路不开阔，企业文化建设停留于表面。更有甚者，一些领导者认为企业文化建设是只投入，不产出的“买卖”，搞不搞对企业效益都无所助益。
2．3企业文化建设政工化、部门化
在煤炭企业调研的时候经常发现在许多企业中，将企业文化建设与思想政治工作相等同或混淆两者之间的异同。实质上企业文化建设和思想政治工作是煤炭企业建设中两个既有联系又相互区别的范畴，通过两者有机的融合和协作，可以有效的帮助企业解决经营管理中所潜在和发生的一些问题；还有的煤炭企业将企业文化建设职能安加在工会、宣传部等部门，实际上企业文化建设是整个企业都必须共同承担的职能，而不是哪一个具体部门自己的事情，企业文化细化在企业运作流程的每一个阶段之中。
2．4企业文化建设表面化、口号化
以往煤炭企业文化建设中存在的另一个问题就是企业文化建设表面化、口号化。由于思想保守和员工素质参差不齐等因素，煤炭企业内部对企业建设的效用和重要性认识不足。经常是“热热闹闹开场，冷冷清清收场”，没有将企业文化建设真正的嵌入到企业的灵魂之中，企业文化留于表面。因此我们走进矿区经常发现是口号、标语很多；今天号召这个，明天要求哪个。没有一个有序、继承性的企业文化发展建设思路。
3煤炭企业文化建设的方向与思路
3．1以“客户服务至上”为导向
由于多年来传统体制的影响，使不少煤矿至今还没有在思想上真正确立“服务至上”的思想，煤炭产品同其它产品相比虽然有自己的特性，但作为生产者为消费者提供优质服务上有共同之处，如认真履行合同、定期走访用户、提高质量、扩大产品品种满足不同用户的要求等。及时了解市场动态，预测客户可能会提出什么要求，提前准备，在第一时间提供给客户，从而大大提高服务效率和服务质量。为客户节省时间、为客户节省成本、为客户提供方便已经成为新经济时代企业成功的首要因素。
3．2以“以人为本”为核心
企业有价，人才无价。新经济时代中作为知识载体的人力资源，已经成为企业最具竞争力的核心生产力要素。企业文化的实质是以人为本，是在企业管理实践中，从过去只注重物转到重视人的基点上来，把尊重人、关心人、理解人、信任人、培养人、重视人的价值，不断提高人的素质，调动人的积极性，作为企业发展的基本动力。如何有效的引人、留人、用人、培育人已经成为煤炭企业文化管理中最为核心的问题之一。企业必须充分调动资源，做好企业人力资源开发这篇大文章。
3．3以构建、完善现代企业制度为支撑
煤炭企业文化重塑要以科学的现代企业制度作为支撑和保障。通过建立和完善以产权明晰、权责明确、政企分开、管理科学为核心的现代企业制度、完善有序的法人治理结构，可以有效的促进煤炭企业文化建设科学化、制度化、明确化。为企业下一步将企业文化渗透到企业的各个角落中，打下坚实的基础。
3．4落实沟通培训和激励机制
由于煤炭企业内部传统势力强大，抗拒文化革新和消极对待文化革新的现象普遍，而且广大员工素质参差不齐、认识不一。要想在煤炭企业内部顺利开展企业文化理念革新，首先必须进行深入细致的有效沟通。解除员工对于企业文化再造的疑虑和不解，并通过具体培训的方式，使广大员工认识到企业文化再造的效用与意义所在。通过激励机制吸引和鼓励广大员工参与到企业文化再造的过程中来，实现由“企业要我做”到“我要做”的转变。
3．5以绩效考核机制为约束
有时候企业传统势力过于强大，企业文化变革在企业内部寸步难行。此时为破除阻力、引进新思路，就必须果断借助绩效考核机制等强制手段，引导员工个人行为向企业希望的方向转变；新文化的引入要想真正“生根”必须有一定的强化过程，通过绩效考核机制的作用，我们可以使得员工逐渐生成“习惯反射”，使得企业文化最终能够在企业内“生根发芽”。
3．6以企业与员工“双赢”为诉求
强制并不等于强迫。虽然要员工将个人目标与企业目标自觉做到相统一，但不能抹杀员工个人作为独立主体的需要。长久以来，煤炭企业以“牺牲、奉献”精神为感召，而忽视了员工作为个人有自身多元化、多层次需要的现实。21世纪是合作的世纪、是双赢的世纪，企业要想取得成功必须建立“双赢”的文化理念，只有企业和员工都成功才是真正的成功。
4煤炭企业文化再造的具体内容
4．1继承传统，面向未来的新型企业精神
一个企业要有自己的灵魂，要有自己的追求和信仰。企业精神是企业文化建设的核心，中外企业无不把培育企业精神当作企业文化建设的核心和根本任务，把企业精神当作企业在激烈的市场竞争中制胜的法宝，视之为企业之魂。煤炭企业要精心提炼出最适合本行业发展、最有价值、最有特色的企业精神和核心价值观，并加以确立和塑造。将长期经营活动中培育的能反映企业精神风貌、激励职工奋发向上和规范企业行为的群体意识，能引导职工树立正确的价值观念、职业道德和敬业精神相融合，树立具有本企业特色的企业文化精神。树立企业精神要注重继承和创新相结合，同时要突出时代性和个性化。
4．2加强煤炭企业安全文化建设
由于煤矿生产的特殊性、复杂性和多变性，煤矿事故时有发生，有的甚至造成重大人员伤亡和巨大经济损失，干扰正常的生产经营。事故高发及难以遏制的趋势，不单源自科技管理水平低下，更在于员工对安全的认识水平不高和企业整体安全文化理念不强。企业安全文化是企业文化的重要组成部分，加强企业安全文化建设，做到“安全第一，预防为先”，实现文明生产，才能保证企业的生产经营活动健康、稳定、高效发展。珍惜、爱护和尊重员工的生命，从安全的意识、思维、观点、行动、态度、方法上使员工形成深层次的安全文化素质，并付诸于完善和维护企业安全文明生产上，认真将安全文化细化到现场生产管理之中。
4．3重新塑造煤炭企业形象
企业形象是企业文化的外在表现，它是指企业在社会公众中的印象和评价。一个企业在社会公众的心目中是否有高度的信任感，关系到这个企业是否具有竞争力。一方面，传统上社会意识中煤炭企业的形象就是“苦、脏、累、险、黑、大、笨、粗”；另一方面由于只注重效益，缺乏环保意识。导致企业环境恶化：煤尘飞扬、地表塌陷、酸雨、温室效应、固体废弃物、光化学烟雾等敏感环境问题既危害了企业，更危害了社会。因此煤炭企业要建立新型企业文化，首先就要重新塑造自身企业形象。对内要提高环保意识，提升员工素质。大力实施“绿化、美化、净化、亮化”工程建设，建设成为一个生产生活秩序井然、环境整洁优美的现代新型矿区。对外要通过cI形象设计塑造个性鲜明、全面完整的企业形象。注重企业声誉，积极参与社区建设，帮助企业树立讲文明、负责任的光明形象。:
4．4通过质量文化树立强势企业品牌
高质量的产品是企业生存的根基。它既反映了企业的工艺技术水平和管理水平的高低，也是企业吸引客户赖以生存的物质条件。降低成本、提高产品质量才能赢得更多的客户，也只有树立质量第一的文化理念，才能获得更大的生存空间。产品质量实际上是企业质量文化、伦理观念在实践层面的反映和体现。有什么样的质量文化，就有什么样的产品质量。良好的技术、设备固然是影响产品质量的重要因素，但非决定因素，要从根本上解决质量问题，还必须以人为本，从指导人们实践的观念形态着手寻求解决途径。从煤炭企业长远发展、从跨行业、跨所有制、跨地域经营的大视角出发，重视企业形象、商标形象、产品形象的策划、宣传、投入，把品牌意识和策略引入企业营销机制中，提高企业竞争力，最终塑造强势企业品牌才是煤炭企业在21世纪残酷的市场竞争中取得最终胜利的必由之路。
4．5科技文化兴煤，创新文化富煤
篇8
企业文化是指一定社会经济条件下，在社会实践基础上形成的，由全体成员共同遵守的共同意识、职业道德、价值观念、行为规范和制度准则。企业文化是企业在自身发展过程中形成的具有企业特色的独特文化管理模式，企业文化具有传承性、延续性、习惯性。企业文化主要包括企业经营哲学、企业价值目标、企业行为规范等。
二、企业文化与企业管理的关系
企业管理分为“管”和“理”。 科学技术和企业文化分别负责“管”和“理”。随着市场经济的发展，企业容易出现两个明显的缺口：政治思想工作僵化，陷入误区；生产经营人文管理导向和支撑的缺损。企业政治工作负责“管”，在行为方式上有明显的强制性，抑制了人的思维创造性，容易引起员工反感。企业文化负责“理”，企业管理创新、技术创新、服务创新都必须围绕企业文化来开展，以创建企业文化为核心。企业文化的实质是人文文化在管理上的体现，企业文化在提升企业凝聚力方面有着不可替代的作用。在企业管理目标方面，企业文化始终指向企业生产力；在管理原则方面，企业文化的原则是以人为本；在管理内容方面，企业文化的核心是企业精神；在管理形态方面，企业文化有企业环境、企业标识等物质文化、行为文化、精神文化等。
企业文化与企业战略管理。企业战略是企业为寻求和维持自身竞争优势而做出的全局性规划，具有整体性、发展性、长期性和计谋性。优秀的企业文化是企业战略制定成功的重要条件。首先，企业文化体现了全体员工的价值观，有利于企业制定特色鲜明，符合企业共同信念的企业战略。其次，企业文化的激励、凝聚、导向、示范作用，可以激发员工工作热情，为企业战略制定和管理提供强有力的思想保障和文化支持。
企业文化与企业制度管理。企业管理的一个重要方面就是诠释并实施企业各种制度。企业制造出一种氛围，并将其融入企业管理之中，这种氛围就是企业文化。企业文化与企业制度管理相互交融，能达到企业管理的最佳效果。企业文化与企业制度有明显的不同，但是二者都处于一个统一体中。企业有形的制度渗透着企业文化精神，企业无形的文化通过有形的制度得以表现和发挥。当企业员工不接受制度管理的时候，制度只是管理者的文化；只有员工自觉接受并遵守企业制度的时候，企业制度才是全体员工的文化。实现企业文化和制度管理相结合，才能从根本上保证企业管理的效果。
三、提高企业文化管理能力的措施
（一）完善企业文化参与能力
完善企业文化宣传、贯彻、深植推进能力。组织员工学习，深入了解企业文化体系的核心，明确企业核心价值观念，理解企业行为准则的具体要求。结合自身的理解情况，通过内部培训、小组讨论等方式进行各自对于企业文化理解的分享。结合本部门的实际工作情况，制定具体的文化工作要求，贯彻落实企业文化理念，有效实现文化和管理的统一。企业文化推广要结合企业各个部门的具体情况，促进企业文化从观念到行为的转变，有效实现企业文化的理念深植。 转贴于 （二）推动企业文化示范能力
首先，推动文化管理方式分享的能力。企业管理者要以身作则，制定并落实企业文化管理的具体实施计划，并定期总结文化管理心得，吸取有益经验，实现企业文化管理的创新。其次，推动文化管理定期示范的能力。定期进行企业价值输送，概括企业文化理念，分享价值观念，推动企业文化的理念示范。并针对企业文化建设中的出现的各类典型，进行组织学习讨论。
（三）提升企业文化的影响力
首先，增强管理者的文化言行感召力。企业管理者要向员工表达企业和员工共同发展的意愿，形成企业的基本共同理想；根据企业基本理想，具体表述短期目标，让每位员工都能明确任务；践行企业核心文化的要求，落实到具体工作中。其次，进行企业文化管理满意度调查。通过对员工满意度进行调查，明确员工关心的主要内容；根据对问卷的分析，了解员工对企业文化建设工作的满意情况，总结文化建设中的经验和出现的问题；有针对性的改进企业文化建设工作，重点突破问卷中反映的问题，提升员工对企业文化的认同度。
（四）增强企业文化提升能力
第一，通过有针对性的引导员工具体行为，将企业核心价值融入企业日常工作中去，实现高效的员工管理。具体来说，可以将企业文化植入企业招聘机制，细化岗位责任，明确招聘人员的去向；将企业文化融入企业晋升机制和考核机制，通过职位晋级激励员工积极参与企业文化建设，将企业文化建设量化为具体指标，直接和职工薪酬福利挂钩。第二，塑造团队氛围，提升工作绩效。企业从整体上来看是一个大团队，领导干部要设身处地的为员工谋发展，重视塑造团队氛围，提倡团队参与文化建设，创造宽松的环境，打造成功榜样，激发员工创造力，培养员工的自发行为。
四、结语
企业文化是企业管理内容的重要一环，企业文化和企业战略管理、企业制度管理关系密切。要提高企业文化管理的能力，需要综合企业环境、价值观、英雄人物、文化仪式、文化网络等五大要素，并从企业文化参与、企业文化示范、企业文化影响、企业文化提升等方面开展。企业文化是一个长期建设的过程，需要企业全员参与。
参考文献：
篇9
（一）建设主体顶层化，缺少基层根基
西部重工自2012年总结提炼了以“精细创新，诚信奉献”为主题的西部重工企业文化理念，各车间、班组开展了一系列文化落地工作。经过近年来的实践，企业文化落地工作起色较大。但是，我们也应该看到，部分车间、班组依然存在企业文化建设的误区，认为企业文化建设只是企业文化管理部门的事，顶层策划没有真正贯彻落实到车间和班组，没有员工的积极参与，在基层没有形成良好的文化氛围。我们都在谈论文化落地问题，如何落地，大家都想直接在员工中找到有效的载体，很少把功夫下在企业的子文化建设上，也就是基层文化建设上。基层员工对企业文化建设没有动起来，积极性和创造性没有发挥出来，员工们对公司提出的文化理念只是死记硬背，没有得到真正的基层实践，结果是决策层面、管理层面和操作层面各念各的经。这种把企业文化建设的主体放在企业的决策层和管理层的做法，造成了顶层与基层文化脱节的现象，使企业文化成为无本之木、无源之水。
（二）文化理念表面化，缺少?r值内涵
基层文化理念应该是对本车间或本班组历史的回顾、管理的总结、经验的固化、思想的提升，是一个基层单位在长期工作实践中的管理智慧的积累和提炼。在西部重工企业文化落地过程中，对于酒钢“铁山精神”母文化和西部重工“精细创新，诚信奉献”子文化的传承进行了深入细致的分析与探讨，对于西部重工企业文化理念进行了诠释，从而形成了具有西部重工特色的酒钢装备制造企业文化。在此基础上，各车间、班组也积极提炼具有本车间、班组特点的本土文化，但是基于车间、班组在文化建设方面的基础理论研究不够，造成本土文化理念无法提炼，或者有一些车间或班组提炼了本土文化理念，但是文化理念过于形式化、表面化，反映不出本单位的管理特色和价值观，文化理念的引领作用发挥不出来。
（三）文化载体活动化，缺少管理融合
企业文化建设最好的载体就是企业的中心工作。2012年，西部重工开展企业文化提炼，在全公司开展了企业文化大讨论活动。与此同时，西部重工对企业文化理念进行，同时安排部署企业文化建设方案。这项活动重点解决了西部重工各基层单位的企业文化定位问题，同时对企业文化建设与企业文化管理进行了深入的融合，用文化解决企业管理中遇到的各种问题，发挥了企业文化的引领作用。但是，西部重工企业文化建设过程中依然存在着企业文化建设与企业文化管理的争论问题。部分车间、班组对于企业文化载体认识不足，总认为企业文化就是口号和展板，就是对职工行为的约束与引导，从而忽视了本车间、班组优秀管理经验的提炼。其实在基层实践中，企业文化建设与企业文化管理是一个问题的两个方面，它们既是相互独立的，也是相互联系、相互统一的。二者不可分割，但各自有各自的任务。优秀的管理方法、管理思想、管理方案、管理案例都可以固化为车间、班组的本土文化，成为基层管理工作的优势。
（四）文化成果碎片化，缺少系统研究
自从西部重工企业文化理念以来，各基层车间、班组围绕西部重工企业文化理念开展了大量的工作，展板上墙，手册进兜，基层单位企业文化亮点纷呈。但是，在基层车间、班组文化建设中往往忽视了自己本土文化的总结与提炼，也就是缺少一根主线串起来，“遍地是珍珠，就是形不成一根完美的项链”。这种情况的主要原因是对本单位的文化建设缺乏系统的研究，没有整体性，想到什么就做什么，很多工作离开了主题。还有些车间看到别人做得很好，也学着来做，结果做完了，与自己需要的东西却结合不起来。表现为文化自信建立不起来。系统的企业文化建设成果，对发挥文化在基层的作用，提升基层单位文化品位，塑造基层单位形象等方面具有重要作用。
三、基层车间、班组企业文化落地方法的探索和创新
（一）以人为本，注重文化落地，引领先进理念
企业文化承载着企业的宗旨、愿景、作风、精神和理念，是制度建设的先决和前提，是提升企业形象的有力武器，而企业文化涵盖的每一个方面，都需要每一个员工切身的参与进来。西部重工企业文化的核心和灵魂是其先进的价值理念和制度文化的建设，这是一个长期的过程，需要遵循企业文化建设的规律，循序渐进，持之以恒，逐步深化推进。这一过程需要每一个基层单位，每一个基层员工参与进来，需要以人为本，这里所说的人不仅仅是指管理者，也体现于企业的全体职工。企业文化建设中要强调对人的关心、尊重、理解和信任。只有员工切身感受到人文关怀，企业的全体成员才能有共同的价值观念，有一致的奋斗目标，才能形成向心力，才可能形成企业团队意识，才能成为一个具有战斗力的整体。
持续开展基层价值理念的提炼与提升。要以开放和发展的思想对待基层文化理念的提炼和优化。一个车间或班组的价值理念不是一成不变的，必须适应发展的需要，不断开展车间或班组文化理念的再提炼、再优化工作，逐步实现价值理念的提升，以更加趋近于符合车间或班组的实际情况。每一个再提炼的过程，都是对车间或班组工作的总结和反思，都应该产生一次较大的思想观念的飞跃。每一次再优化的过程，也都是对车间或班组员工进行企业文化再教育的过程，这个过程比较漫长甚至枯燥，但对于提高基层文化建设水平至关重要，应该认真加以开展并不断取得实效。文化理念再提炼过程的重要任务，是突破理念形式化、表面化的束缚，切实找到基层建设规律性、本质性的东西，形成生动而富有特色的文化内涵和话语表达。
（二）建立学习型团队是企业文化建设的根本
西部重工出台的《企业文化建设实施方案》中明确提出，公司企业文化建设的实施分为舆论宣传推广，制度建设，执行文化建设，团队文化建设和行为文化建设等几个方面，形式载体要求以文化实践活动为主，力求主题鲜明、形式多样，要富有时代感、表现力强。在推进过程中要选树典型，要有成文的企业文化培训教材，修订规章制度，要充分发挥企业文化阵地的群众组织作用，广泛宣传企业文化内涵，使员工从被动接受向自觉遵守转化，从外部灌输向植根内心转化。在整个企业文化建设过程中，建立学习型团队是文化建设进程中不可或缺的根本措施。只有通过不断的学习才能真正认识到企业文化的内涵，才能确切了解以“精细、创新、诚信、奉献”为企业精神，以“装备工业文明，成就员工价值”为企业使命，以 “严、细、实、快、恒”为企业作风，以“打造西部地区一流装备制造企业”为企业目标等一系列企业文化理念。只有深刻的了解了西部重工的企业文化的本质，真正地明白了我们是要建设什么样的企业文化，价值观的落地才有实现的可能。只有通过不断的学习，不断地对企业文化建设进程中遇到的问题加以归纳和总结，才能使这项工作真正地落到实处。所以说，建立学习型团队是企业文化建设的根本。
（三）班组文化是企业文化建设的核心
如果说企业文化是班组文化的灵魂的话，那么班组文化就是企业文化的根基，没有班组文化建设，企业文化只能是空中楼阁，好看而不好用“只有在企业文化的指导下，切实在班组开展文化建设，企业文化才能真正落地”。班组是公司的直接缩影，也是文化建设的直接参与者和文化建设成果的最好展示。只有以班组为单位，才能形成企业文化建设的有效传达。企业文化的本质是强调以人为本，不仅强调企业在经营管理过程中对广大员工的尊重，更强调发挥广大员工的集体智慧以促进企业的发展。在企业文化落地过程中，同样强调广大员工的主体地位。 企业要想有活力，首先必须班组有活力，企业要想有生命力，首先必须班组有生命力。把企业文化拓展到班组，通过开展班组文化建设，促成企业文化在班组的生根发芽，这样不仅有利于增强班组这个企业基本细胞的活力，也有利于企业文化生命力的增强。班组是企业文化建设的最前沿阵地，班组文化建设不仅丰富了企业文化建设的载体和途径，更重要的是把企业文化建设推进和拓展到最基层，使占员工人数大部分的基层员工参与进来，有利于企业文化的落实，也有利于企业文化为广大员工所接受和认同。
第一，不拘小节建设班组和谐文化。从大处着眼，小处着手，用精巧的小手笔做出秀丽的大文章。但要达到这个目的，班组长必须要下一番功夫。定出小规矩，规范班组内员工的思想和行动。树立小楷模，在班组管理和生产作业中起表率作用。开辟小园地，让员工在轻松愉快的文化氛围中升华对和谐班组建设的认识，凝聚智慧和力量。搞好小核算，增强员工的经营意识。解决小问题，征纳小点子，执行小惩罚，促使其加强责任心，增强责任感，把各项工作搞好。
第二，培育班组团队精神。结合企业精神以及班组的具体情况，发动班组成员来提炼班组精神，然后通过班组各项工作任务的分配与合作、班组内部的各种集体活动来培育班组团队精神，尤其要注意通过创建工人先锋号活动、学习型班组、安全班组、文明班组建设、争先创优劳动竞赛等活动来树立先进意识、争创意识和团队精神，引导员工爱岗敬业，刻苦学习、不断进取、甘于奉献，让班组员工感受到集体精神力的强大，提高班组凝聚力和向心力，班组的团队精神就可逐步培育而成，作为班组精神来源的企业精神也就逐渐能获得员工的认同。
第三，搞好班组制度建设。按照企业价值理念梳理班组制度，如班组的岗位职责、工艺制度、操作规程、安全管理、质量管理、考核制度等，保证班组制度的科学合理性。需要强调的是，班组制度建设需要调动班组成员的自觉性、积极性和创造性，通过班组员工参与制度建设来增强组员的全局意识和岗位责任，使企业文化落地在制度上真正有保证。
第四，在企业文化落地过程中，进行班组文化建设的最终目标是提高班组成员的素质。一是提高班组成员的思想道德素质和科学文化素质，让班组成员认识到企业文化建设和班组文化建设的重要性，通过组织员工学习文化、管理、法律、创新技巧和新技术，获取知识和信息，克服思维定式；二是注重对职工的工作技能的培养，把班组变成提高员工素质的训练基地。围?@生产、安全、质量、节能减排、降本增效和经济技术创新指标，在班组内部组织开展专项劳动竟赛、合理化建议等活动，增长班组成员的实际操作技能。三是注重培养班组成员的学习精神和创新意识，通过把岗位练兵、技术比武、先进操作法、技术攻关等团队的学习和创新活动，引导组员立足岗位学习新知识、掌握新技术、钻研新本领、创造新技法、推出新产品，使班组成为企业自主创新的细胞。
（四）突出基层企业文化建设的自身特色
西部重工的文化理念就是在继承和发扬酒钢“铁山精神”的基础上，根据装备制造业的特点总结和提炼的。在西部重工内部各基层车间、班组涵盖不同的专业，就要根据自身的特点开展具有自身特色的企业文化建设。重型车间针对机械加工行业特点，在车间开辟能工巧匠园，宣传最美职工等，初步形成了有机械加工行业特点的企业文化宣传工作，取得了一定的效果。铆焊车间组织职工以西重精神为主导，积极倡导“七分准备、三分生产”理念灌输，锻热车间坚持开展每月一个主题教育的活动等。但是这些都仅仅局限于车间层面，基层广大班组在本班组文化建设方面几乎都没有形成自己的文化特点，只是机械地照搬公司和车间的要求。我们说执行公司和车间的要求无可厚非，但是没有自身的文化特色，谈何提升车间、班组的凝聚力和战斗力。因而在企业文化建设的过程中，突出基层企业文化自身特色是非常必要的。根据自身岗位定位不同，有针对性的建设自身文化特色是基层单位必须重视和实施的策略。
总之，深入实施基层文化与管理文化的融合实践，处理好企业文化建设与企业管理关系的问题，也就解决了企业文化“虚”的问题。基层文化建设需要在生产经营中把文化理念融入管理实践，让看似“虚”的东西变成实的东西，发挥出文化理念的引领作用。企业管理者、各级企业文化管理人员在工作中应该注重引导基层车间、班组积极运用企业核心价值观、企业精神、企业管理理念等，使之体现在基层的各项管理工作之中。在管理工作取得成功的基础上，要及时进行总结，固化管理经验，使之成为文化理念。
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现阶段我国经济正在飞速发展的过程中，市场发生了重大变化，企业必须加强企业文化建设。企业文化是员工行为的指导思想，让员工们认识到企业是自己的企业，这就是好的企业文化产生出来的积极作用。企业文化就是全体员工认可和共有的企业核心价值，它规划了员工基本的思维模式和行为模式，并渐渐将其演变成一种习以为常的规则。而且这种思维模式和行为模式还能在新老主管交替、新老员工交替过程中具有延续性和保持性，这样的企业文化能使企业真正立于不败之地。企业文化是与企业相伴而生的客观现象。早在企业这一经济组织形态诞生之时，就存在企业文化。但是，人们对这一文化现象的认识和研究，则始于上世纪80年代初期。首先提出并倡导企业文化理论的是美国的管理学者。70年代起，美国经济长期陷于停滞状态，而日本经济迅速发展。这一严峻的挑战引起美国各界的震惊和深刻反思。经过多方面的比较研究，美国学者发现成功的企业管理是日本经济发展的重要原因之一。美国企业注重管理的硬件方面，强调理性的科学管理。日本企业则不但重视“硬"管理，更注重“软”管理，即注重企业中的文化因素，注重为全体职工共有的价值观念，注重强化职工对本企业的向心力，注重企业中的人际关系。比较的结果使美国学者认识到，文化是企业管理中不可忽略的重要因素，对于企业的成功与否具有深刻的影响作用。美国关于企业文化的研究引起日本企业界和理论界的强烈反响，并相继波及其他国家，由此兴起一股世界范围的企业文化热潮。
目前，企业文化在理论和实践方面均得到长足发展，企业文化学作为一门新兴边缘学科，已成为现代管理从物质的、制度的层面向文化层面发展的趋势，被称为自古典管理以来管理理论发展的第四个阶段。
中国西电集团这几年文化建设，用“责任之道”启示我们:企业文化之所以对企业经营管理起作用，是靠了其对职工的熏陶、感染和引导。企业文化中所包容的共同理想、价值观念和行为准则作为一个群体心理定势及氛围存在于企业职工中。在这种企业文化面前，职工会自觉地按照企业的共同价值及行为准则去从事工作、学习、生活，发自内心地为企业创造财富，这种作用是无法去度量和计算的。
企业要生存发展就必须寻求更科学、更系统、更完整的管理体系。企业文化提供了必要的企业组织结构和管理机制，当代企业要保持又好又快和持续发展，必须开发具有自己特色的企业文化。企业文化的建设和企业发展战略、企业管理具有同等重要的作用。
二、当前对企业文化建设认识上的误区
1.盲目效仿，形式化严重。一些企业看到别的企业搞企业文化发展了，就跟着效仿，误认为企业文化就是创造特色环境，在没有充分考虑客观情况、自身特点、决策层缺乏统一认识的情况下，盲目导入CI系统。虽然外观统一色调、统一标识，服装款式协调一致，但对企业的理念不能真正达成共识，使企业文化流于形式。
2.概念模糊，文体化泛滥。一些企业，特别是中小型企业把内部开展的文体活动当成企业文化，热衷于活动的轰轰烈烈，并将其作为企业文化建设的硬性指标来完成;还有的企业把以前开展的一些文体活动都归纳为企业文化，在开展企业文化建设中并没有搞明白企业文化的基本内涵。
3.言行不一，空泛化至上。在一些企业，门口、走廊到处是标语口号，职工每天唱厂歌，而管理思想另行一套。有的企业总讲“以人为本”，但采取什么办法手段真正体现以人为本，起到凝聚、激励员工的作用，领导者却没有深刻的研究和实践。
4.观念守旧，僵硬化继承。主要是对企业文化认识缺乏系统性和创新。有的企业认为企业文化就是制定和执行企业的规章制度，就是职工的文明礼貌、道德风范、企业的知名度等，把企业文化看成一旦形成就长此永久不变的信条。
以上四种误区有着一定的共性，都在不同程度上影响着企业文化的健康发展。
三、新形势下企业文化建设的措施和途径
篇11
依我之愚见，理念设计的雷同化其实是不可避免的，因为我们同处在一个共同的文化母体中，我们都要受到社会价值观的影响，我们的思想观念基本上是雷同的，又怎能奢望我们的表述不雷同呢？有资料表明，在我国企业文化的理念中，“团结”、“创新”、“改革”、 “开拓”、“进取”、“和谐”等的使用率都超过20%，有的甚至超过40%，这种雷同化不可谓不高，但是，我们要说，难道这些理念不是时代的最强音吗？难道我们仅仅为了避免雷同而要舍弃它们吗？这种雷同难道可以被认为不是“文化”吗？事实上，在同一个命题上，在同一个关系上，比如人与物、人与社会、企业与员工等，如大海般众多的企业能产生多少不同于人、既有个性又为广大成员所认可的理念呢？不信，我们让同一个人面对同一个命题让他设计两个以上的理念来看看，能有多少满足人意？
文化更多的是共性，同属一个民族，同属一个国家，你的企业文化能有多大、多少个性和区别？再怎么表达，也脱不了母体，再怎么变化，也离不开民族化。所以，我以为，问题不在“雷同”不“雷同”，而在于“认同”不“认同”，不在“文”而在“化”。事实上，那些有个性化理念的企业却未必有真正好的有个性的文化，而那些虽是克隆、复制、照搬拟或因袭传统文化理念但却把它真正化为全体的信念和行动的企业，却未必没有自己的文化。举例来说，即使没有自己原创、自有、独特的理念，只是把中国传统的价值理念，比如敬、忠、仁、和、诚、信、恕、耻等，结合自己的实际加以诠释，真正化为全员的行为准则，溶化到员工的血液里，真正化为一种文化，那也不错，这可是典型的“照搬照套”，是最“雷同化”的了，但我们也不能说这个企业就没有自己的文化对不？
再比如，“安全生产”的理念重要不重要，当然重要，安全文化的建设需要不需要，当然需要，凡是企业是不是都需要“安全生产”的理念，当然需要，你就是再变，也无非是“安全第一”、“安全生产，重于泰山”，诸如此类的意思而已，任怎么表达，诚如沙因所说，也只是“表达的价值”，而真正的文化是深植在人的大脑深处的。仅就安全生产而言，在理念的提炼上就免不了雷同、重复。再比如质量，我看也变不出多少花样，无非是重视质量，再怎么不同，也不代表你就真正建立了这种文化。所以，我认为，雷同是不可避免的，应是允许的，认同是主要的，是我们所要关注的。有的理念，是与众不同，但员工不认同，记不住，压根不往心里去，就是避免了雷同化，又怎么样？再以我们的政府文化来说，“为人民服务”是统一的理念，可是不是为人民服务，是不是建立起为人民服务的理念和文化，那是另一回事。你说，你要使为人民服务的理念不雷同化，你又能怎么表达？所以，劲不要使在咬文嚼字上，而是要在“化”字上下功夫，我看国外的企业就没有像我们这样在语言表达上下功夫的，他们的理念表达都是朴素无华的，他们的功夫不是下在这些个方面。
王吉鹏先生说：“企业间价值观没有表述上的差异，只有实践上的不同”。这句话我给改一下：价值观的表述是有差异的，但同一价值观尽管表述不同，但实质意义是一样的，重要的是实践，同样的价值观实践却有种种不同。
我不反对企业文化理念要有个性，有文采，只是过分拘泥于形式可能会有伤内容，导致形式主义，因为形式毕竟是为内容服务的，企业文化的最大作用不是拿来炫耀的，而是拿来自己用的。孟子早就告诫后人“不以文害辞”，就是说不要因为一个字而损害了全句的意义。如果仅仅为了避免雷同而用一些故作深奥的词语而增加人们的理解难度，那就以文害辞了，与我们搞企业文化的目的背道而驰了。王吉鹏先生曾举过一个非常典型的例子：某学者在参加山东某电力公司召开的企业文化研讨会上，对该公司现在的企业精神“追求卓越，服务真诚”提出了异见，认为流于俗套，也就是雷同，考虑到山东是文化重地，孔孟之乡，他建议该公司的企业精神可以从孟子的“无息至诚”衍生开来，谓之曰“追求无息，服务至诚”，我看了之后，真是只有摇头太息！贾先生不是担心“雷同化”也会“窒息企业文化的勃勃生机”吗？我看单是雷同化，不至于“窒息企业文化的勃勃生机”，倒是那种为了追求不雷同，而堕入“烦锁化、玄虚化、空洞化”、和“双脚离地”、“新两张皮” 才“必然窒息企业文化的勃勃生机”。（引言皆为贾先生语）
不能雷同化对于CI设计来说，是正确的，合理的，因为CI是一个形象设计、形象识别系统，对于塑造企业与众不同的形象来说，要求突出个性，不要雷同，是对的，也是必须的，否则就达不到形象识别的目的，而对于企业文化来说，却不是这么回事。企业文化不是为了“识别”，也不是为了显示“个性”。企业文化是为了把理想的精神和行为化为全员的意识形式和生活方式，以形成稳定的、持久的内生动力，以实现企业伟大的目标和愿景，为了这个目的，管它雷同不雷同！
篇12
煤炭企业文化是社会主义文化的重要组成部分。对于企业文化这一新型的管理理论和管理方法最初形成于日本,后来在美国发展完善,上世纪80年代中期传入我国,对于企业文化问题的研究,我国才刚刚起步,有关企业文化的定义及内容大都是从国外引进的,再加上研究人员的学术领域及知识结构的不同,也导致了对企业文化的不同理解。所谓企业文化,就是企业信奉并付诸于实践的价值理念。也就是说企业信奉和倡导并在实践中真正实行的价值理念,就是企业文化。煤炭企业文化就是煤炭职工在生产经营和管理活动中逐渐形成具有本企业特色的群体意识,在内容上主要包括:企业哲学、企业宗旨、企业精神、企业道德、企业形象、企业生活方式等。煤炭企业文化是煤炭企业先进理念的代表,也是其发展强大的动力和方向,它是煤炭企业融入现代企业制度的重要标志。总结近几年来各煤炭企业在企业文化建设中的先进理念,至少有以下十几种:培养职工对企业的忠诚理念、以人为本理念、科学发展观理念、团队精神理念、核心价值观理念、快速应变理念、敬业进取理念、能动性创新理念、安全生产理念、效益型增长模式理念、可持续发展理念、和谐社会理念等等。26年来,本刊所展现的各煤炭企事业单位的文化建设、职工队伍素质、企业在市场上的形象以及煤炭企业文化理念等等,无不说明了《内蒙古煤炭经济》是打造自治区煤炭企业文化的载体。
三、《内蒙古煤炭经济》是受众展现自己的平台和舆论阵地
《内蒙古煤炭经济》自创刊至今(2009年1月)共计出版了134期,政府和煤炭行业各级领导通过本刊的有关煤炭工业的方针政策重要讲话和具体部署、煤炭企事业单位广大职工在本刊发表的各类学术论文和专业理论性文章共计4560余篇,约1787.7万字。其中高等院校、科研院所发表的各类学术论文和专业理论性文章约800篇,内蒙古煤炭企事业发表的文章2000多篇。因此说《内蒙古煤炭经济》是受众的特别是自治区煤炭行业受众的一块理论阵地,是宣传煤炭产业优势和发展前景,扩大影响,提高受众特别是煤炭企事业单位知名度的园地;《内蒙古煤炭经济》不断展示煤炭企事业的创新成果,介绍先进人物事迹、论述不同学术观点,它是展示广大受众的平台,也是自治区煤炭工业的舆论阵地。
四、《内蒙古煤炭经济》是煤炭行业最新的“知识库”,也是开启煤炭工业面向未来理性的“思考之窗”
篇13
下面，我讲两个方面的问题。
一、今年以来，我矿企业文化建设的情况和特点
今年，我矿围绕集团公司“拓展双翼，五年百亿”的战略目标，以“发展·图强·和谐”为主题，在企业文化建塑中，主要抓了以下几个方面工作：
一、目标为先，明确企业文化建塑方向。
根据公司工作部署，我矿结合实际，因地制宜地提出了“稳扎稳打、真抓实干、由浅入深、重点突破、整体推进”的企业文化建塑思路。制订了《矿2006年企业文化建塑实施方案》、出台了《企业文化建塑标准和考核办法》，推出了《企业文化建塑月度推进表》等，在此基础上，把精细化管理作为企业文化建塑的重要内容，确立了‘12345’精细化管理路线图。
为确保企业文化建设的顺利推进，矿从提高各级领导干部对企业文化的认识入手，采取中心组学习、专题讲座、集中培训等方式，特别是今年五月，邀请了北京干部管理学院的企业文化专家到矿讲课，对管理干部进行企业文化专题讲座，进一步增加了矿各级干部学习、了解掌握企业文化建设方面的知识，不断查找差距、弥补不足、理清思路，使企业文化建设的目标更加明确、思路更加清晰。各单位结合实际情况，认真贯彻落实《方案》的各项要求，开展了企业文化的学习、研究、宣传、规划、实施等工作，研究制定了加强本单位企业文化建设的意见，明确了分工、落实了责任。形成全员、全方位、全过程的企业文化建塑格局。
二、理念为魂，塑造企业文化建塑行动指南。
理念是行动的指南，精神是工作的动力。矿各支部把理念贯输、理念认同作为企业文化建塑的有效途径，增强员工对企业文化建塑的认同。
一是依托《三册》，强势宣贯。全矿以《企业文化手册》、《安全文化手册》、《视觉识别手册》为依据，学习宣传企业目标、战略、愿景，以及公司“十一五”规划等，利用各种形式，通过各种渠道，坚持不懈地开展文化礼仪，强化集团公司企业文化内容的宣传、推广和传播，5月份，举行了《皖煤人哲理故事》首发式，在全矿区持续掀起集中学习、宣灌，利用广播、电视、报刊、网络、牌板等宣传媒体，形成广泛的视觉听觉冲击，使每一名员工都能了解集团公司和本单位的愿景及其内涵，让理念树起来、歌曲唱起来、旗帜飘起来、标志用起来。
二是借助载体，有力深入。年初，印制5000余张《企业文化理念宣传手册》，将企业理念、精细化管理理念、公司奋斗目标等集中印在一起，分发到员工手中，让员工在日常学习工作中，掌握熟悉企业文化理念和知识。在生产及生产辅助单位印制了《百善矿手指口述手册》，员工人手一册，在全矿开展了以季度为时间界限的精细化管理战役，相关部门以不打招呼、不定时间、不分场合，抽考、抽查等形式，进班组、到区队，就员工对企业精神等相关理念的认知率进行考核、检验。上半年，我们抽查、抽考了全矿各单位千余名员工，员工对公司企业文化理念和岗位标准的认知率、合格率均超过95%。
三是整合系统，规范标识。按照集团公司视觉识别系统标准，科学筹划，更新了矿主干道两侧的3条企业文化宣传长廊中的28块图板内容，按照公司视觉识别系统和企业文化标准，纠正规范了20家基层单位百余块不符合要求的理念宣传图板。加强了对基本设施的管理，教育员工自觉珍惜和爱护基本设施，提高使用寿命，使其发挥作用。
三、安全为要，提供企业文化建塑可靠保障
安全生产是其他一切工作的前提和基础。今年，全矿紧紧围绕打造本质安全型矿区，切实有效地加强安全文化建设，着力强化安全生产基础管理，稳步提高职工安全素质。
一是培养安全意识。首先，强化公司安全理念教育，使公司的安全文化理念、员工行为规范以及矿安全格言等一系列安全文化标识标志等，尽快的让职工接受、认同，把职工思想和行为统一到实现集团公司发展战略和目标上来。其次，坚持开展安全仪式，班前齐诵员工训导词和安全宣誓等，使安全理念内化成员工的行动；深入学习、灵活运用安全管理十五法；第三，完善各岗位的操作和行为标准，建立健全清晰明确的安全责任制，以岗位为源头，以现场为重点，以考核为关键，建立健全安全闭合管理，不断优化安全管理制度，不断提升系统思考、动态达标、信息化管理的三大安全管理武器，真正做到预防为主，管防结合、标本兼治，消除深层次安全隐患，培养员工上标准岗、干标准活的良好行为习惯。
二是强化现场管理。各级领导干部自觉深入井下，现场带班，做到下井前点名，工作中汇报，上井后签到，与工人同上同下。关键阶段、关键时期、关键环节，有关领导和部门到现场指导，确保安全生产。在井下动态达标各专业质量标准化检查中增加了动态达标检查内容，出台了《各专业质量标准化动态检查补充规定》，对职工现场考试，对职工现场操作标准情况进行考核，对现场管理人员进行考核。
各级管理人员走动式管理考核，走动式要求、路线、重点、岗位、双向签字、分析、评价、考核等环节，由静态管理变成走动式动态管理，常规检查变成了“突然袭击”。坚持做好“日改进记录”，日清日毕、日清日高。
三是抓好教育载体。在开展安全文化建设中，各单位注重找准切入点，运用新载体，使安全宣传教育不断创新出新。
一方面，大造安全声势。利用广播、电视、板报、橱窗等传播媒介，强化安全宣传教育，着力营造安全文化的浓厚氛围。今年五、六两月,在矿开展了声势浩大的安全宣传教育警示活动，各类安全教育活动此起彼伏，矿“五．一二事故警示日千人安全签名”活动影响广泛；“安全发展、国泰民安”为主题的“安全生产月”内容丰富。井口“安全之声”电教平台有声有色；职工家属深入井下，将安全嘱托送到每名职工，情真意切；围绕普及安全知识，季度“安全新闻精品赛”、安全排板展环环相扣，做到安全警钟长鸣，安全工作常抓。
另一方面，抓好 培训提质。各单位借助岗位大练兵这个平台，扎实抓好职工岗位培训，全员培训重点放在区队，从年初开始推行“手指口述”法，与安全生产规程、模块培训等相结合，制定采煤、掘进、机电、运输、通风五大专业共82个工种的“手指口述”操作标准和《关于推行“手指口述”操作标准的管理办法》，把“手指口述”操作标准印制成“口袋书”形式，井下员工人手一册。还结合我矿实际，按照井下五大专业的“三违”界定标准，分为严重“三违”行为和一般“三违”行为，印制了《“三违”界定标准手册》，分发到井下每个员工手中。
今年以来，先后有千余人次的职工参加了不同类型的技术培训，培训工种达到三十多种。全矿职工的整体素质得到了有效提高。
