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篇1
一、高职学生学习现状分析
（一）对高职院校缺乏正确的认识
高等职业教育是一种教育类型，而不是一个层面，高职教育并不就是专科教育的代名词，他与普通高等教育只是教育方向的不同。普通高等教育侧重于基础理论与研究的教育，而高职教育则侧重于应用技能的培养。高职教育是为适应本地区经济发展和人才市场需求而设置的，因而较普通高等教育更加重视学生职业技能，特别是实践能力的培养。
调查显示，关于学生报考高职的原因，有66％的学生是因为“自己高考成绩不理想，退而求其次”而选择高职。只有10％的学生认为“高职教育适合自身的实际情况”。对高职教育与普通专科教育的区别的认识上，有11．5％的学生认为“高职教育比普通专科教育层次低”，28．4％的学生担心由于社会不太了解高职教育，就业时会受到人才市场和用人单位的歧视。
（二）理论学习缺少原动力
高职院校生源的数量、质量不容乐观，高职院校的生源主要有两类：一是通过普通高考招收普通高中生；二是通过3+2考试招收的三校生（中专、职业高中和技校生）[3]。这些学生成绩相对较差，自我约束能力不强，学习习惯不好，再加上一直以来中小学以知识学习为主、以卷面分数为依据的评价标准，使得他们产生自卑心理，缺乏自信心。从而养成不愿做事、不敢尝试的心理，学习上也失去了原动力。具体表现在：
1.学习目的不明确。不知道为何而学，不知道学有何用。这是目前很大一部分同学的心理状态。他们来高职院校学习主要目的是为了混个文凭，为个面子，以后到社会上也好说是大学毕业。
2.学习热情不高。调查中我们发现，学生学习的主动性不强。从学生在一年中到图书馆、阅览室的次数来看，有57%的是偶尔到图书馆借阅人文社科类的书籍，其中分别有45%和42%的学生在涉及文学、哲学、艺术和经济法律等内容，且从不或偶尔写过相关内容的文章，52.8%的学生经常收看电台、电视台的文艺节目，从这些数据的比照来看，说明学生的学习主动性不强。从统计数据看，有83％的学生对自己目前的学习成绩不满意，对自己学习成绩有较高的期望。但由于学习方法单一，缺乏自信心，意志力薄弱，很少能坚持不懈的进行主动学习。
3.对专业缺乏认识。在专业教育过程中发现，只有15.2%学生是喜欢该专业而报考的，59.2%的学生对专业只了解一点，12.1%的学生回答不了解专业，28.7%的学生对专业比较了解。当问及该专业毕业后能从事何重工作或具体能做什么工作时，80%以上的学生只能回答行业方向或个别工种，对所学专业所能从事的工作或岗位一知半解，对专业缺乏一定的认识。
二、课程教学分析
目前绝大多数高职院校的教学沿袭了我国普通高等教育的教学模式，强调课程教学的系统性，对高职学生的心理状况不作研究分析，忽视其基础知识薄弱的特点；一味的进行灌输式教学，压制了他们喜欢活动，乐于交往，乐于操作，重视情谊等优点的发挥。直接导致了学生厌学、逃学等情况的发生。
经调查，虽然学生普遍对学校的学习氛围和教师授课方式、方法感到满意，但在对学校课程设置的评价中，只有62％的学生对目前的理论课程设置感到满意，认为“课程反映了本专业发展趋势”，27．5％的学生认为“课程设置中高职特色体现得不鲜明”和“教材的选择欠妥”；在对实践环节的评价上也表示出不同的需求，认为“实践课时太少”和“重复性实验较多。对实践能力提高意义不大”。持这样观点的比例分别是28％和16％，说明学生对实践课程设置满意度较低。
三、岗位化教学分析
岗位化教学就是以就业为导向，以能力为本位，准确定位职业教育目标，立足于企业的需要、岗位的需要和就业的需要，将教学的核心对准动手能力的培养，突出职业能力训练，实现职业教育与生产一线职业岗位需求的无缝对接。实行岗位化教学是面向市场，面向学生，面向实践的具体体现，是立足于企业的需要，立足于就业的需要，立足于岗位的需要，立足于人们在社会生活中生存与发展的需要，准确地定位职业教育目标，突出职业能力训练这一特色，将教师、学生共同推向市场，一方面能提高教师的教学与实践水平，另一方面也能提高学生的就业竞争力（社会认可度）。 以建筑工程类专业为例，在岗位化教学实施的过程中，可采用以下四步：
（一）就业能力和岗位能力调查。深入企业一线对就业能力和岗位能力进行具体的调查。建筑工程类企事业单位，从业务流程上分有设计企业、施工企业、监理公司、质检部门等。高职学生所面向的主要是施工、监理企业，其岗位类别也很多，施工现场管理岗位主要包括施工员、质检员、安全员、材料员、资料员、机械员、监理员、技术负责人、项目负责人等岗位，这些岗位的工作职责不同，能力要求也不尽相同，高职院校相关专业可按这些岗位进行岗位核心能力分析，包括技术能力、现场岗位管理能力以及相关岗位之间的协调能力进行分析与提炼，得出各岗位间的通用能力与各岗位的专有能力。
（二）对就业和岗位所需要的能力进行分解。针对各个岗位所需的通用能力和专有能力，建立相应的能力模块，或一项能力一个模块，或一项能力多个模块支撑，以土建施工员为例，根据其岗位职责：在项目经理领导下，开展施工管理工作；负责施工现场的总体布署、总平面布置；协调劳务层的施工进度、质量、安全，执行总的施工方案；监督劳务层按规范施工，确保安全生产，文明施工，全面合理，有效实施方案，保持施工现场安全有效；提出保证施工、安全、质量的措施并组织实施，督促施工材料、设备按时进场，并处于合格状态，确保工程顺利进行；建筑|结构|道桥|电气|暖通|园林|房地产|室内设计|注册考试|免费论文|免费资料|免费软件|免费标准|免费规范|免费图纸|免费施工组织|软件应用|技术交流|设计交流|施工交流参加工程竣工交验，负责工程完好保护；建筑|结构|道桥|电气|暖通|园林|房地产|室内设计|注册考试|免费论文|免费资料|免费软件|免费标准|免费规范|免费图纸|免费施工组织|软件应用|技术交流|设计交流|施工交流按时准确记录施工日志；合理调配生产要素，严密组织施工确保工程进度和质量，组织工程验收，参加分部分项工程的质量评定，并参加图纸会审和工程进度计划的编制。可归纳为三个能力模块：一是组织协调能力模块；二是建设行业法律法规及规范标准知识模块；三是施工技术与施工组织能力模块。
（三）将实际能力与教学内容相结合形成单元能力实施于教学之中。在课程设置上，瞄准学生就业岗位，进行合理调整。优化课程结构，授课内容贴近岗位。目前高职教学过程中，部分课程的设置不合理，在仅仅强调知识的系统性后设置的，在现实岗位上基本体现不出其应用价值。教师在教学过程中进行抽象教学，学生学习也没有目的性，不知道在工作中用于何处或有什么用。在高职教学过程中，应当采用更直观、更能在岗位或工作中体现出来的单元能力进行教学，以上述施工员组织协调能力模块为例，其单元能力可分为职业道德、施工现场各工种（班组）人工搭配、施工现场布置（材料、机械、道路等）、上下沟通与执行等，一部分可在理论教学过程中形成单元能力实施于教学之中，另一部分可在实践教学环节中进行训练。
（四）确立适应能力训练的考核机制和考核方法。考核机制和考核方法是岗位化教学模式得以实现的前提和保证，没有一个良好的考核机制和考核方法，没有一个行之有效的激励机制，光靠个人的积极性和主动性，并不能长期保证岗位化教学模式的顺利进行。确立适应能力训练的考核机制和考核方法，扎扎实实做好工作，使职业教育完成培养应用型人才的任务，为我国社会主义现代化建设服务。
四、岗位化教学模式的实践
目前，建筑工程类学生在实习、实践等实训环节方面很难得到较好的实行，学生真正得到实践的机会很少。
经对义乌市二十多家企业调查，建筑工程企业不太欢迎实习学生，主要有以下三个原因：一是学生在实习期间的安全问题，这是所有企业所最关心的问题，一旦学生在实习工地上出现安全问题，对它的企业声誉、资质晋升、工程承包等诸多方面引起麻烦；二是企业本身经济状况不太好，不愿意花精力在这些与本企业短期内没有太多好处的事情上；三是学生实习基本是短期性质，一方面增加了工地现场的管理难度，另一方面学生自己也觉得实习无所事事，应付应付，取得学分就算了。
篇2
（二）、农业资金及效益审计：全年共完成审计项目4个。1、完成了粮食直补、良种补贴、阳光工程补助资金审计；2、完成20**年度扶贫开发整村推进工程资金治理使用情况审计；3、完成了2005年度农村安全饮用水工程资金治理使用及效益情况审计；4、完成了20**年财政涉农资金审计调查。
（三）、专项资金及专项审计：全年共完成审计项目8个（其中计划项目4个，追加项目4个）。1、完成了社会保障资金审计；2、完成了高速公路征地补偿资金审计；3、完成了农村公路建设项目审计调查；4、完成了区工商局20**年度财务收支审计；5、农村养老保险资金审计；6、改制企业资金审计（5项）；7、农业综合开发资金审计；8、农村沼气资金审计。通过审计，规范了专项资金治理，进步了专项资金使用效益。
（四）经济责任审计：今年我局共对10个单位的11名党政领导干部任期经济责任进行了审计（计划项目8个，追加项目2个），其中离任审计6个，任中审计4个。
二、强化学习，加强治理，切实进步审计能力和审计工作效能
（一）、强化政治理论和业务学习，进步审计职员的综合素质。今年以来，我局加大对审计职员的学习和培训。采取集中学习和自学等多种形式，认真学习政治理论、方针政策和审计业务知识，认真学习贯彻党的十七大精神。今年集中开展了“审计法制年”活动和“落实推进年”活动及“领导班子及班子成员作风教育月”活动，开展了计算机审计实务集中培训和考试、参加了省厅组织的审计法规考试和审计法规知识竞赛等。通过强化学习，明显进步了审计职员的政治理论和依法行政、审计业务等综合素质。
（二）、强化治理，明确责任，进步审计服务水平。我局今年以来加强了对审计职员的管理，建立健全各项规章制度，切实做到有章可循，按制度办事。一是我局年初即建立健全了各项规章制度，如：考勤制度、学习制度、领导班子议事制度、财务制度、政务公然制度、审计职员廉政制度、保密制度、过错责任追究制度等；二是年初我局与各科室签订目标岗位责任书，将全年各项工作分解落实到科室和每位干部，严格考核，落实赏罚措施。三是严格工作督促检查，建立领导亲身督查制度，检查情况及时反馈和会议通报。通过平时认真督察，促进了工作顺利开展。
（三）、进步审计质量，严格依法审计。我局今年以来高度重视审计质量，通过加强审计项目质量治理，进一步规范审计行为，切实进步依法审计水平。严格按照审计署6号令要求实施审计行为，严格工作程序和审计复核，规范审计档案，积极参加上级审计机关组织的优秀审计项目评选。同时我局还通过互相讨论学习和请进来、走出往学习等形式，取长补短，进步审计工作水平。为适应审计发展的需要，进步审计效能，今年我局加大了审计信息化建设的投进和计算机运用培训，建立了机房和配备了必要设备，经政府批准，公然选调了一名数据处理专业职员，我局计算机辅助审计水平有了很大进步，为全面完成审计任务奠定了坚实基础。
篇3
二、考核内容及计分办法
设基本分100分，另设附加分和重点工作考核内容（具体附后）。基本分考核内容分党建工作、城建管理、社会管理、社区（居）建设、社会事业、领导评议六部分，具体考核内容和计分办法如下：
（一）党建工作（基本分10分，由党政办考核提供）
1.组织建设5分。（1）班子健全、形成合力，群众反映两委班子集体或个人履职不力情况属实的，每次扣1分；街道对两委班子履职能力年终评议不合格的，扣5分；（2）搞好“两票制”党员民主评议，健全落实党员年度公开承诺制度和党员季度“闪光言行”之星评选制度，每年评选不少于1名，未正常开展的每项扣0.5分；（3）未正常开展以“先锋指数”考评为抓手的党员评星晋级活动的扣1分；（4）打造服务型基层党建，通过“微动力”志愿服务平台注册成立党员志愿者服务团队，未完成的扣0.5分；（5）未完成街道下达的微博转发评论任务的每次扣0.5分；现代远程教育每月登录少于5次（按月考核，每次登录时间少于30分钟视作未登录）扣0.5分，被县远程办通报批评每次扣0.5分；落实1名组工信息员，每月报送信息不少于2篇（按月统计），未完成组工信息月度任务的每次扣0.5分；（6）开展“创先争优”、“评星晋级”活动，四星级、五星级通过考核验收的每降一级扣1分；（7）未开展民间人才“”工作的扣0.5分。
2.廉政建设4分。（1）深入推进居务监督积分管理系统，居监会工作按要求开展得基本分，每月未按要求上报积分系统各类报表的，每起扣0.2分；（2）便民服务中心未按“三务”公开要求规范建设的扣1分；未建“三务”公开栏的扣2分，未按要求公开内容的每起扣0.5分；（3）街道会议无故缺席并被通报的，每次扣0.5分。
3.人民团体1分。工、团、妇、关工委等组织不健全、活动开展不正常各扣0.5分。
（二）城建管理（基本分32分，由城管办、经发办、房屋征收办考核提供）
1.数字城管2分（此项红丰、中泽、中梅、大溇不考核）。当年未落实数字城管联络员的扣1分；对街道数字城管员交办的案件及时督促物业公司或自行解决处理不力的，处置率在60%以下的，包括重复案件，每宗扣0.1分。
2.违法整治3分。对当年出现的违章建筑未及时制止、上报、措施不力，每出现1起扣0.5分；制止、上报后未拆除的，每起扣0.2分；对马路市场、打卷行业等整治工作不力的每次扣0.5分。
3.清水绿化1分。不配合做好县引水活水工程、河道清淤工作、城区河道整治、创省森林城市的，每项扣1分。
4.船（船屋）整治1分。对遗留的船（船屋）未销毁的每只扣1分；新出现1只船（船屋）扣1分，社区（居）积极主动及时清理销毁的不予扣分。
5.车库整治10分（此项红丰4分、中梅3分、中泽2分、大溇不考核）。巩固车库整治成效，建立车库长效管理机制，车库整治率第一季度未达到95%、第二季度未达到97%、第三季度未达到98%、第四季度未达到100%的，经每季度考核每低一个百分点扣1分，新出现住人或开店的每处扣0.5分；拆迁居委会要全力参与安置在其他社区（居）的车库整治工作，不配合整治的视情况予以扣分。
6.环境卫生10分（此项红丰和大溇6分、中泽2分、中梅1分）。实现卫生社区创建全覆盖，没有通过验收的，扣3分；没有建立社区干部联系包干小区环境卫生机制的，扣1分；社区（居）督促、协助物业公司搞好环境整治工作，每出现一起居民反映或投诉小区环境卫生问题情况属实的扣0.5分；在各类检查中，被点名通报批评的每起扣0.5分；被县级以上新闻媒体曝光的每起扣1分；通报批评或评比中列为最差的扣2分；没有做好“门前三包”工作的扣1分。
7.物业管理4分（此项红丰、中泽、中梅、大溇2分）。督促物业或自管小区实行即时保洁制，没有实行的，每个小区扣0.5分；对物业服务企业工作开展，配合、指导不力而导致不良影响或被县级以上新闻媒体曝光的每次扣0.5分；应成立而未成立业主委员会的每个扣1分；小区物业费收交率达到95%,每下降1%扣0.5分（以社区下辖小区平均值计算，收交卫生费的小区按减半扣分）；拒交物业管理费的在该户年终分红中扣除，并列入《业主公约》，没有落实的扣1-3分；去年考核在年终分红款中扣除已升分，但实际未扣除的按去年考核细则扣分（考核对象为住户户籍所在地的社区或居）。
8.环境保护1分（此项大溇5分）。辖区内出现环境污染事件，不主动反映、不配合处理的每起扣2分。
9.安置房建设7分（此项仅考核中泽、红丰、大娄、中梅）。确保安置房建设按建设局要求施工，因居委会配合不力原因引起工程延期，每延期10天扣1分；组建质量监督小组，协助抓好安置房建设工程质量，未组建质量监督小组的，扣1分；协助做好安置房建设工地安全工作，出现安全事故的，每起扣1分；施工期间出现上访案件的，视情扣分。
10.清除拆迁遗留户6分（此项仅考核中梅、中泽）。至8月底每遗留1户（育才路除外）扣2分。
11.土地征用和交地7分（此项仅考核红丰、中梅、大娄、中泽）。完不成土地征用和交地的每5亩各扣1分。
（三）社会管理（基本分25分，由社会综合管理办、经发办、人武部考核提供）
1.社会管理综合治理11分。（1）平安创建4分。①社会服务管理站机构健全，不健全的酌情扣1-2分；②辖区内全年无命案或事故发生，发生命案每起扣1分，非生产经营单位发生死亡事故的每起扣2分；突出治安问题被市级以上媒体曝光或县级以上挂牌整治的扣2分；③辖区内全年无新生或复吸的本地籍涉毒人员，每出现1人扣1分，未开展戒毒（康复）工作的扣1分；④反工作宣传不力、档案资料不规范不齐全的各扣1分；⑤基层社会管理综合信息系统平台运作规范及时，未落实专人管理的扣1分，信息录入不及时、不完整的酌情扣1-2分。（2）网格化管理4分。①网格化管理组织机构、制度健全、台帐齐全，否则酌情扣1-2分；②每季召开网格内或辖区内民情分析会，及时上报民情民意，未召开一次扣0.5分，民情民意每迟报一次扣0.1分；③服务团队未开展系列服务的扣1分。（3）流动人口服务管理3分。①流动人口登记站健全，运作规范，办证及时，资料档案齐全，否则酌情扣1-2分；②配合县流管局月考，得分85分以下的扣2分。
2.维稳6分。（1）每发生一起到京、省、市、县的集体上访案件，依次分别扣5分、4分、3分、2分，个访案件减半扣分；因工作失职、决策失误等自身原因导致的上访案件加倍扣分；信息上报不及时、失灵或消极稳控的每起扣1分；社区（居）主职干部不按要求到现场配合接访处置的，每次扣0.2分；（2）办理市长（县委县府）公开电话不力、回复不及时的，每次扣0.2分；如同一事件出现3次及以上电话的，每次扣0.1分；累计超过15件扣1分。
3.司法行政2分。（1）司法行政工作机构健全及普法宣传工作开展，否则酌情扣1-2分；（2）矫正人员脱、漏管或重新犯罪的每起扣1分，不协助司法所开展社会调查的每起扣1分；（3）人民调解工作不规范、档案不齐全的扣0.5分，出现弄虚作假的每起扣1分。
4.安全生产3分。（1）建立组织，未配备专（兼）职安全员的扣1分；安全生产台帐记录不完整、档案不规范、不及时上报各类报表和检查资料的扣2分。（2）发现辖区内企业未签订安全生产责任书的每家扣0.5分；出现“三合一”企业，未及时落实整改的，每家扣2分；辖区内出现严重安全生产隐患被上级部门通报的，每家每次扣1分。（3）辖区内发生安全生产事故的每起扣1分，每死亡1人扣4分；重伤3人或急性中毒10人以上等重大事故，每起扣3分；火灾事故损失在10万元及以上的每起扣3分，同一企业一年连续发生二起安全生产事故的，再扣3分；未及时上报事故信息的，每起扣1分。
5.人武工作3分。做好国防教育、民兵整组、军事训练、征兵等工作，不配合的各扣1分；兵役登记少登1人扣0.1分,年度征兵未按时参加街道目测、体检的每人扣0.5分，不参加目测、体检每人扣1分，因主观原因出现退换兵的每起扣2分。
（四）社区（居）建设（基本分10分，由党政办、社事办、指导中心考核提供）
1.社区（居）管理5分。建立健全社区（居）便民服务中心，工作人员集中办公，办事制度未上墙的扣1分，去向牌标注不正确的发现一次扣0.5分；不作为、服务差，被居民投诉或被媒体曝光，经查实，每次扣1分；树立社区工作者良好形象，提倡温和、耐心、亲切、微笑、敬业的服务状态，不看与工作无关的书籍和网络资料，发现一次扣0.5分；档案管理不规范的扣1分；管理、利用好社区固定资产及公益设施，瞒报或漏报资产、管理不规范、利用不善或挪作他用等现象的，发现一起扣1分。
2.社区规划调整2分。未按街道要求调整完成社区（居）规模的，扣2分。
3.制度建设2分。建立社区（居）成员及社区工作者联系小区、居民户制度，居民反映事宜属职责范围内未及时解决并出现举报的扣1分；健全上下班制度和节假日值班制度，未严格执行制度的查实一次扣0.5分，出现举报并查实节假日脱岗的扣1分。
4.志愿者服务1分。组织动员辖区内单位和社区居民开展自助、互助和志愿服务，做好社区志愿者注册登记工作，没有组织开展服务活动的扣1分，志愿者组织未注册的扣1分。
（五）社会事业（基本分18分，由社事办考核提供）
1、计划生育4分。①出现违法生育一、二孩的扣2分、3分，出现违法生育多孩扣5分；②出生当年上报率96%以下扣1分，统计误差率1.8%以上扣1分，漏报、瞒报扣1分，发生非病理性大月份引产扣1分，上级检查不符合要求的扣1分；③婚前医学检查率和孕前优生健康检测率均达88%，不达标分别扣1分；查孕查环率100%，查孕查环应检未检每人扣0.2分；④协会工作不符合上级要求扣1分，育龄群众计生基础知识知情率和满意率95%以上（以抽查为准），每降1%扣0.5分；依法行政被投诉扣1分，资料缺失扣0.5分；⑤流动已婚育龄妇女管理服务率85%以上，全员人口基础信息管理准确率96%，流动人口档案资料缺失扣1分，抽查中流动人口档案与实际抽查不符扣1分，代表街道接受上级考核出现差错扣1分，报表不及时、不完整每次扣0.5分；全员人口基础信息管理准确率每低1%扣0.5分（以抽查为准）。
2、民政残联3分。骨灰集中存放率达100%，骨灰生态葬率达50%，出现弄虚作假、不按规定存放，手续不齐全的每例扣1分；骨灰生态葬完成率达到50%，每减10个百分点降0.5分（限降2分）；认真做好困难群体清理核查工作，落实不到位的扣1-2分；不主动做好低保户取消工作，或经举报取消低保的，每例扣1分；困难群体档案不齐、不公示、不组织低保对象参加公益劳动的扣0.5-2分；未落实残疾人专职人员，资料档案、康复服务记录不全的扣1分；残疾体检率达到85%以上、参保率95%以上，每下降10%扣0.5分，小康工程达到95%以下扣1分；配合街道开展爱心创建工作不力扣1-2分；双拥服务工作制度、组织网络、活动记录不健全的扣0.5-1分；发生复退军人上访事件的，每起扣0.5分；配合街道居家养老服务中心及相关定点服务机构做好辖区居家养老管理服务工作，配合不力，服务对象满意率低于95%的扣0.5分。
3、公共卫生2分。积极抓好社区公共卫生工作，公共卫生联络员工作缺位发现一次扣0.2分；配合做好区域内传染病防控工作，配合不力的，扣0.5-1分；被举报或督查发现非法行医现象且未能配合处置的，每发现一起扣0.5分，发生致残、致死等严重情况的每起扣1分；未完成义务献血任务的扣0.5分；配合国家级卫生县城及灭鼠灭蟑先进城区复查考评工作不力的，各扣1分；爱国卫生、健康教育资料、档案不规范的扣0.5分；60周岁以上老年人健康体检率低于80%的扣1分。
4、食品药品2分。按照三级责任、四方监管要求，落实辖区内食品药品安全工作人员，设立宣传专栏，健全有关基础台帐，落实不到位的，扣0.5-1分；配合监管部门抓好食品药品专项整治，配合不力，全年每出现一例重大食品药品安全事件的扣1分；加强对居民集体聚餐的管理，未按要求上报相关申请及备案表，或工作配合不力的扣0.5-1分；加强食品药品安全宣传工作，群众对食品药品安全知晓率和满意率低于85%的，扣1分；未按要求完成食品、药品安全责任状签订的扣1分。
5、社会保障3分。社区（居）人力资源和社会保障服务室未达到标准化建设要求的扣1分；完不成劳动保障书面审查任务的扣1分；未按县就管处要求，开展充分就业动态管理、验收不合格各扣0.5分；做好征地农民社保及军龄转入城镇职工社保工作，因延误通知等工作不到位被审办者投诉的,每发生一次扣0.2分；合作医疗参保率低于98%的，扣1分；退休职工体检等社会化管理工作不力的，扣0.5-1分。
6、宣传文教4分。不扎实开展“提三力、促发展”主题大讨论活动的扣1分；积极做好文明系列创建活动，配合不力的扣0.5分；建立社区“道德讲堂”并开展活动一年不少于4次（要求有详细档案记载），每少一次扣0.5分；深入开展“未成年人思想道德建设教育”和深化“春泥计划”活动全年不少于4次，每少一次扣0.5分；在规定时间内未完成党报党刊征订任务的扣2分，县报社区县报到户率100%，每下降10%扣0.5分；宣传制度健全、宣传阵地完善、宣传内容及时，因社区工作失误出现的负面报道每起扣0.5分；开展社区教育有计划、有内容、有总结、有实效，活动每月不少于1次，每少一次扣0.2分（以记录和照片为准）；社区全年经常性文体活动不少于5次，积极开展“幸福水乡才艺秀”活动，不开展活动的扣1分；统战、侨务、民宗等工作正常，完成街道布置任务，完不成的每次扣0.1—0.3分，开展活动不经常、档案不齐全的扣0.1-0.5分；新出现一处非法庙宇及安全事故的扣3分；未完成街道组织的失地农民培训和转移就业、下岗职工培训、社区教育成人双证制教育培训工作的各扣0.5分。
（六）领导评议（基本分5分，由党政办提供）由街道全体班子成员对各社区（居）一年来工作完成情况进行评议打分。
三、难易系数
分五档：第一档，湖滨、望湖、笛扬、大渡系数为1;第二档，瓜渚湖、育才、百福园、鉴湖园系数为1.03;第三档，福东、港越、福年、立新、管墅、双川、双梅、红建、上谢桥、大溇、红升、梅巷、后梅系数为1.05;第四档，锦湖、柯亭、黄社溇、大寺、红丰系数为1.07;第五档，柯福、双渎、中梅、中泽、下市头系数为1.1。
四、计奖对象及结算办法
（一）计奖对象：全体社区专职工作者和居委会当年在编干部。
（二）基本工资：社区（居）正职2000元/月，副职及文书、妇女主任1850元/月，干事及其它在编干部1700元/月。
（三）分数结算方法：（基本分+附加分)*难易系数=考核得分。
(四)奖金系数及结算方法：
1.社区专职工作者：奖金根据考核得分确定，奖金分值分为基本分分值和附加分分值，具体分值年终由党工委研究确定；奖金系数为：书记兼主任1.3，书记、主任1.25，副书记兼副主任1.15，副书记、副主任、文书、妇女主任1.1，副主任兼文书（妇女主任）、文书兼妇女主任1.13（仅限不设计生干事的社区），其它1。考虑到社区之间客观条件的不平衡性，凡年终考核得分低于最高得分社区75%的，按最高得分社区的75%计算奖金。当年成立的社区（不含居转社区），其奖金按全部社区平均奖的8折计算（按实际月份）。
2.居委会当年在编干部：奖金分为行政工作奖和经济发展奖。行政工作奖奖金分值分为基本分分值和附加分分值，根据所在居委会年末实际管辖住宅套数（拆迁居按年末在册户数）确定；经济发展奖奖金根据当年行政工作完成情况和所属股份经济合作社当年可分配净收益确定奖金，行政工作奖奖金分值和经济发展奖结算方案年终由党工委研究确定。奖金系数为：书记10折，主任8.5-9折，文书8-8.5折，文书兼妇女主任8-8.8折，其它在编干部5-8折。奖金当年限发80%，余额待街道经管站审核无误后次年发放。
3.基本分分值占奖金（居委会为行政工作奖）分值比重不低于70%。
4.妇女主任奖金系数结算与街道妇女主任岗位责任制专项考核意见挂钩。
五、其它事项
1.重点工作的扣分和升分分别计入基本分和附加分中；基本分和附加分考核部分（含重点工作）的扣分、升分以对应六大考核项目的基本分为限，经济工作限升20分。
2.当年年终考核得分社区前五位、居委会前三位的，其在编干部奖金系数另增加0.05。
3.出现计划外一胎、二胎生育每例分别扣见奖人员奖金5-10%，出现计划外多胎生育扣见奖人员20-50%奖金。
4.拆迁安置工作完不成全年目标任务，视完不成比率扣减所在社区（居）见奖人员10%-20%奖金。
5.出现重大社会治安、重大安全生产责任事件，扣减见奖人员不少于10%奖金。
6.出现干部违法违纪被查处，扣减直接责任人不少于30%奖金；正常的婚假、产假、病假、事假等按相关规定执行，并与奖金挂钩。
7.环境卫生整治工作不力，群众反响大，被明查暗访点名批评或被媒体曝光后造成较大社会影响的，扣减见奖人员10%-20%奖金；在县对街道各社区（居）环境集中整治验收中被列为不合格的，扣减见奖人员20%奖金。
8.对出现计划外生育、重大社会治安、食品药品和安全生产责任事故、干部违法违纪、环境卫生整治不力、未完成重点帮扶村年度整转目标的均实行一票否决制，取消当年评比先进资格。
六、组织领导
篇4
文献标识码：A
文章编号：1004-4914（2013）07-245-02
一、绩效计划的内涵
绩效计划是在实现员工的工作绩效目标的过程中，管理者与员工充分沟通和讨论，并以书面形式订立的管理工作。它是双方在权利和义务的基础上，科学制定公司的内部规范方案。
绩效计划的设计遵循从公司最高层到员工最基层的原则，将绩效指标进行详细分解、承接。对部门讲，则是经营业绩计划；对员工讲，则是绩效计划。
二、绩效计划制定的原则
在制定经营业绩计划和制定员工绩效计划过程中，遵守以下原则问题：
1.价值追求原则。公司将实现公司价值和追求股东收益最大化放在首要地位，建立以价值追求为核心的公司文化。
2.配合公司战略目标和年度经营目标原则。从公司的战略目标和年度经营目标出发，自上而下层层进行分解、设计和筛选，选择合适的考核内容和指标值。
3.流程规范化原则。以公司业务流程为切入点，建立与业务流程相配套的规范性工作。
4.突出关键原则。率先选取与公司目标一致度大、与岗位体系联系度相关的关键指标，做到突出关键、优中取优。在设计员工绩效计划中，关键指标不宜超过6个，工作目标不宜超过5个，集中精力完成最关键的工作任务。
5.员工参与原则。积极主动让员工投入到绩效计划的设计中，员工能力得到充分发挥。通过各方积极参与，使各方的利益关系得到充分思考，科学地制定规章制度来解决各方的疑惑和矛盾。
6.合理性原则。首先，遵循因人而异，量力而行的工作方法，制定与员工岗位、权利与义务相一致，员工能够做到的关键绩效指标与工作目标。其次，设计具有一定挑战性的目标，而实现目标有一定难度。目标过高，一纸空谈；目标过低，对公司和员工的发展不利。
7.公平公正原则。建立公平公开公正的绩效审核和沟通机制，在阳光下操作，实现绩效考评客观、合理。采用一致性方式对同一性质和要求的岗位进行考核，公平兑现公司承诺和奖惩制度。
8.充分激励原则。从根源上打破平均主义，做到奖励标兵，惩罚懒惰，优胜劣汰，合理拉开差距，营造一种突出绩效的良好工作竞争氛围。
9.岗位个性原则。薪酬体系的首要设计理念是建立匹配对应不同岗位的职级体系。在设计的过程中，充分思考到不同部门、不同级别类似岗位的共同点和不同点。
10.综合均衡原则。通过均衡调节关键绩效指标与工作目标完成效果考核，建立对岗位体系全面科学衡量的制度。
三、经营业绩计划的设计
1.经营业绩计划的要素。公司经营业绩计划的要素主要涵盖以下几个方面：（1）绩效计划及评估内容：详细设计各类关键绩效指标体系和评估细则。（2）设计权重：通过调整绩效计划及评估细则的权重均衡比例，建立对公司绩效的可评价性及工作的可量化性的体系。（3）指标值的设定：对关键绩效指标分别设定目标值和挑战值，实现指标实际完成情况与指标所得绩效分数的一一对应关系。（4）绩效考核期：公司经营业绩计划一般为一年考核一次。
2.公司经营业绩计划的具体流程。（1）公司以公文形式，正式公开绩效管理实施管理办法及细则。（2）确定公司绩效考核指标体系，制定考核方法，确定绩效计划，完善相关管理工作。（3）收集、汇总、分析、修正数据，计算绩效分值。（4）公司与各部门共同商讨确定部门绩效考核指标。
四、员工绩效计划的设计
1.员工绩效计划要素。员工绩效计划及考评表格的主要组成要素如下：（1）评估者信息：以行政管理级别来确定评估者，常常为上一级正职（主持全面工作的副职）岗位。（2）被评估者信息：详细列出职位、工作号、工龄及级别的信息，实现绩效计划及考评表格直接同薪酬水平挂钩。（3）绩效计划及考评内容：以全面衡量被评估者的重要工作完成情况为依托，是员工绩效计划的主要组成部分。（4）关键职责：依据绩效计划及考评内容建立符合公司实际的关键职责体系。（5）权重：科学设定不同岗位类型，实现在大类指标权重的考评上具有规律性和统一性，按绩效计划及考评内容设定权重比例，做到工作业绩的可衡量性和公司绩效的可对比性。（6）指标值的设定：关键绩效指标分别按目标值和挑战值两类来设定，实现指标实际完成情况与指标所得绩效分值一一对应关系。通过设计考核标准和时效性，对工作目标的完成效果进行判定。（7）绩效考核期：绩效计划及考评表格以年度为考核期。对于某些特定岗位，如营销人员、设计预算人员、工程管理人员等，根据其岗位工作性质和工作任务等具体工作特点，考核期可定为月度或季度，设计相应的考核标准。（8）培训发展计划：制定中长期培训发展计划，以具体工作技能的方式，每一个人对应其岗位的性质和要求，培养专业能力和技能，形成员工成长和公司发展相协调的新型发展模式。
2.员工绩效计划的设计流程。员工个人绩效计划的设计共分七个主要流程。（1）岗位工作职责描述。岗位工作职责描述，主要由人力资源部协助公司高层管理者来实施，是做好绩效计划工作的大前提。通过工作分析的手段，用简洁而准确的表达，对岗位体系的工作内容及完成的主要工作成果进行细致而具体的书面描述。（2）设定关键绩效指标。设定关键绩效指标工作一般由各部门经理完成，各部门经理结合本部门（本人）的关键绩效指标，根据部门的关键职责，与部门员工充分沟通后，设定为被考核人的关键绩效指标。设定被评估者可衡量性、可量化性、具有代表性的关键绩效指标，其衡量依据是公司的发展战略、年度工作目标及岗位工作职责。换而言之，在选择关键绩效指标上，力争做到准确合理，发挥绩效管理的指挥棒作用，最大限度地提高员工绩效水平。（3）工作目标设定。根据公司性质不同的内部岗位，存在纵向和横向的差异，不一定全部都可以用量化指标来衡量。例如综合类管理部门，工作内容大而泛，定性比例较大，定量比例较小。因此，对于这些部门，需要结合本部门的工作性质，引入具体性、辅的关键工作事件作为工作目标考评体系，是关键绩效指标重要补充。在设定工作目标与完成情况方面，需要深入考虑以下问题：一是在关键绩效指标的决择上，虽然遵循同样的方法，但侧重衡量点有所不同。二是工作目标与完成情况不宜和关键绩效指标内容相重复。在可以量化的工作领域方面，适当引入使用关键绩效指标；在无法量化的工作领域方面，适当引入使用工作目标完成效果考评体系。三是选择与公司战略相关的关键工作领域，但不是所有日常事务工作。四是工作目标一般以5个为界限。五是不同工作目标针对不同的工作，每一个工作目标只对应相关的工作。
4.权重分配。从每个被评价者岗位性质、工作特性及对公司未来发展的影响程度出发，确保考核的科学性和客观性，确定每类及每项指标、整体及局部各项在整个指标体系的关键程度，赋予相匹配的权重指标。权重确定的具体方面如下：（1）关键绩效指标和工作目标完成效果之间的权重分配。在实际使用过程中，各部门权重设置各不同，权重的高低完全取决于公司实际情况。对中高层的管理人员，绩效计划不设工作目标完成效果，权重分配不占比例。对于综合职能部门，如财务部、人力资源部、物资部等，采用工作目标完成效果进行考评。（2）关键绩效指标权重的确定。在一些特殊指标的设计方面，需要运用一些技巧，如客户满意率、一次性通过率、应收账款回收率等，各部门的权重比例应尽量保持一致，每项的权重比例建议设为5%～8%。（3）工作目标权重的确定。工作目标完成效果考评与关键绩效指标考评目的各不相同，其各项工作目标加权数值之和应为100%，一般以3～5项指标为适合。工作目标权重是工作目标的期望值，权重越高，期望值越大，对该项工作的直接影响越大；反之则越小。
5.确定关键绩效指标和工作的指标值。绩效计划中的指标值是公司对被评估者工作期望值的参考值。管理者与员工双方共同协商确定绩效计划及考评指标的每一项考核内容，涵盖关键绩效的目标指标、挑战目标及工作目标完成效果的衡量标准等方面。
在设定过程中，关键绩效指标与工作目标完成效果考评的完成目标不完全相同。关键绩效指标与公司的经营成果息息相关，其设定直接关系到公司的经营目标，所以公司管理者必须严格审查，反反复复测算，务必做到准确无误。而工作目标完成效果考评，直接使用于基层员工，直接指导具体工作，必须经过部门经理与部门员工沟通达成一致意见。
关键绩效指标的指标值有两个方面，一方面是目标指标，另一方面是挑战指标。（1）目标指标。目标指标是在正常外部环境中，正常经营管理水平下，公司员工完成所在岗位对应工作的期望值。
（2）挑战指标。挑战指标是在完成目标指标的基础上，被评估者在完成指标效果上的最大期望值。
在确定过程中，尽量避免相同类型岗位指标值产生任何歧视性差异，做到公平客观地设定每个岗位指标。对于相同类型的岗位，其指标值的差异仅仅只取决于当时的外部环境、公司经营环境和公司规模发生变化时等情况。
6.指标检验。在绩效计划设计结束前，指标检验是关键把关环节，分别从纵向、横向两个维度检查设计是否达到一致性标准。从纵向维度，自上而下，结合公司战略、经营计划及岗位工作职责描述，逐一检查每一岗位的考核指标是否在下一级岗位中得到分解和承接，直至分解至基层；从横向维度，逐一检查同一层面的关键绩效指标与工作整体目标设定是否相一致，是否客观合理。
7.制定培训发展计划。在制定完成所有相关工作后，管理者和员工分别从自己实际工作出发，着力分析讨论自己重点培训哪些能力、发展哪些工作领域，从而制定适合自身的中长期培训发展计划。
综上所述，绩效计划是一个崭新的工具，是绩效管理的一个重要分支。它体现了上下级之间对绩效指标的庄严承诺，具有严肃性和科学性，公司管理者逐步从日常经营管理事务中释放出来，集中精力决策公司价值最关键战略的实现上，着力稳步推进公司总体战略和实现年度工作目标。
参考文献：
1.熊苹.中小企业绩效管理现状及对策.商业时代，2006（7）
2.赵曙明.绩效管理与评估.高等教育出版社，2004
篇5
[中图分类号] f272.92 [文献标识码] a [文章编号] 1673 - 0194（2014）11- 0073- 02
随着企业规模的不断扩大，绩效管理已经逐渐演变成企业人力资源管理的重要方法，其有利于企业的高效运转，促进企业战略任务和目标的有效实现。目前，我国一些企业只注重绩效管理的结果，将绩效考核作为对员工进行评测的依据，而忽视了对员工绩效计划的制订，导致绩效管理制度不能正常发挥其功效。绩效规划是绩效管理的首要环节，它为绩效管理的顺利实施提供了重要的平台。
1 员工绩效规划的基本概述
1.1 员工绩效的概念
员工绩效规划和制定是企业内部各个阶层的管理人员和员工之间通过有效的沟通后，明确关键绩效指标、工作目标、指标权重、指标考核标准、绩效考核周期等项目，并将绩效考核结果和员工的薪资奖励及能力发展相挂钩。
1.2 员工绩效规划与制定的构成要素
第一，接受评估者的基本信息。只有明确接受评估者的职位、工号、级别等信息，然后将绩效规划、考核体系和薪资水平关联在一起，才能了解接受评估的员工对应的职位级别和薪资水平，对于企业建立一体化的人力资源管理体系，具有良好的促进作用。其二，评估者的信息。评估者一般情况下为员工的上一级业务管理者。其三，被评估者的关键职责要求。这是规划和制定员工绩效的根基，为查阅、调整绩效规划和考核内容提供了参考信息。其四，绩效规划和考核内容。其分为关键绩效指标（kpi）与工作目标设定（gs）两个部分，可以实现对被评估者工作成效的全面衡量。其五是权重。将绩效规划和评估标准等按照权重进行划分，充分体现了员工工作内容的可量化性和其对企业长远发展的影响力度，此外，也能体现出企业不同职位级别在权重设置上存在的统一性等。其六是指标目标值。绩效考核中的关键绩效指标和工作目标单项指标的计分规则。通过对指标的评估标准和时间进行评定，就可以实现对工作目标设定的完成效果评价。第七是绩效考核周期。一般情况下，企业员工的绩效规划和考核的周期为一年，企业内部存在着不同的职位和级别，他们具有不同的工作性质和工作内容，因此员工绩效规划和考核可以以年、月或者季度为周期进行。最后是能力发展计划。能力发展计划的制订过程是企业通过明确具体技能知识让被评估者清晰认识到职位级别对应的个人能力，以及他们需要发展何种能力，怎样发展来达到绩效的指标。
2 企业员工的绩效合理规划与制定
2.1 需要明确职位职责
明确企业的职位职责需要使用工作分析的方法确定职位的主要工作内容和应当取得的工作成果。职位的职责界定是确定关键绩效指标和工作目标、施行员工绩效规划和制定的先决条件。确定员工的岗位职责后，可以使人事部和管理人员在设定员工的kpi时，事先考量员工所在岗位应当承担的任务，有效规避了对员工设定的kpi指标不受员工表现的影响，最终导致指标的存在毫无意义。确定岗位职责后，可以确保kpi的设定更具有针对性。
2.2 设定关键绩效指标
关键绩效指标（key performance indicator，kpi）是以公司的战略方针、业务流程、部门职责、岗位职责等的要求为基础，制定量化的且具有代表性的指标，来衡量被评估者的表现。关键绩效指标的确定是各个管理层根据下属的主要岗位职责，通过和下属的有效沟通后来确定的。一般情况下，关键绩效指标的数量应当控制在4～8个。但是有一点，在绩效指标体系中，不是所有的员工都被分配关键绩效指标，这种情况需要根据员工的岗位另外设定新的关键指标，或者选择现有的指标进行分解，以提取到关键性的指标内容。
2.3 设定员工的工作目标
绩效不仅仅是指结果的绩效，它同时还包含了过程的绩效。工作目标的设定体现了员工在绩效考核周期内，需要达到的工作内容和成果。将一些持续时间长，具有过程性、辅，无法量化的
要工作内容划分到工作目标的设定项目中，它起到了补充和完善关键绩效指标的作用，能够更好地体现出关键指标无法衡量的部分，使得基层员工的表现得到有效的考核。
在被评估者的工作目标设定过程中，应当注意以下几点：首先，目标的设定应当将中心放在不容易衡量，具有过程性的工作成效领域，这与关键指标的设定具有相同的原则。其次，由于工作目标是对关键绩效指标的补充和完善，因此，它的内容不能与关键绩效指标中的内容重叠。再次，关键绩效指标和工作目标达成状况两者相对比，前者更为客观，它的衡量结果也相对精确。因此，在对员工进行绩效考核时，应当优先考虑关键绩效指标，对于无法使用该指标的非量化工作领域，则可以选用设定工作目标。最后，不是所有的工作内容都需要纳入工作目标设定的考量范围，而应当选择有益于企业发展的关键性工作内容。
2.4 权重的设计与确定
权重在绩效管理体系中具有重要的地位。通过工作分析确定关键绩效指标、工作目标设定及其他指标在整个绩效考核体系中的重要性，并用权重来进行量化。
由于企业内部不同员工的职位级别、职位性质、对业务的控制和影响不同，那么绩效规划中的结果指标和行为指标两者间的权重也就随之不同。正常情况下，高职位级别和重要业务部门的职位关键绩效指标的权重会比工作目标指标权重大；反之，低职位级别职位、后勤管理类的职位行为工作目标指标权重，会比关键绩效指标权重大。
绩效指标内部的权重设定应当注意以下几点：首先，各个部门都涉及的一些通用指标，例如部门员工稳定性、客户满意程度等应当设定相同的权重；其次，单项指标的权重最少应当为5%，不能低于这个百分比，这样才能彰显该指标的影响力；再次，各项指标的权重应当体现差异性，规避平均分配权重的现象。指标之间的权重可以采用5%线性增减模式。在实际的操作中，评估部门应当先对最重要的指标设定权重，在这个基础上递减来设定其他指标权重。
2.5 确定关键绩效目标值和工作目标值
不论是对于关键绩效指标还是工作目标，在员工绩效规划和制定时，都需要设定目标值，即员工的工作成效达到这个标准才算是符合了公司的期望。绩效规划中的标准值在客观性的绩效管理体系中占据关键地位。目标值是针对绩效考核中的每个项目设立的，它是在评估者和被评估者协商后确定的。
2.6 指标审核
指标审核即检查绩效指标和目标内部的一致性，它是绩效规划结束前非常关键的一步。指标设计是否维持统一的标准，要从横向和纵向两个方面加以分析确定。从横向上，检查相同部门、岗位的关键绩效指标设定和工作目标设定在选择和权重分配标准上是不是具备一致性。依照公司战略方针、业务规划、岗位职责描述等，检查上一级员工的绩效考核指标有没有分解到其下属的指标中，让下属合理承担一部分，只有这样才能确保企业能够实现其战略目标，创造社会价值，增强企业的市场竞争力。
2.7 能力发展计划
在绩效规划中，能力是指个人为了满足企业发展的整体要求而需要发展的能力与知识，而非个人任务或者职责。员工需要发展的能力和知识能够通过具体化的行为表现出来，从而促进员工达到关键绩效指标和工作目标。能力可以分成两类，即专业能力和基础能力。专业能力指员工完成岗位职责所需要拥有的专业技能。如对于it岗位，员工需要计算机知识、语言知识、系统知识等，财务部门则需要员工必须要有财务知识和技能，其他的诸如理解力、沟通能力、判断力这些都归类到基础能力的范畴。
在关键绩效指标和工作目标设定完成后，评估者和被评估者应当针对如何达到绩效目标展开谈论，从而确定出员工达到或者超过这些目标值需要重点发展的能力。此外，根据目标值和员工现有的水平制订出相应的能力发展计划，包括时间段、能力发展方式以及发展成果评估方式等。最后，评估者或者管理层需要根据能力发展计划对员工的能力发展情况进行跟踪，并给予及时的指导。
3 结 论
企业需要重视员工绩效的合理规划与制定，使员工明确绩效考核中的指标设定等目标值，并引导员工向着达到目标值的方向进行能力发展，不断提升他们的专业技能和绩效，为企业的整体发展做出大的贡献。此外，企业管理层还应当善于根据绩效考核的结果引导员工制订能力发展计划，这样可以使企业绩效管理的成效
更好，最终促进企业战略目标的实现。
篇6
企业基层管理部门是企业发展的根基，是企业各项工作的落脚点。基层管理部门工作效果直接决定着企业战略目标的实现效果。如何实现基层管理部门目标及企业目标的统一，并把这些目标作为基层管理部门及基层管理部门成员绩效评估的标准，从而通过推动基层管理部门目标的实现，达到企业目标的实现，成为企业应该关注的重要问题之一。
一、企业基层管理部门目标管理体系的构建
通过专门设计的过程，将组织的整体目标逐级分解，转换为基层管理部门的分目标。从组织目标到经营单位目标，再到部门目标，最后到个人目标。在目标分解过程中，权、责、利三者已经明确，而且相互对称。这些目标方向一致，环环相扣，相互配合，形成协调统一的目标体系。企业基层管理部门目标管理体系构建功分为三个步骤：
1、目标的制定
基层管理部门的目标主要来源于两个方面：一是上级部门分解的目标。二是部门内部围绕公司要求自行制定的工作目标或学习发展目标。明确目标后，将目标进行分解至基层管理部门中的每个人。目标制定的具体方法如下：
1）明确目标。在制定目标时应遵循SMART原则，即目标必须是具体的、可衡量的，可以达到的，而且能够证明和观察的并规定截至期限。
2）制定全面的工作目标。基层管理部门工作目标不仅包含岗位工作目标外，还包含学习和发展目标；不仅包含上级部门分解的重要工作目标，还包含岗位职责上规定的其他工作目标，确保各项工作都应该有明确的目标和方向。
3）将目标转为具体的工作计划。目标明确以后，就应该采取一定的工作措施和方法保证目标的实现。例如要达到招聘精准化的指标要求，就必须保证人力资源需求的准确性，就需要明确人员的岗位任职资格、要求以及岗位职数的要求，这些都来源于科学合理的岗位说明书的制定。
4）部门员工参与决策。
目标的实现最终要落实到员工，因此，应让员工参与决策，充分理解目标管理工作，提高员工对目标管理的认识，实现员工自我管理工作目标，充分调动员工的工作积极性和主动性。
2、目标的实施及控制
目标以及实现目标的计划确定以后，主管人员就应放手把权力交给下级成员，而自己去抓重点的综合性管理。完成目标主要靠执行者的自我控制。具体来说，目标实施及控制的方法如下：
一是将年度计划进行分解，制定月、周工作计划。月、周工作计划主要由基层管理部门成员个人进行制定，并与主管人员共同协商讨论，确定月、周工作计划的合理性，以防工作计划出现偏差，影响工作目标的实现。在制定月工作计划时，对工作计划进行分类。分为公司级计划、单位级计划、部门级计划及个人工作计划，可以用不同的标识来代表。
二是对工作进行总结及检查。工作总结主要包括：一是工作完成情况，明确是完成、未完成，对于未完成的工作，应该进行原因分析；二是对工作执行效果的评价。评价可以分为满意、基本满意及不满意三种。对满意的工作进行经验或体会的总结， 对不满意之处应进行深入的分析，提出解决的措施或改进方法。工作目标、计划及实施情况表见表1。
三是对影响目标的关键指标进行及时测量，提出预防和修正措施。除了对工作计划进行及时总结外。基层管理部门还应及时对目标指标进行测量。例如每月对员工入离职情况进行总结，将离职率与全年的目标进行对比，分析偏差的原因，提出纠正的工作计划或措施。采取PDCA循环方法，持续改进和完善，确保工作目标和计划始终能够围绕这全面的工作目标开展和执行。
表1：工作目标、计划及实施情况表
二、基于目标管理的绩效考核体系构建
目标管理与绩效考核是相互影响、相互促进的，目标管理的实施效果决定了基层管理部门的工作业绩的好坏，而对工作业绩的考核和监督最终是为了确保工作目标的实现。因此，作者试图通过以目标管理体系为基础，构建基层管理部门的绩效考核体系，同时通过绩效考核体系反过来促进目标管理体系的实施。在此之前，首先应该对绩效考核的相关理论知识进行一定的了解。
1、绩效考核的内容
绩效考核包括两大部分：一是业绩考核。业绩考核通常也称为业绩考评或“考绩”，是针对企业中每个职工所承担的工作，应用各种科学的定性和定量的方法，对职工行为的实际效果及其对企业的贡献或价值进行考核和评价。以业绩考核为导向的绩效考核方法主要有：业绩评定表法、目标管理法、关键绩效指标法、个人平衡计分卡等；二是行为考核。行为考核主要是以员工的行为作为考核的主要依据，评估的对象主要是行为。行为绩效考核方法主要有：关键时间法、行为观察比较法、360度绩效评估法等。
2、基于目标管理的绩效考核体系构建思路
无论是业绩考核还是行为考核，都有各自的优势和不足之处。业绩考核方法过分注重结果而忽视过程控制，行为考核方法观察到的工作行为具有较强的主观性。找到一种更合适的方法。笔者认为企业基层管理部门的绩效考核应该考虑以下几点：
一是岗位的工作特点。绩效考核时，应该根据岗位的工作性质和内容选择合适的工作方法。企业基层管理部门的工作特点决定了其工作既有明确的目标，有量化和可衡量的指标，也有很多临时或突发性的工作，或者难以定量衡量的工作。为此，在考核时应该采取定性与定量考核相结合的方式。
二是部门主管的管理方式。每种考核方法都有各自的利弊，采取什么样的考核方法，还取决与部门主管的工作导向。放任型的主管注重关注结果，会倾向于采取关键指标考核法或目标管理法；集权型的主管人员注重过程的监控，更倾向于采取行为导向的绩效考核方式。
笔者认为，管理的最高境界是实行自我管理。对于基层管理岗位员工来说，目标管理应该是员工实现自我管理的一种较好的方法。那么，科学合理的绩效考核应该通过促进员工的目标管理，进而实现员工自我管理，同时对员工的工作业绩进行有效考核，并促进员工的自我提升和发展意识。
3、基于目标管理的绩效考核方法实践
结合目标管理体系以及基层管理部门的工作特点，并对各种考核方法进行分析，根据自身管理经验，笔者提出的基于目标管理的绩效考核方法如下：
1、绩效考核维度的设计
主要包括三个方面：
1）个人目标管理。包含两项考核内容：一是目标及计划的制定情况；二是目标及计划的检查和总结情况；
2）工作业绩。包括：工作量情况、工作节点完成情况、工作执行效果三个方面。
3）学习发展。包括持续改进及自我提升两方面内容。
2、考核权重的设计
考核权重为：个人目标管理占20%（目标及计划的制定情况、目标及计划的检查和总结情况各占10%）；工作业绩占60%（工作量情况、工作节点完成情况、工作执行效果各占20%）；学习发展占20%（持续改进及自我提升各占10%） 。考核权重可以根据管理重点进行灵活调整。（见表2）
表2：绩效考核量表
3、考核评价结果
每项考核共分五档：优秀、良好、合格、需改进、不合格。对应的分值为：1.2、1.1、1、0.8、0.5；考核排名10%且综合得分高于1.0（含）的认定为优秀；综合得分低于0.8的认定为不合格。
此外，为了为考核提供一定的弹性，可以设置专项奖励或扣罚项，是指因取得突出成绩或重大失误等事项对相关人员进行专项奖励或扣罚。
参考文献：
篇7
在岗位责任上找压力。突出实绩导向，坚持一个项目、一名县级领导干部牵头、一个工作班子，做到责任主体明确、完成时限明确，事有负责之人、人有当责之事，建立干部工作实绩档案，将其作为年度目标考核和提拔任用的重要依据。构建干部管理多维度“立体式”模式，对县级干部实行“五联系”、工作日志等制度，对科级干部实行季度工作汇报会制度，对村级干部实行驾照式管理，让“有为者有位，无为者让位”，防止干部懒政惰政，倒逼干部真抓实干，充分调动和发挥各层级干部的积极性。
篇8
一、当前我国职校班主任专业化中自我生成模式存在的问题
我国部分职校在师资建设中,受大环境影响,不遗余力地进行“双师型”教师队伍建设,特别是对专任教师中青年骨干教师的重视,这部分教师往往被委任为班主任,培养的主要方向和内容以专业发展为主,由于这部分教师在班主任岗位上缺乏经验,加之学校的专业导向等多因素,势必造成这部分班主任在日常管理中,更注重个体的“双师型”素质提升,而忽视或淡化了了班主任岗位的相关管理和教学职能。所以当前我国职校班主任在专业化发展过程中难免会出现偏颇,其中自我生成模式途径中主要存在的问题有:
(一)班主任的岗位责任不明确。当前我国多数职校的班主任由有一任课教师担任,其自身又担任着某学科的教学任务,由于学校导向、个人认识、精力分配等主客观因素,部分班主任对自己的岗位职责不甚明晰,对班主任的工作目标制定过于单一。
(二)工作目标实践较为表层化,日常管理粗放。由于对班主任岗位责任认识不够系统,在实践班主任工作目标的过程中,管理工作不够深入,专业化程度不高。
(三)对班主任工作成效缺乏制度化、专业化的自我检查及评估。在实践中,职校班主任很少进行阶段性工作成果的自我检查和评估,缺乏班主任专业化发展过程中所学的过程管理档案的建立和追溯。
(四)缺乏自我持续改进。由于不善自我检查及评估,对阶段工作结果的成绩和不足分析不力,很难准确掌握自我提升的进程,班主任专业化进程较为模糊,制约班主任专业化自我生成途径有效性的发挥。
二、我国职校班主任专业化中自我生成模式的重构策略
班主任专业化发展是一个持续改进的进程,重构班主任专业化自我生成模式,既要有结果导向,又要兼顾过程导向,二者并不矛盾,其中,“班主任专业化”是结果,“班主任的自我生成”是过程,通过导入“PDCA循环”,依照“计划—执行—检查—提升”这一科学的“自我生成模式”流程,通过“小闭环”推进“阶梯式”“螺旋式大开环”提升的持续改进,再通过外部环境和因素对班主任专业化的推动作用,最终实现班主任专业化目标。
(一)P阶段——明确责任,制定目标。
职校班主任与其他专任教师相比,其教学目标更具全面性、综合性、丰富性和专业性。职校班主任教学目标的制定,是其专业化的关键步骤和重要体现。在实践中,要充分分析当前本班级的内外部教学环境,依据前阶段(学期)的工作成果,进一步明确本阶段(学期)的工作任务,制定本阶段(学期)的工作目标。
P阶段,要从班主任教学的日常工作要点出发,制定如下工作目标:1、德育目标;2、职业教育目标;3、心理教育目标;4、法制教育目标;5、团队教育目标;6、人文教育目标;7、开放教育目标。其中“人文教育目标”是指倡导、宣传、吸收优秀校园文化,建设和谐的学习型班级文化;“开放教育目标”是指整合班级的内外部环境,积极构建“学校—家庭—社会”三维教育体系,实施开放式教学,发挥整体合力作用。
(二)D阶段——对班主任工作目标精细化执行。
针对P阶段制定的七项工作目标,结合该阶段的内外部环境,创新管理教学方式及媒介,通过多元化、精细化的目标执行,完成本阶段工作目标,实践班主任专业化自我生成的关键步骤。
上述目标在实践中是有机联系在一起的,不能简单地分解目标,孤立地进行单一目标的执行。在目标执行过程中,要注意建立详细的班主任的职业档案,记录在各阶段、各目标实施过程中完成成果、工作创新、有待进一步探讨和实践的方式方法和工作目标,以及自我自我潜能的再挖掘空间和领域。
(三)C阶段——构建执行结果的检查和评估制度。
当前,我国大多数职教班主任工作往往仅止步于P阶段和D阶段,C阶段与A阶段涉及较少,制约了班主任专业化自我生成的效果。
C阶段为“班主任工作评价与控制”阶段,主要工作是运用“职业档案”对原定绩效目标达成情况进行对照评价,对于输出的评价结果,找出影响目标达成的原因、对问题进行诊断、分析、评价、研究,找出解决、改进的方法,并最终形成书面的评估报告,为A阶段的改进提升准备重要的参照指标。
(四)A阶段——持续自我提升,实现班主任专业化发展。
A阶段对于班主任专业化的自我生成途径极为重要,该阶段为承上启下的一个环节,主要工作是汇总整理及综合评估,制定出改进举措,为下一阶段(学期)的班主任工作目标制定提供依据。是班主任专业化可持续发展的基础,是增强教师职业专业性、学术性,改善其职业形象的重要一环。该阶段常用的方式为教学反思,班主任通过反思自我的“知识系统、信念系统、行为系统,转变不合理的信念和行为。摆脱外在无形或有形的束缚,使教师专业成长始终保持一种动态、开放、持续发展的状态”。
参考文献:
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1、财务工作符合会计法和其它财经法律或法规。
2、财务违法乱纪行为为零。
二、 财务工作目标
1、财务效益指标：提高应收账款催收力度，提高公司回款率、资金收益率。
2、及时提供财务报表分析和预测报告，为公司提高整体利润率奉献力量。
三、 成本控制目标
1、完善成本控制制度，提出成本控制措施，年度企业成本比上年度降低。
四、 会计核算管理目标
1、会计核算资料准确及时完整，会计报告及时。
五、 资金管理目标
1、降低企业资金管理成本，提高企业投资收益率。
六、 部门管理目标
1、部门工作完成率100%，部门人员考核合格率85%以上。
七、 精神文明目标
1、工作状态饱满积极。
2、工作认真负责。
八、 业务培训目标
1、加强培训，队伍综合素质不断提高。 财务部各岗位目标分解：
管理岗位目标：(会计主管) 会计岗位工作目标(总账会计、往来账会计) 出纳岗位工作目标(出纳) 仓管岗位工作目标(仓管)篇二：新上任财务总监的工作思路 新上任财务总监的工作思路 中国财务总监网 如果我来做这个财务总监，可能会这样做： 首先搞清楚：这个企业多大的规模?有几个分公司、子公司?也就是公司的架构首先必须要了解，同时要搞清楚它的主营、副营项目。 如果这个公司只是一个独立的公司，没有分支机构，其实这个财务总监就相当于是一个财务经理，只需要按照财务经理的职责着手开展工作，就基本能够应付了。当然既然是财务总监，一般这种规模企业的老板不外乎就看重两点：资金的控制和成本费用的控制。
对于一个财务经理来说，这个是轻车熟路的事情。个别老板或许还会考虑向银行融资的情况。避税的问题，一般财务主管都能解决。 如果这个公司是一个集团性质的公司，有很多下属分支机构，我会这样做：
1.先摸底。
老板关心的重点，也许是会计帐务的问题，也许是资金安全的问题，也许是成本费用的控制的问题，还有也许是融资的问题，这个在和老板面谈的时候应该已经谈得比较清楚了。
摸底的时候，要特别关注老板关心的地方。 作为一个财务总监，今后的财务工作能否做得顺利，重点还是财务基础的建设，包括会计基础和内控基础。只有夯实了基础，有了全面的准确的基础数据的积累，才能使今后的财务分析、资金计划、预算化管理等工作得以顺利开展。所以，首先要摸底，了解下面企业的生产程序、财务控制程序、财务工作的基础状况。
(1)看。先在总公司调取各种财务报表、财务报告，大致浏览一下，基本了解到这个集团的财务工作状况。并向集团公司的财务主管咨询一些情况，也许从他那里什么都了解不到，但谈一谈，总会有收获。
(2)聊。也就是尽量下到各个分支机构去走一圈，这也是所谓的下基层。首先和下面的财务主管聊，再到车间和车间主管聊，见到总经理和总经理聊，到库房和库管聊等。聊不是单纯的聊天，东拉西扯始终要围绕想了解的情况去聊。通过聊，能够了解到这个企业的很多情况和问题，也能大致了解聊的人的能力水平。
(3)查。查看库房，查看车间，重点是查看财务。财务上是查看报表、查看帐务处理、查看财务管理制度，这些是为下一步进行财务工作调整的关键。到了财务部还要继续多聊，和任何会计人员聊。
有过审计工作经验的人都明白，在内部审计工作当中，善于聊，能使审计工作少走很多弯路! 同时，在查账的时候，不能让下面人员感觉到这是在“办案”，否则，工作会寸步难行!
2.通过对全集团的调查摸底，整个集团的情况大致就掌握了，尤其是财务工作下一步的整改方向也就明确了。
(1)调整程序，包括财务内控程序和会计处理程序，更改、修正、制定财务内部管理制度。
(2)调整会计帐务的处理方式，包括一些基本的设置。在进行这些调整的时候，要考虑到今后进行财务分析、资金计划、预算管理的需要去做。
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二、基本目标
通过实施工作目标管理监督检查，使工作目标的职责全面落实。不断加强规范对工作目标管理，突出对县重要工作责任制完成情况的督查通报，使工作目标管理作用更加突出。全面加强各项任务完成落实，提高工作效率。
三、组织实施
坚持一致性、客观性、公开性和公平性原则，实行日常督查和年终考核相结合，充分发挥目标管理的导向激励作用。工作目标管理领导小组,还将定期和不定期的对工作目标进行监督抽查。对检查中发现的问题情况逐一进行记录,并将情况进行总结分析，并进一步提出改进措施，定期通报。
四、目标监督检查内容
（一）工作岗位的职能工作
根据县经济贸易局（个人）2011年度工作目标设置表,进行逐项对照检查，对在检查中发现和存在的问题提出建议和要求，并责令要求当事人整改落实。对在检查中发现提前超额完成工作任务的，给予表扬并通报嘉奖学习。
（二）县相关部门布置下达给本局机关工作人员的工作任务
根据县机关单位布置下达给机关工作人员的工作任务,做出具体安排，认真完成工作任务。在监督检查过程中对完不成工作任务的,按县经济贸易局2011年度工作目标管理考核办法予以扣分
（三）工作人员应承担的其他共性目标任务
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第一条 聘期
_________讲座教授岗位聘期为_________年，第一年为试用期，聘任期满，聘任合同自动解除。
聘期自_________年_________月_________日至_________年_________月_________日。
第二条 乙方的岗位工作目标及任务
乙方在聘期内讲座教授岗位上应完成的工作目标：_________。
乙方在聘期内应承担的工作任务：
1．教学任务（包括承担核心课程讲授任务，合作培养博士、硕士研究生及合作指导博士后工作人员，高级访问学者）：_________；
2．科研任务：_________；
3．学科建设任务：_________；
4．人才培养任务：_________；
5．其他任务：_________。
第三条 权利和义务
甲方权利
1．根据学校有关规定以及讲座教授岗位工作目标及任务，对乙方进行管理。
2．依照国家法律，法规及学校的有关规定，对乙方进行考核和奖惩。
甲方义务
1．依法维护乙方应享有的各项权利。
2．为乙方提供良好的工作和生活条件：
实验室及仪器设备条件：_________；
科研配套经费：_________；
工作助手（可由讲座教授自主选聘）：_________；
办公条件：_________；
生活条件：_________；
招生条件（包括培养博士，硕士研究生及指导博士后工作人员，高级访问学者等）：_________。
3．指定专门单位及专门人员与乙方合作开展科学研究：
合作单位：_________；
合作者（包括姓名，职务等）：_________；
合作开展的科研项目：_________。
4．为乙方提供完成本合同规定的工作目标及任务所需要的校内相关政策。
乙方权利
1．乙方按照_________的规定，在聘期内每月享受人民币_________元的奖金，按实际工作月支付。
2．享受甲方为其提供的工作和生活条件。
3．甲方如不能按规定履行其应尽义务时，有权向上级有关部门进行申诉。
乙方义务
1．认真遵守_________和_________及国家有关法律法规；遵守甲方的各项规章制度。
2．每年在_________讲座教授岗位上工作3个月以上，特殊情况下至少不得少于2个月，全面履行讲座教授岗位职责，完成讲座教授岗位的工作目标及任务；接受甲方的管理，监督及考核。
3．乙方在聘期内_________讲座教授岗位上所取得的教学，科研等成果均属职务成果，其发表有关论文，着作或申报有关奖励，专利和科研项目及经费等，均须同时署乙方及甲方名（即必须同时署作者及作者单位，作者单位署甲方名）。
第四条 考核
1．甲方每年按确定的岗位目标和工作任务对乙方进行年度考核。考核时，乙方须向院系所学术委员会汇报履行岗位职责情况及工作进展情况，并提出下一年度的工作目标和工作任务。学校根据校教师聘任委员会意见确定考核结果并备案。
2．对考核不合格者，经校教师聘任委员会审议，可以解除聘任合同。
3．乙方三年聘期届满评估按照_________进行。
第五条 合同的变更与解除
1．乙方在聘期内如不能履行本协议所规定的职责，考核不合格或有违法违纪行为，经校教师聘任委员会审议，甲方有权予以解聘，终止本协议，并由学校在因特网上公布解聘消息。
2．乙方在聘期内因特殊原因提出辞聘的，需提前三个月向甲方提出申请，经聘用单位同意，并经学校教师聘任委员会审核，方可辞聘，并视具体情况承担相应的违约责任。（注：此条可具体化）
3．聘任期间如发生双方无法预见，无法防范，致使合同无法正常履行的事由，需要变更或解除合同的，聘任双方应按照国家有关规定妥善处理。
第六条 附则
1．本合同一式三份，双方当事人各持一份，另一份交学校人事处专家办公室备案；本合同于双方当事人签字盖章之日起生效。
2．除发生不可抗力因素致使合同无法履行外，双方应严格履行合同中的各项条款，如发生争议，双方应协商处理，对合同有关条款的变更，应征得对方同意。
3．本合同如有未尽事项，应由双方协商，做出补充规定。补充规定与本合同具有同等效力。
甲方（盖章）：_________乙方（签字）：_________
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Y公司一家的IT技术企业，网络集成部是公司的技术实施部门，主要从事网络信息系统建设服务。起初市场环境良好，利润丰厚，部门仅需考虑如何完成好任务。但随着市场环境的发展，更多同类公司进入，竞争越来越激烈，导致利润明显下降。公司要保持在市场中的竞争能力，必须开源节流。开源，公司拓展新的市场，公司从网络集成业务开始，到智能楼宇、智能数字、智能交通形成四大板块业务；节流，公司加强内部管理，提高员工的工作效率，控制运营成本。为加强内部管理，2012年引入绩效管理，绩效管理是指为了达到公司的目标，推动团队和个人有利于目标达成的行为，形成组织所期望的利益和产出的过程，它是一个完整的管理过程，是一个从目标设定到目标达成的整个过程管理。绩效管理的核心是提高员工工作效率。从字面上意思来讲，“绩”就是成绩、成果，是指个人或团队达成的工作结果；“效”就是效率，是指个人或团体达成工作结果的过程中的效率问题。因此绩效管理即要对工作结果、工作目标的管理。
二、绩效管理的历程
经过公司讨论研究，确定采用关键绩效指标法（KPI）进行管理。由人力资源部牵头，各部门执行。网络集成部也不能幸免，部门绩效管理历程主要可以分为三个时期：初期、中期、发展期。1.初期，2012至2013年初。此时整个部门成员未认识到绩效管理的重要性，有抵触情绪。平时工作很忙，这种额外工作不但对工作没有帮助，浪费时间，反而影响工作效率。但公司有要求，没有办法必须做。岗位说明书、年度目标确认书、员工定岗定级等一系列的文件要求，在编制时敷衍了事。绩效管理仅仅成为纸面上空文，无任何实际意义。年底绩效考评时，由于岗位说明书、年度目标确认书等内容与实际工作大相径庭，因此对员工考核评分仅仅成为主管的主观臆断，用直白话来讲就是“凑分数”。这凑出来的分数作为员工绩效考核得分，直接影响个人年终绩效奖金。那自然引起一些不公，一些矛盾。要找适当编凑的理由来平息。最终效果不佳，也影响了团队的稳定性。2.中期，2013年至2015年底。随着公司业务的扩张兼并了一些企业，部门规模从原有的20多人扩张到近百人。原来每个员工的工作主管都可清楚了解，现在不可能，必须要改变现有的管理模式。同时在公司人力资源部的一年多的引导下，网络系统部渐渐的对绩效管理有了清晰的概念，因此结束了近一年的抵触、混乱阶段，开始了一个新的阶段。虽然对绩效管理的概念有了解，但是如何做，怎么样做还需要摸索，这时想到了“取经”。在人力资源部协助下，引入了与公司业务相类企业的绩效管理模式。主要文件为岗位说明书和年度目标确认书。岗位说明书定义了两个类型的岗位，一是项目管理岗位、二是技术岗位。两个类型岗位分别定义工作内容、职责范围、汇报途径以及岗位基本素质要求，并且按照能力补填分别定义各岗位的初、中、高级。岗位说明书于本部门设置岗位基本一致。年度目标确认书是确认每名员工的本年度的工作考核目标，重点是考核方式基本全部借鉴了引入模式，这其中的重点是以工时作为工作成果和工作效率的重要依据。KPI要点是考核三部分：工作目标（70%）、个人目标（20%）、工作态度（10%）。工作目标以员工工时完成度作为定量化指标，工时饱和度达到85%即可满分；个人目标每人各不相同，以技术实现作为定量化指标，如：考试认证、论文、技术文献读书笔记等形式为个人专项定制；工作态度即为部门主管的主观评分项。此模式在部门推行了两年，达到了一定的成效，在此期间的实际操作过程中，管理团队也更加清晰的了解绩效管理。也遇到一些问题和一些思考。管理团队在年终考核评分汇总后发现，约有两成员工的实际得分和部门主管、同事、客户的反馈不相匹配，最终只能对这部分员工得分进行“技术处理”。造成此问题主要原因是制定的工作目标以工时来衡量的合理性，目前的工时是以工作时间作为标准。工作时间反映工作效率吗？比如写一个方案或者处理一个故障，工作时间越长越有效率吗？答案一定是否定。那么怎么才算合理的呢？3.发展期，2016年至今。经历初期的应付了事，中期的拷贝不走样，对绩效管理有了更进一步的认识。考虑到工作时间作为工作目标考核的不合理，如何制订执行任务的标准工时呢？目前可行的方法是采用岗位工作分析的方法，分析现有工作岗位的工作情况，并汇总分析，并试图找出解决问题的办法。岗位工作分析是管理的基础性工作，利用岗位工作分析的理论方法，找出主要问题，并加以优化改进。可因为技术人员工作与生产工相比具有复杂性、创造性，在考核实施上有一定的难度。但员工也确实需要得到一种科学合理公正的评价与认可，否则员工的工作积极性很难得到维持和提高。为开发一套科学有效的考核标准，进行有效工作分析，确认每个岗位的绩效考核指标，就成为确立这些岗位考核标准的必要环节。部门组建了岗位工作分析小组，用了近三个月的时间对部门的两类岗位进行分析。分析主要采用访谈记录、和工作记录方法，对约50个样本工作行为进行了分析。分析得出：项目经理岗位大部分工作在于内部、外部间的沟通协调，这部分工作很难以工作时间作为衡量依据，而技术岗位的工作其中80%的工作时间，用于简单重复性的劳动（比如路途、安装、简单排障等），而20%时间用于复杂技术型劳动（比如复杂排障、设计方案、设备调试等）。基于以上分析结果，部门决定将岗位重新定义。部门技术岗位重新定义为技术支持岗位、一线服务岗位。岗位重新定义主要对原有技术类岗位进行了拆分。提高技术支持人员的工作效率同时，也降低了一线服务人员的岗位要求。总体上可以有效的控制人员成本。岗位重新定义后，针对每个岗位的特点，重新明确了岗位说明书，和年度目标确认书。特别是年度目标确认中工作目标（70%）考核进行针对性调整。项目经理岗位：由于项目经理工作很难用工时去评判效率，因此改用执行项目金额和项目决算作为考核标准。项目金额占比70%（项目经理执行项目与部门总体执行项目比例进行排名，名次最高满分，依名次递减2分），项目决算占比30%（项目经理执行项目成本控制、进度控制、项目文档质量综合评分取平均值）技术支持岗位：由于技术支持岗位工作大部分属于负责技术工作，用工时很难衡量，改用技术积分方式作为考核依据，也可称为计件制。即定义完成一项技术任务的积分（比如：一份设计方案3分，设备调试1分），采用技术支持岗位在年终时所得积分与全部门技术支持岗位积分总和占比排名，名次最高的满分，依名次递减3分。一线服务岗位的工作目标：一线服务岗位的工作大部分属于简单重复性工作，定义每项工作的标准工时作为考核标准。经过调整后，绩效管理的办法与实际工作更为契合，能够公平、准确的判断每个岗位的工作成果和效率。在16年底考核时，考核的结果90%的员工与部门主管、同事、客户的反馈相吻合。达到预期效果，但也有优化和提升的空间。
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2适用范围
本办法适用于部门工作的考核，以及对总经理以下的管理人员、科技人员和其他非生产人员的考核。
3考核原则
3.1重点考核原则：以工作目标和工作任务为依据，按照岗位职责标准对员工进行考核。
3.2分别考核原则：按对应的岗位职能设置考核要素逐项进行考核。
3.3主体对应原则：由各自的直接上级进行考核，并就考核结果及时沟通。
3.4部门联动原则：部门经理和一般员工的最终绩效均受部门整体考核结果的影响。
3.5目标考核和专项考核相结合的原则：对各部门的质量、安全、成本等专项工作，设置相应的权重，与考核期内的目标任务完成情况一并纳入考核体系。
4考核组织
4.1公司成立考核小组，对部门进行考核。考核小组由总经理或其授权人、分管副总、总经办和人力资源部组成。考评结果由总经办负责汇总，人力资源部根据考评结果核定部门绩效。
4.2各部门长负责本部门员工的考核工作，于30日前将考核结果报人力资源部备案。
5考核方式
5.1采用月度考核制，每月对部门和员工进行考核。
5.2采用通用评价和岗位职责评价法对员工进行考核，并结合目标管理法（部门整体工作目标完成情况）对部门进行考核。
5.3部门考核：以公司下达的月计划和部门职责为考核内容，月终由部门长向考核小组汇报，考核小组根据部门工作目标完成情况评定考核结果。
5.4员工考核：由部门长根据各岗位特点制定考评细则，。部门负责人直接考核人数超过8人的，可指定人代为考核，再签批。
5.5人力资源部对各部门员工考核的过程和结果有监督权。员工对考核有异议的，可以直接向人力资源部投诉，由人力资源部调查后裁决。
6考核内容和计分办法
6.1部门绩效考核。
6.2部门负责人考核内容：工作目标与关键指标考核结果(取百分率)与各类专项考核结果(取百分率)相乘，得当月绩效分配系数，。
6.3员工考核内容：要求各部门针对岗位特征定出量化考核指标，并将考评标准告知本部门员工。
7考核程序
7.1员工每月26日向部门长提交工作报告，作为月度考核依据。
7.2部门负责人根据员工的工作报告、工作表现和工作目标完成情况，填写《绩效考核表》(员工)，打分并签字。
7.3各部门考核表打分完毕，交人力资源部存档。
7.4各部门长每月26日向公司考评小组交月度工作总结，作为部门月度考核依据。
8考核注意事项
8.1员工考核工作由部门负责人组织，每次考核时，被考核者的直接上级必须与被考核者进行至少一次的沟通。部门考核由总经理办公室组织，并进行相关沟通和统计工作。
8.2每月30日前，各部门将员工考核表、总经办将部门考核表交至人力资源部，由人力资源部完成对数据的统计。
9考核结果处理
9.1连续3个月考核“不合格”者，解除劳动合同。
9.2年度综合考核为“不合格”者，予以降级、降薪或解除劳动合同。
9.3年度综合考核为“优秀”且无“不合格”记录者，晋一级。
9.4职等五等以下员工，连续五年年度综合考核为“优秀”者，晋一等。
10考核责任
10.1不能在规定的日期内上交考核表的，视为考核者工作失误。每延误1天，减发考核者20%的绩效工资。
10.2考核者应对被考核者作出公正评价。若在考核过程中弄虚作假，一经发现，减发考核者20%的绩效工资；考核者一年内累计失误3次者，视同失职处理。
