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2、招聘与配置
上面讲到人力资源的规划，既然有了规划，我们就要开始人员的招聘任用与配置。人员任用讲求的是人岗匹配，适岗适人。找到合适的人却放到了不合适的岗位与没有找到合适的人一样会令招聘工作失去意义。招聘合适的人才并把人才配置到合适的地方是才能算完成了一次有效的招聘。招聘和配置有各自的侧重点，招聘工作是由需求分析-预算制定-招聘方案的制定-招聘实施-后续评估等一系列步骤构成的，其中关键又在于做好需求分析，首先明确公司到底需要什么人，需要多少人，对这些人有什么要求，以及通过什么渠道去寻找公司所需要的这些人，目标和计划明确之后，招聘工作会变得更加有的放矢。人员配置工作事实上应该在招聘需求分析之时予以考虑，这样根据岗位“量身定做”一个标准，再根据这个标准招聘企业所需人才，配置工作将会简化为一个程序性的环节。招聘与配置不能被视为各自独立的过程，而是相互影响、相互依赖的两个环节，只有招聘合适的人员并进行有效的配置才能保证招聘意义的实现。
3、培训与开发
对于新进公司的员工来说，要尽快适应并胜任工作，除了自己努力学习，还需要公司提供帮助。对于在岗的员工来说，为了适应市场形势的变化带来的公司战略的调整，需要不断调整和提高自己的技能。基于这两个方面，组织有效培训，以最大限度开发员工的潜能变得非常必要。就内容而言，培训工作有企业文化培训，规章制度培训，岗位技能培训以及管理技能开发培训。培训工作必须做到具有针对性，要考虑不同受训者群体的具体需求。对于新进员工来说，培训工作能够帮助他们适应并胜任工作，对于在岗员工来说，培训能够帮助他们掌握岗位所需要的新技能，并帮助他们最大限度开发自己的潜能，而对于公司来说，培训工作会让企业工作顺利开展，业绩不断提高。
4、薪酬与福利（员工激励的最有效手段之一）
薪酬与福利的作用有两点：一是对员工过去业绩的肯定；二是借助有效的薪资福利体系促进员工不断提高业绩。一个有效的薪资福利体系必须具有公平性，保证外部公平、内部公平和岗位公平。外部公平会使得企业薪酬福利在市场上具有竞争力，内部公平需要体现薪酬的纵向区别，岗位公平则需要体现同岗位员工胜任能力的差距。对过去业绩公平地肯定会让员工获得成就感，对未来薪资福利的承诺会激发员工不断提升业绩的热情。薪酬福利必须做到物质形式与非物质形式有机地结合，这样才能满足员工的不同需求，发挥员工的最大潜能。
5、绩效管理
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不同的酒店有着不同的企业文化。例如，以前的招待所转制后的酒店员工相对都十分团结，忠诚度很高，但缺点就是服务质量不高，缺乏服务意识。再例如现在越来越多的外资酒店进入中国，虽然有着先进的技术，高水准的服务理念，但是员工的流动性却非常大，员工经常会抱怨这样的酒店虽然有着光鲜的外表却给自己造成了非常大的压力。更有些酒店对自己的企业文化是不断创新的，比如现在人们关注绿色环保，就会提出生态效益的口号，通过倡导少用洗涤剂、客人入住期间尽量不更换床单等方式，既符合现代人们对生态环境的关注，又让客人感到满意，更重要的是让企业节约了钱。而这种企业文化在不断创新的酒店就需要有创新精神的员工不断激发新的灵感。所以员工只有清楚地了解了企业文化，才能清楚自己的定位，找到适合自己的岗位和工作发展方向。
(二)人力资源培训可以帮助员工掌握基本的运用新技术的技能。
人力资源培训可以提高员工工作时所需要的技能，而这技能也正是和企业的运营息息相关的。一个人从学成毕业，到成为实习生，再到成为正式员工，最后进入管理层，不是一天就能形成了，是需要通过不断的学习，循环往复才能一步步提升自身的层级。例如从最开始的没有电脑，到开始运用电脑，到现在电脑系统的不断升级更新，人也只有通过不断的学习才能跟上变化的脚步。几年前餐厅点菜都还是手写的，现在不仅仅是用电脑，许多小餐厅都用起了ipad点餐。如果一个员工从进入酒店工作后就抱着自己已经不用再学习只要工作的态度，那不仅不会进步，还会被企业、被社会淘汰。
(三)人力资源培训可以帮助员工通过团队合作来提高产品的质量以及服务的质量。
毫无疑问人力资源培训不仅仅可以给个人也可以给企业带来许多潜在的利益。人力资源培训是最重要的激励因素之一。同时人力资源培训也对员工的能力，士气，工作满意度和忠诚度，提高服务质量，和宾客之间的关系以及经济效益有着重要的关联。现在酒店服务质量的体现不是看单一的个体服务，而是一个完整的流程，从客人抵店前的预订服务、入住接待准备、客房分配工作，到客人抵店后的住宿登记工作、接待工作、行李服务、问询服务、总机服务、商务中心服务、餐饮服务、客房清扫服务等，最后到客人离店后的服务，这一系列的服务工作人员在每个工作岗位上看似是独立的个体，但是对于客人来说，确实是一个完整的组合，在这一整个服务过程中如果不能给客人感受到整体的高质量，不能做到环环相扣，那么即使单一的个体中有再高的服务质量，给客人的入住体验都是不好的。酒店的特征是员工工种多，所以如何能让不同的员工有效合作来完成企业的战略目标是非常重要的。
(四)人力资源培训可以确保当工作性质改变或工作任务改变的时候员工可以尽快适应，不影响企业的运营。
这不仅体现了人力资源培训对员工的重要性，更体现了人力资源培训对一个企业的重要性。员工想要发展就要通过正规的教育，丰富的工作历练，良好的人际关系，好的工作能力对未来不同岗位的工作做好充分的准备。因为发展是和未来相关联的，所以员工会需要学习和现阶段工作不太相关的内容。一般来说，人力资源培训的重点不仅是放在帮助员工更好地胜任现在的工作，也会涉及到让员工增强适应企业中其它岗位的能力，同时也会让员工做好适应因为新技术、新产品或不同的客户市场所带来的不同工作内容的准备。所以可以说员工参加培训与其将来的发展是相关联的。在这种情况下，如果企业可以给员工制定好一条适应自身的培训发展道路，让员工沿着制定好的发展道路定期参加培训，从一个岗位到另一个岗位，从底层到高层，不仅可以让员工对自己的职业生涯有一定的目标，可以减少员工对于新岗位的不适应感，更可以加大员工对于企业的归属感，留住最优秀的人才。培训、企业战略及目标之间有着直接和间接的联系。给员工提供学习和发展的机会能创造积极向上的工作环境，这样的工作环境可以吸引有才干的员工同时也能激励和留住现有的员工来实施企业的战略。通过培训可以保证拥有充足的技术以及社交能力的员工。培训的目的是为了增加知识与技能，并且养成很好的工作心态。核心的并且是不可或缺的培训内容之一就是工作岗位技能培训以及如何提供服务。
二、酒店进行人力资源培训的对策措施
(一)酒店需要创造一个学习的氛围。
什么样的环境可以培养出什么样的群体。想要每个员工都能发挥出各自最大的效能，就要不断学习新的知识技能。长期的学习可以改变一个人的行为习惯。如果酒店能营造出人人学习的文化氛围，那么不仅培训项目会进行得更加顺利，员工也会愿意利用休息时间去学习。
(二)人力资源培训需要针对不同的员工制定相应的培训计划。
如果想要通过人力资源培训来让员工掌握更多的知识和技能并将他们运用到工作中去，培训项目就必须要有具体的学习计划。员工不仅需要知道他们为什么要参加学习，还要知道他们将学习什么内容，更应该要知道他们将会怎样学习。只有在员工清楚了解培训项目的计划后才能最好地学习。培训项目的计划包括培训的目的以及希望达到的效果。最后这个培训计划也可以作为培训结束后成果的有效性的衡量标准。
(三)酒店人力资源培训要有考核机制。
人力资源培训课程结束后并不代表培训项目的结束，酒店要给每次培训制定考核机制，从而区分培训后有效果和无效果的员工。再好的培训如果让员工觉得是走过场那么就是失败的，每个人的适应能力与学习能力都是不同的，考核要针对不同的员工之前不同的基础进行考核，应考核每个员工进步了多少。要让员工感受到通过每一次培训的进步，自己正向目标的职业前进。
(四)酒店人力资源培训后要有奖惩机制。
所谓的奖惩机制也可以看做是考核的进一步延伸。考核能让酒店看到哪位员工进步了、哪位员工没有进步，奖惩制度可以让员工对培训考核结果感受更直观。具体来说可以将考核结果与员工的薪资、晋升等许多方面的因素挂钩，主要是要针对不同的员工需求采取不同的奖惩方式，使员工今后更积极地配合培训、更主动地寻求培训，逐渐提高学习的积极主动性。
三、酒店人力资源培训课程的开发
员工需要有意义的培训内容。通常来说员工会更希望培训的内容是与他们的工作内容相关的，而这对于他们来说就是有意义的培训内容。所以为了体现培训内容是有意义的，在培训过程中所运用的理论、举例等都尽量要是员工熟悉的内容。但如果培训的形式或者内容太过陈旧，会让他们觉得乏味，所以在有意义的同时又要做到新颖趣味，让员工在学习的同时能一直保持新鲜感，只有这样才能激发员工的求知欲。如果在培训过程中一味采用讲授的方式，很难吸引员工的注意力，尤其在酒店行业里，员工都是来自不同的岗位，能接受的培训方式也是大不相同，只有适当的培训内容配上适当的培训方式才能做到事半功倍。马斯洛需求层次理论认为:人的需要有生理需要、安全需要、社交需要、尊重需要和自我实现需要五个层次，只有低一层次的需要得到满足后，才会产生更高层次的需要。在一个企业中，不同岗位、不同层次的员工的需要是不同的，不能一概而论。对于需要层次相对较低的员工来说，人力资源培训开发的重点可以放在基本的知识与操作技能上面，而针对需要层次相对较高的员工或者管理层来说，管理培训就会更适合他们。所以在开发培训课程的同时需要结合不同的员工各自的需求。就酒店而言，人力资源培训内容可以有:
(一)从不同岗位来分。
针对酒店全体员工可以进行有关礼仪方面的专题培训，包括仪容仪态、基本礼节、服务礼仪等，还可以进行酒店日常服务英语的专题培训、安全服务专题培训等;针对前厅部的员工可以进行对客服务技能培训，包括客房预订服务、客人入住接待准备、客房分配工作、入住登记服务、行李服务、问询服务、总机服务、商务中心服务、客人借用物品服务、贵重物品寄存服务、客人离店结账服务等;针对客房部的员工可以进行客房清洁整理专题培训，包括客房清扫的方法、客房清洁整理前置作业、不同房态的清扫等;针对餐饮部的员工可以进行餐饮服务的专题培训，包括餐厅预订服务、引客入座服务、点菜服务、结账服务等。
(二)从工作经验来分。
针对新进的员工可以进行基本技能知识的培训，包括酒店的基本资料、组织构架、规章制度、产品知识等;针对熟练的员工可以进行团队合作精神的培训，包括人际交往的技能、理解与沟通、内部冲突管理、服务补救等;针对资深的员工可以进行高素质高素养的培训，让其更具前瞻性，包括服务质量管理、服务质量改进等。而在培训过程中值得注意的是员工需要机会练习。如果员工只是通过口述他们将会在工作中如何做，那就不能起到很好的培训效果。例如，在对员工进行宾客服务的培训中，就可以通过角色扮演的形式，让员工扮演因为服务质量太差等原因而非常生气的客人。让员工通过反复的联系来熟练掌握应该如何处理各类工作中会碰到的问题。即使员工已经掌握了这样的知识或技能，也可以通过反复的练习来巩固和加深印象，更好地运用新的知识和技能。四、酒店人力资源培训需要与时俱进社会是在不断发展变化的，客人也在不断改变，客人有任何的要求，就是酒店的要求。随着客情的变化，客人的需求也在不断改变，通过培训可以及时让每一个员工知道客情发生了什么变化，并熟练掌握要如何改变服务方式。随着中国旅游的深入发展，从以前的观光型团队游逐步向散客自由行发展。那么针对原来团队游的接待团队的服务模式就要有所调整了，针对团队客人更多的是需要标准化的服务方式，而针对散客则是需要个性化的服务方式。因为客人自己会通过网络、电话等方式联系到酒店进行客房预订，他们不了解酒店，会在预订过程中提出各种不同的疑问或需求;入住登记也不再由团队组织人统一办理而是每个客人自己前来办理，到达的时间不同，到达的方式不同，到达的心情也不相同，例如下午一家三口穿着休闲服悠闲地进入酒店，员工可以在入住接待的同时提供一杯免费欢迎茶水，可如果是晚上11点一个身穿西装看着疲惫不堪的客人进入酒店办理入住接待手续这时候再提供茶水就是没能考虑到客人的情绪了;散客也不会像团队客人那样有统一的导游和车，如果是第一次到这个城市来的客人就需要酒店员工对当地旅游产品进行一个简单的介绍;散客也是酒店餐饮、娱乐消费的潜力股，在接待散客的同时如果能很好地将酒店的附加产品销售出去，也会对酒店产生很大的效益。因此可以看出每个客人的需求都不同，需要员工及时通过培训了解不同客人的应对方式，包括各类客人的忌讳、个性特点及服务方式。随着国家廉洁政府的要求越来越高，不计成本、讲究排场的公款宴请也就越来越少，反之商务宴请、朋友聚会、家庭消费的比例就逐渐提高，与公款宴请相比较而言，商务宴请也讲究排场但相对考虑成本;朋友聚会则讲究热闹与气氛，相对前两者来说对穿着与礼仪等都会随意一些;家庭消费讲究的是要有温馨的感觉。这样的变化对酒店的经营模式、销售部门的营销手段提出了新的要求。酒店需要制造出温馨的聚会的氛围，员工要通过培训掌握如何提供让客人感觉到温暖、宾至如归的服务，让客人得到周到的服务体验，从而进一步巩固和拓展了酒店的客源。社会治安要求越来越高与客户私密性要求越来越高成为了一个矛盾体。随着客户安全防范意识的提高，酒店在服务过程中需要留意客人的异常行为，提高警惕心，在酒店里也会增设许多摄像头。然而现在人们越来越注重个人私密性，希望可以保证绝对安全的同时又想要不时时刻刻被监视，这就对酒店和员工提出了更高的要求，安保系统如何设置，提供服务的过程中如何把握好不打扰客人的度都是需要不断学习摸索，反复总结，吸取教训，推广成功案例，才能做得更好。
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（二）制定完善的培训计划，做好全员的培训工作
培训工作是在总经理亲自督导下，由人力资源部进行策划、实施、督导的一项重要工作，各部门必须重视培训工作，从经理到领班即是接受培训者，又是培训的策划、组织实施者，同时也是教员，培训工作搞的好差，直接反映了管理者的重视程序与管理水平。
1、确定培训循环过程，将分为培训计划阶段、培训实施阶段和培训评估三个阶段，即：决定培训政策确定培训需要制定培训计划拟定培训方案落实培训条件实施培训记录培训情况拟定评估方案对培训实际情况进行评估评估培训总体计划并提出改进措施。
2、确定培训活动的基本步骤，即确定培训需要制订培训计划确定培训对象实施培训评估培训。
3、建立基层培训计划，即确定以提高基层管理的领导能力及综合素质为基层培训目标，以政治思想、职业道德、专业知识、实际技能为培训内容，以岗位培训，自学等为培训形式，分季度进行培训。
4、完善员工的在岗培训，以个别培训或一对一地进行培训，以班组为单位培训或部门集中培训上理论课、案例解答、动作示范等方法实施培训内容以服务、技巧、语言技巧、操作规范、岗位职责、仪容仪表、职业道德、素质训练、礼节礼貌、酒店服务的各种知识，客人投诉的处理、案例分析、安全知识、法律知识、工作意识为主。
（三）作好员工考核工作
1、每月对新入职员工进行跟踪考核一次。
2、每季对优秀员工做好评审考评工作。
3、每季度对各部门进行一次理论、业务实操考评一次，并拿出罚奖办法。
4、每半年对管理人员进行考评一次，对管理人员拿出调整意见。考评目的：了解员工的工作情况，发现酒店管理上存在的优、劣，掌握员要及管理者的工作能力、管理能力，并通过激励措施充分调动员工的工作积极性，并以坚持公平、公正、公开的考评原则。
（四）有效开展酒店内部人际沟通工作
有效的沟通是人事管理获得成功的重要保证。
1、协调各部门明确工作职责和有关的工作程序，职责不明确是影响沟通的障碍之一，解决这一问题的办法，首先需建立合乎规范的科学岗位责任制（如建立各岗位与相关岗位的联系与沟通，各岗位的权力与职责等内容），每个人员必须熟知这些岗位责任制，了解自己以及他人的关系，其次充分认识规范化工作程序、工作程序是酒店各个岗位运作的具体步骤，酒店各岗位部门之间是一个互相给予衔接的整体。
2、充分发挥部门职能建立完好的人际关系。首先要对自己严于律己、办事公正，再者了解、认识员工，最后要对员工真诚相待。
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人力资源是企业发展的原动力，企业竞争本质上是“人”的竞争，企业要想取得可持续发展优势，就必须依靠“人”来维持和培育核心竞争力。企业能否培养出优秀管理人才和高素质员工，人力资源培训与开发尤为重要。
一、人力资源培训是企业生存发展的战略选择
（一）人力资源培训是提升工作绩效的必然手段。“人岗匹配”是企业正常运转的最基本条件，企业任何一个层面人员素质达不到岗位要求，职务水平与岗位标准存在差距，就会形成工作短板，影响到企业整体功能的发挥。而良好的培训是弥补或消除这一问题的必然手段。
（二）人力资源培训是文化养成的有效途径。人力资源培训能够有效激励员工，增强企业凝聚力，增强员工归属感。今天的人力资源培训，已不仅仅是传统知识、技能教育，更重要是通过培训传播企业价值理念，进行文化养成教育，激励员工实现自身价值。经过培训，企业中不同的“人”，逐步锻造成为统一、和谐、高效的工作团队，团队利益和企业利益紧密相连，增强了企业搏击市场的能力。
（三）人力资源培训是员工职业成长的动力源泉。培训与实践的有机结合，就是员工职业成长最好的磨刀石。通过培训，企业获得了高质量、高素质的人才队伍，而员工增强了对企业文化的认同，掌握了先进的管理理念和管理方法，提升了专业水平和技术素养。职业成长是企业给予员工最为宝贵、终生保值的财富。
二、人力资源培训的常见问题不容忽视
（一）对培训作用缺乏足够认识。不少企业尚未形成现代人力资源管理理念，人力资源增值意识较为淡薄，把员工视为成本。一些企业管理层认为，培训资金投入多，回报周期长，是一件得不偿失的活动。不少企业即使搞了培训也不愿意多掏“腰包”，而尽可能地削减培训费用。
（二）对培训定位缺乏战略思考。培训理念落后，培训定位不明确，缺乏系统思考和战略规划，不清楚企业需要怎样的培训。培训不仅是依据岗位要求，开展专业知识和工作技能培训，还要持久地调动员工积极性，形成企业的凝聚力，为企业未来发展积蓄和储备人才。只关注培训短期效应、忽略长效机制的作法，仅满足当前工作需要，势必影响企业长远发展。
（三）对培训流程缺乏有效管理。培训需求分析、培训目标、培训计划、培训实施和培训评估，是培训全过程的一种规划。不少企业在实际操作中没有形成完整循环，只关注了部分环节，影响了培训效果。运用传统“填鸭式”授课，使员工失去培训兴趣。培训对象不全，激励机制不健全，培训评估不全，都会影响培训的效果。
三、加强企业人力资源培训的对策与思考
（一）从战略高度思考和规划人力资源培训。首先，领导者要真正转变观念，从战略高度认识人力资源培训的价值。其次，认真审视企业人力资源现状，结合企业近、中、远期发展规划，依据人力资源需求来定位培训工作，把培训任务与企业战略目标结合起来，使培训设计更具针对性和目的性。要把着眼点放到如何开发人才、合理利用人才，有效管理人才上来，统筹考虑，整体设计，分步实施。根据不同的培训功能定位，开展个性化培训模块设计。
（二）强化培训工作的全流程管理，提升培训效能。重视培训需求分析。在规划与设计每项培训之前，运用问题调查、问题诊断、原因分析等手段，系统鉴别员工知识、态度、技能与问题产生的联系及影响，确定是否需要培训，需要何种培训。
细化培训对象分类。各个层级人员都应接受培训，包括高、中、基层管理人员，专业技术人员，普通员工，新员工以及班组长等等，每个层级培训学时应有明确要求。对新员工进行企业价值观教育，走好职业成长第一步；普通基层员工应立足夯实本岗位技能，“精一岗，会两岗，懂三岗”，培养更多的技能专家和技能大师；中高层管理者和技术骨干要着重开发其组织协调能力、决策能力，为企业储备更多优秀人才。
优化培训方式方法。发挥企业培训资源优势，采取职工喜闻乐见的方式进行培训。提倡互动式、答疑式、研讨式的培训方法；提倡培训实施情景演练；提倡实物教学法，增强实际工作技能；提倡导师带徒，集中培训和单兵教练相结合；提倡让受训者走上讲台；提倡研发仿真系统，建立电子练兵系统；提倡在线练习、考试，增强培训的便捷性和趣味性；让远程培训融入企业人才开发，为人才培养发挥作用。
强化培训效果评估。从反应层评估、学习层评估、行为层评估、效果层评估四个层面进行评估，只有全方位的评估才能发现问题，使培训收到实效。
（三）搭建政策平台，强化机制建设，确保培训工作健康开展.培训的根本目的是为企业发展提供合格人才，培训是人力资源管理体系的一环而非全部，培训效能的最终发挥，不仅取决于培训工作本身，更取决于企业是否具备良好的政策环境和支持平台。企业要谋求长远发展，就必须不断探索制定切实可行的人力资源开发、培训和利用策略。例如，建立具有竞争力的薪酬机制；帮助员工建立职业生涯规划；为员工提供晋升渠道；结合培训实施内部流动，将工作内容扩大化、丰富化，提高员工工作与志趣的结合度；建立规范的员工绩效考核制度、确保人力资源培训成果的转化与应用。
为防止关键人才流失，可将构建风险防范机制与企业人力资源培训结合起来。为一些关键岗位制定人才储备计划，作为一项管理工程纳入企业培训体系，“接班人”培训应作为企业中一项重要的培训内容，确保有充足的培训资源投入。可通过“一对一”、“一对多”、“师徒结对”等培训方式，搭建企业核心能力传递平台，让更多储备人才掌握核心岗位工作能力，一旦发生岗位人员流失，能够及时进行人员替补，确保企业利益不受损失。
参考文献：
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1.2重视组织价值观念的培训
企业培训的第一步应该是价值观的培训，对于是非对错的认识是员工工作的基础，是要最早进行培训的内容。这一培训内容还包含了企业文化，通过培训来凝聚企业员工，让员工和企业之间产生一种吸引力，增强组织的核心竞争力。企业的价值观和文化培训要以企业员工的亲身参与为主，至于形式和内容则不需要规定，像是竞赛、文体活动等都可以作为培训的形式。
1.3通过培训来传递知识、培养企业员工的能力
企业员工技能培训最有效的方法就是以实例来作为培训的素材，正面素材有激励作用，反面素材有警示作用。通过培训来让参加培训的人员进行讨论或扮演等等，起到了亲身参与的目的，而且在这种轻松的环境中去培训能够有利于企业文化、组织观念和技能的传递，让员工产生共鸣。
1.4员工培训与员工职业生涯相匹配
企业员工培训要和其职业生涯相联系，这样有助于企业员工的自我认知和技能专精，让员工有选择的自我发展，提升企业员工的精英性。对员工的培训不是盲目的，要以员工的生活背景和兴趣专业为基础，加上员工自身的期望来进行，通过引导来调动他们参与培训的积极性和兴趣，而不是命令式的要求，这样不但让员工的能力获得了提升，还可以提高员工的满意度。
1.5建立科学合理的培训评估系统
培训的最终目的是希望提升员工的专业技能和职业道德素养，那么培训的结果我们需要有一套有效的评估系统来体现。科学的评估系统可以帮助企业对培训进行经验的总结，为以后的培训改革提供依据，而且培训评估系统的反馈信息可以让企业掌握培训的效果。为了能够让员工积极的参与到培训中来，需要有完善的培训制度来作为依托，将培训结果和企业激励联系起来，像是培训结果会和员工的奖惩升迁造成影响，这样企业与员工自然会认真的参与其中。培训系统还需要有相应的责任制度，以此来避免企业培训工作只是停留在表面。企业应该重视对培训考核和评估的控制工作，形成对培训考核和评估重视的氛围，以便在以后的培训工作中，受训员工和相关领导积极、严格地按培训要求参与培训，增强培训效果。
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1.胜任力的概念。胜任力是指和绩效指标相关联的综合性特征，可以有效、准确地将工作中优异者和一般者明显地区分开来。2.胜任力的重要性。（1）胜任力自推出以来，受到了企业界的普遍关注和重视，并成为企业人力资源的管理重点。（2）胜任力在企业人力资源培训体系的广泛应用和深入研究，为现代企业人力资源管理提供了新的管理思想和经验指导。（3）胜任力作为一个基础性的平台，为人力资源的员工培训提供了一定的便利条件，为人力资源注入了新的活力；还具有一定的指导作用。
二、胜任力的人力资源与传统的人力资源区分
1.基础不同。（1）传统的人力资源管理：以岗位为基础。（2）胜任力的人力资源管理：人员为重点，以员工胜任力为基础。2.时代背景不同。（1）传统的人力资源管理：工业经济时代。（2）胜任力的人力资源管理：知识经济时代。3.要求不同。（1）传统的人力资源管理：要求员工要达到工作标准。（2）胜任力的人力资源管理：要求员工要达到优秀的业绩。
三、基于胜任力的人力资源培训体系的开发
通过一定的调查研究报告显示，我国胜任力开发的方法包括：专家评价法、事件访谈法以及胜任力检测法，得到了企业的一致认可，并应用在众多企业的人力资源培训体系。其中，事件访谈法最受欢迎，成效与其他方法相比也效果最为显著。1.成立胜任力开发项目小组。成立胜任力项目小组是企业人力资源培训体系的首要工作，并在开发过程中，得到有力的协调和支持，加强规范、科学的指导工作。2.明确绩效管理标准和目标。要明确企业的领导和人力资源管理的核心问题，保证工作重点能够体现在核心能力行为上，从而确定出正确的企业胜任力方案。3.选择分析绩效标准样本。在进行此类工作时，要就高效绩效标准和一般绩效标准进行分析和比较，随机抽出一部分人员参与调查。需要注意的是，必须要保证样本中的人员来自不同的部门或组织。4.资料整理与统计分析。采用行为访谈法的方式来参与整理分析工作，并用录音的形式在现场记录各项胜任力出现的频次。最后通过资料整理与统计工作，得出差异显著的胜任力来作为相关岗位的任职者。
四、基于胜任力的培训体系的方案设计
1.基于胜任力的培训需求分析。培训与开发的主要目的便是培育出员工中的胜任力。例如：从某单位的人力资源培训需求开发，通过相关的数据显示，其中胜任力排在首位的便是战略性思考，它的胜任力要求在于学习创新上的提高；其次是执行能力，它的胜任力要求在于管理者的领导能力；排在最后的便是管理变革观念，它的胜任力要求在于一定的主动性和积极性。2.培训人员选择。在培训人员内容的制定上，要根据重要性高低来分析得出培训类型。例如：培训类型为自我培训，那么相应的培训便具有重要性较低的特点；培训类型为大规模的集中培训，而且较好地利用外在优势，旨在培养培训者的工作能力，那么相应的培训便具有重要性和可塑造性较高的特点。
五、基于胜任力的人力资源管理工作内容
人力资源管理工作的内容是围绕职务分析展开的，主要包括：员工培训、任职资格分析、选拔与聘用、薪酬管理、绩效考核等等方面。1.基于胜任力的职务分析。这是一种以人员为导向的职务分析方法，是将胜任力评价体系和传统职务分析方法进行有机统一和结合，是对以往传统职务分析的继承和创新，体现在五个方面：（1）确定目标岗位和绩效评价指标。（2）确定访谈的相关工作。（3）对样本采取行为事件访谈方法。这是识别、判断优秀业绩者和一般工作者的有效手段。（4）对访谈结果进行一定的分析和整理工作。根据一定的绩效标准，将样本分出优秀业绩者和一般工作者，从而便于胜任力的人力资源培训体系的发展。（5）验证工作不可忽视。再选择另外两种样本（优秀业绩者和一般工作者）进行再次验证，然后运用行之有效的行为事件访谈法，来检验初次成果是否正确、合理，以确保胜任力工作的顺利实施。2.基于胜任力的员工培训工作。基于胜任力的员工培训工作侧重于员工的培训过程和培训方案，通过人力资源的培训体系，可以使人和职位更加匹配和融合；制定符合自身发展的职业生涯培训规划，从而促进职业生涯的发展。3.基于胜任力的任职资格分析。每个岗位的组织环境都存在着一定的差异，为了明确胜任该工作，需要对人力资源的任职资格进行分析。（1）个人的胜任力，是指个人能做的事情以及做该事情的目的。（2）岗位工作需求，是指个人在岗位中的角色扮演。（3）组织环境，是指个人在组织管理中可以做的事情。当个人胜任能力大于这三个方面的具体标准时，则胜算较大，大有可能胜任该岗位工作。4.基于胜任力的选拔聘用。基于胜任力的选拔方法，主要是以胜任力为基础的选拔方式。传统的人力资源选拔方式通常很重视人员的知识、技能等方面，并没有对人员进行深度的剖析和挖掘。因此，基于胜任力的选拔方式更能反映出候选人在胜任工作方面的进展情况，同时在绩效方面的作用也非常显著。5.基于胜任力的薪酬管理。基于胜任力的薪酬管理要求员工具备一定的知识和技能，并不断获取一定的薪酬水平。薪酬管理在人力资源培训体系中具有积极的作用：（1）有利于增强企业的人力资源综合素质，提高企业的核心竞争力。（2）有利于吸引高素质的优秀人才，通过专业的水平来获得较高的薪酬。（3）有利于加深培训者的归属感和认同感，提高培训者的忠诚度，树立为企业做贡献的服务理念。6.基于胜任力的绩效考核。胜任力特征的前提条件便是区分优秀业绩者和一般工作者，所以为了确保人力资源管理工作的协调统一，需要确立一定的绩效标准，真实地反映出培训者以及员工的表现。绩效考核法包括打分法、访谈法以及调查法等等。同时，绩效考核评价可以平衡员工和企业之间的关系。基于胜任力的绩效考核，可以将员工的个人目标和企业的发展目标有机地结合在一起，从而大大加快企业的发展和变革。
六、实施基于胜任力的人力资源培训体系容易引发的问题
1.不能很好地将胜任力建设和培训体系结合起来。我国相关的学者和专家对胜任力建设做出了详细、深入的研究和探讨，应用于各个行业、各个领域。但是，将胜任力建设用在人力资源的培训体系上则是少之又少。因此，需要将胜任力建设和人力资源培训体系完整、统一地结合在一起，相关人士要提高重视和关注程度。2.培训需求分析缺少一定的可执行性和时效性。许多组织在开展培训指导工作时，并不重视培训体系的需求分析，而且也没有深刻地认识到需求评估的重要性，无论是对人力资源部门还是企业的发展状况来说，是一种互利双赢的模式。3.将培训工作视为短期的工作需要。人力资源的开发和管理工作是一个漫长的过程，具有一定的计划性和拓展性。因此，除了工作的需要之外，也要将培训体系的建设工作增加到企业的发展战略和员工的职业生涯规划中，推进培训体系的管理工作不断地为企业创造福利、创造效益。
七、胜任力资源的合理利用与有效开发
胜任力资源的合理利用包括工作分析和人员选拔两方面内容，有效开发主要包括激励和培训两方面内容。具体如下：1.工作分析。要想胜任力资源在人力资源培训体系中得到合理利用，就必须加强分析。（1）工作分析的研究对象，要具有强烈的责任感，并且工作表现突的，从而找出一定的优秀业绩者。（2）采用行为事件访谈法，符合胜任力的特征和要求。（3）在具体的操作过程中，对优秀业绩者和一般工作者进行访谈工作，并制定资料的整理工作，从而便于分析该工作胜任力的特征，同时，也为之后的培训工作提供一定的参考和借鉴。（4）工作分析中要体现出优秀业绩者和绩效管理标准。2.人员选拔。人员选拔包括两种渠道，一是指将企业外部胜任力高的人招聘到本企业来，并安排到与之匹配的工作岗位；二是指企业内部员工按胜任力高低来进行岗位工作的合理调整。当然，无论是何种渠道，都需要对候选人进行测试和培训。3.激励。（1）建立健全合理、公正的绩效管理标准。①信任是绩效管理的目标，是通过领导和员工之间的沟通不断实现的。②在绩效管理过程中，领导要予以员工更多的支持和指导，推动员工的成长和进步。③绩效管理标准要体现一定的公正性、合理性以及高效性，让员工与企业实现互利共赢的发展战略。（2）建立健全知识信息系统，形成逐步创新体制。培养知识型员工，加强员工的自我管理、自我领导能力和自我约束能力；定期对员工展开培训指导工作，必要时提供出国进修的培训方式，培养员工的创新意识和观念的形成。4.培训。培训的关键主要在于区分出高绩效者和低绩效者的特征，目的在于增强员工的高绩效能力，从而激发胜任力的发展潜能和优势。（1）培训成本分析。当胜任力培训的项目费用超过选拔时的招聘成本时，就应该果断采用招聘的方式，这样在权衡利弊之后，更能节省培训的成本费用。（2）培训过程分析。基于胜任力的管理人员培训内容至少要包括：领导创新思维训练、自我管理以及团队建设等方面。在确定培训内容和培训方法之后，要及时开放培训课程。
八、基于胜任力的人力资源管理模式
基于胜任力的人力资源管理模式是以企业和个人的胜任力为基础的，将胜任力贯穿于人力资源规划、员工培训开发、绩效管理等等流程，进而不断完善和推进人力资源的发展。在人力资源管理模式中，胜任力是人力资源管理的核心和关键。其中，基于胜任力的人力资源管理模式主要包括：基于胜任力的人力资源管理实践、胜任力管理以及胜任力整合。1.基于胜任力的人力资源规划。基于胜任力的人力资源规划主要包括：人力资源数量规划和人力资源质量等等。其中：（1）人力资源的数量规划是指企业对各类符合胜任力要求的人力资源数量方面进行的规划。要想做好人力资源的数量规划，要根据企业不同的胜任力水平和人力资源规划的总体目标来确定人力资源的数量。（2）人力资源的质量规划是企业对人力资源胜任力发展水平的希冀，并有针对性地提出胜任力计划，具体可通过招聘和培训等方式进行。2.基于胜任力的绩效管理。基于胜任力的绩效管理要求将员工的个人目标和企业目标有机地结合在一起，不断激发员工的胜任力，进而提高员工的绩效管理。这种绩效管理不但要求对以往的绩效进行评价，而且要包括绩效管理的全过程。（1）绩效考核。要采用一定的考评方法，评价员工工作任务的完成情况和胜任力的发展情况，并及时将评定结果反馈给员工。此外，绩效考核标准也是作为胜任力开发、员工的职业生涯发展规划的依据。（2）绩效辅助。通过绩效管理方法，分析产生问题、误差的原因，以提供有针对性、有目的性的辅导和帮助。在绩效辅助环节中，通过观察员工的工作行为和工作表现，参照一定的经验和数据，对于出现胜任力结构不合理的现象要及时进行调整和改善。
九、结束语
综上所述，胜任力在人力资源培训体系中的实施势在必行，在人力资源培训体系中，胜任力起到了极其重要的推动作用，极大地提高了企业的核心竞争力，保证企业在激烈的市场竞争中立于不败的社会地位。但是，我们也要不断立足创新、推陈出新，为企业的人力资源管理不断注入时代创新因素，赋予企业强大的生命力，实现企业的可持续发展战略需求。
参考文献：
[1]梁伟真,蒋洪超.基于胜任力模型的企业员工培训体系的研究[J].价值工程,2015（20）:59-61
[2]杨子幸.企业人力资源培训体系的构建[J].新经济,2016（15）:122
[3]方新文.科研院所人力资源培训与开发体系的构建[J].企业改革与管理,2016（22）:81
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在培训工作结束之后，对培训的效果进行观察、评价，有助于进一步了解培训对学员的影响，从而对下一阶段的培训工作带来参考。因此，为了更好地提升培训的效果，公司应当关注人力资源培训效果评价。从管理者方面，应当重视效果评价工作，不能应付了事。对于培训的组织者来说，也要投入大量的时间和精力，采用科学、专业的评价方法对其进行评价。也只有这样，培训的效果才会有所提升，真正起到培训应有的作用。
一、电力公司人力资源培训效果评价依据
1.整合人力管理工作，创新工作模式。电力公司应当重视对人才的培养，首先在选拔人才的时候应当为其提供公平、合理的环境，不以关系亲疏远近、资历身份论人才。应当充分参考其品德、能力等，选拔适合公司生存发展的人才。然后还需要对人才资源管理机制进行完善，积极组建人力资源管理组织，采取科学的方法对人才进行管理。另外，公司还应当结合未来发展规划制定人力资源发展战略，有计划地对人力资源进行规划、调配和统一管理。在这个过程中，还需要有科学的人力资源考核评价机制保驾护航，以此能够更好地监督人力资源培训实现效果。
2.调整人力资源结构，合理分配人员。一般来说，电力公司人力资源结构的调整需要上级单位下发指导性意见。对此，电力公司应当按照意见对公司内组织机构的设置进行规范，同时明确各个部门的职能，完善业务流程，让员工各司其职，以有效地提升工作效率。对于毕业生的人员结构，也应当根据市场情况以及公司需求灵活调整。此外，奖励机制也应当引起公司的关注，通过对企业内部员工进行激励，乐意更好地进行绩效考核，进一步提升管理效率。
3.完善评价机制，激发员工潜能。对于电力公司来说，应当结合公司自身的发展目标对机构进行调整。可以创新使用多样的绩效评估手段，在对员工的业绩进行考核的同时，对员工的工作经验、判断力等多方面的因素进行考核。针对员工的绩效评估结果，制定岗位薪资分配机制，通过这种方式鼓励员工为企业创造利益，避免消极怠工。同时，还可以建立荣誉激励机制，定期进行先进个人评比，这样可以进一步激发员工的潜能，获得更好地效果。
二、电力公司人力资源培训效果评价存在的问题
1.培训评估缺少投入。目前许多电力公司都会安排人力资源培训，但是对于培训效果评价的重视程度不够。一些电力公司的人力资源培训形同虚设，员工们参与只是走个过场。也有的电力公司忽视了培训效果评价的重要性。效果评价需要耗费一定的人力、物力，如果没有足够的资金投入，就不能获得准确的数字。如果没有对培训效果提起应有的重视，效果评价就会失真，难以发挥应有的作用。
2.培训评估不够全面。当下人力资源培训效果评价并没有规定的流程和严格的程序。具体如何开展效果评价，完全由公司自主决定。而公司内进行人力培训效果评价的人员，也缺少相关的专业知识，如果没有全面的培训评估机制，就难以保障效果评价工作的顺利进行。但是当下的培训评估普遍不够全面，有的评估工作只针对培训中的知识进行考核，但是没有触及到受训者的态度、能力等关键问题。这样的评估工作流于表面，只是停留在初级层面，因此不够全面。
3.评估方法单调、乏味。对于当下电力公司人力资源培训评估来说，评估的方法太过局限于传统的评价模式。这是由于电力公司对培训效果评价不够重视，没有选择多种方式进行。实际上，对于培训进行效果评价的方式多种多样，例如成本收益法、事前事后测试法等都是行之有效的效果评价方法。但是当下的许多电力公司都使用考试的形式对其进行评价，这种方式具有很大的局限性，许多评估内容都不应使用这种评价方式。
4.评估与实际工作不相符。许多电力公司对培训效果的评价都是在培训结束之后开始的，评估完成后除了对数据进行分析之外，就没有其他后续的工作。这种仅仅将评估对象限定在项目本身的行为，存在一定的局限性。对于培训项目效果的评价，应当与企业的绩效相联系。也只有这样才能真正捕捉到培训的效果，从而将评价与企业的实际工作相结合，更好地指导今后的培训活动。
三、提升人力资源培训效果评价质量的对策
1.建立培训评估体系。建立培训评估体系要求电力公司首先应当明确培训工作的重要性。当下各行各业的竞争都十分激烈，如果不重视人力资源培训，就会在人才上面处于劣势地位。因此，电力公司应当重视人力资源培训。不仅仅需要培训，还需要关注培训的效果评价，只有这样才能真的保障培训起到应有的作用。所以应当进一步对教育培训流程进行优化，同时对当下现有的培训制度进行梳理，在对教育培训手段进行不断创新的基础上，推动培训评估体系的建立。
2.使用新颖的培训评价方法。在对培训评价方法进行选择时，不能为了节省时间、精力，应当结合实际的培训情况以及当下通用的培训方法进行。通过新颖培训评价方法的使用，可以更好地对培训的效果进行评价，通过细化的评价方法和有针对性地评价方式，结合电力公司的实际情况对培训进行评价。
3.重视管理记录环节。对培训进行评估的过程中，应当参考培训工作的相关内容记录。这样才能更好地了解培训的具体内容以及得到的效果。但是许多公司在培训过程中忽视了对内容的记录，这就导致最终获得的测试结果是孤立的，没有相应内容的支持。对这些零碎的信息进行分析，远不如建立起完善的信息评估系统，所以得到的评价效果也不能尽如人意。在进行人力资源培训时，就应当关注对于培训内容的记录。记录应当贯穿培训的正格过程，并且按照一定的要求进行记录。最终将获取的有效记录与评价结果结合起来，可以更好地对其进行效果评价。
四、结语
对于电力公司来说，对人力资源培训进行效果评价很有必要。通过有效的效果评价，可以为今后的人力资源培训提供依据，更好地提升电力人员的工作效率。但是也有的电力公司忽视了培训效果评价的重要性。针对当下效果评价中暴露出的问题进行分析研究，并结合实际情况提出对策，能够帮助电力公司更好地掌握人力资源培训的现状，并提升培训的效率。
参考文献：
[1]李爱芳.电力公司人力资源培训效果评价研究[J].人力资源管理.2015(02).
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首先，每年高等院校毕业人数逐年递增，就2015年高校毕业生人数是749万人，比2014年增加22万人。而同年农民工人数总量为2.77亿人，比去年增加352万人。相比之下，高素质人力资源规模以及增幅都相对较低。
2.人才结构失衡
由于高校扩招带来中等技术型院校招生人数下降，社会行业中低端技术从业人员相应减少，造成高素质就业人员规模增大，中低端技术型就业人员规模缩小，导致现阶段部分行业人才结构失衡。
3.基础性工作人员素质不高
目前，许多行业从事基础性工作人员占比较大，金字塔组织结构较为明显，尤其是体力劳动岗位的人员以农民工为主力，因城镇化建设的持续推进，原本从事农业生产的人员在并未接受专业生产技术培训的前提下转变为城市手工业者，不仅不具备相应的岗位素质要求，还缺乏相应的人文知识熏陶，在实际工作操作中难以确保工作质量和要求达到标准。
4.系统性学习不足
学习是一项终生事业，在市场经济飞速发展的阶段，人们着重于利益和物质的追求，忽略学习的重要性。当市场活动遭遇困境时，也仅仅只是针对具体问题的解决办法进行学习，或者在并未清楚认识组织发展具体需求，盲目进行跟风学习，不能达到学习的预期效果。缺乏学习的系统性和全面性，无法在组织发展、技术进步等方面引起质变。
二、人力资源培训的意义
培训工作提升人力资源附加值是实现人力资源向人力资本转变的有力手段，避免人力资本折旧，加强人力资本综合能力更新和提高，为组织实现战略目标提供强力的人才保障和技术支撑。
1.挖掘员工潜力，增强组织竞争力
通过系统培训，了解员工工作适应力、自身特长，锻炼思维能力，提升工作技能及理论知识文化水平。在快速适应工作环境、配合组织长远规划、引进先进技术等方面有举足轻重的作用，进一步增强组织的应变能力和参与市场竞争的能力。
2.提高学习能力，增强组织凝聚力
通过专业化培训工作，提高员工知识、技能的学习能力，满足员工自我发展和组织发展的需要，调动员工的学习和工作积极性，将组织文化、管理领导力和价值观等融入员工日常工作和工作作风，将员工的思想和行为和组织战略规划相统一。
3.提升员工素质，增强组织投资回报力
从经济学角度来说，培训也是一种投资。以提升员工素质和促进组织成长为目的，实现人力资源向人力资本转变，达到培训预期收益，减少内部管理成本消耗，促使培训投资增值。
三、人力资源培训工作中的不足
1.培训重要性认识不足
很多组织在参与市场竞争过程中，侧重于扩展业务规模、提高企业利润，忽略培训工作在应用先进生产技术、强化企业文化建设、提升组织形象、推进组织改革等方面的重要性，管理层和决策层对培训的认识不够深刻，并未正确认识到组织具备战略目标应该匹配相应的培训战略计划。
2.培训工作需求认识不足
组织在制定和实施培训计划过程中，缺乏参训对象的培训需求实际调查和分析，仅凭培训部门或组织管理层的想法制定培训工作计划，实施培训工作往往适得其反，降低培训效率，无法通过培训预期效果给组织带来培训收益。
3.培训成本认识不足
（1）培训成本全面性认识不足。培训成本不仅包括培训师费用、教材费、交通费等直接成本，还包括培训期间参训人员的薪资、培训期间误工的成本和产出损失等间接成本。很多组织在培训成本预算因认识不足、缺乏量化标准等因素忽略间接成本预算，导致培训成本预算不足，影响组织预期收益评估。
（2）培训成本计算方法认识不足。很多组织将培训成本列为费用化支出计入当期支出，而培训成本预算包括培训费用支出和培训收益。培训成本仅在会计周期内作为费用化支出，而培训收益在超出当前会计周期从其他方面的体现就被忽略，造成组织在收益期因成本增减影响预期收益。
四、做好人力资源培训工作的措施
1.培训工作注重观念转变
（1）培训是核心竞争力。核心竞争力是组织参与市场竞争的主要优势，培训工作是组织树立、传递核心竞争力的重要方法，同时也是组织推动市场转型、行政改革等的有效途径。培训工作不仅仅帮助组织员工学习先进生产技术，提升理论知识文化水平，还能在培训工作中不断总结工作经验、教训，通过结合组织自身的知识、人力、财力等资源以及企业文化形成独有的核心竞争力。
（2）培训是一种投资。员工通过培训提升个人综合素质，推动组织整体发展。即使员工流失，也不能简单理解为投资成本溢出，如果每个企业都充分进行培训投资，不仅提升组织的竞争力，而且对提升整个行业或社会总体人力资源素质发挥重要作用，搭建人力资源共享平台，提升和改进行业技术水平，推动行业进步和社会发展。
2.培训工作注重战略规划
（1）培训工作与员工个人战略规划相结合。新时期发展要求，组织发展与员工发展密不可分。培训工作首先以人为本，根据员工自身素质和发展规划，结合岗位工作做好员工知识结构、专业特长、兴趣爱好、工作能力、价值取向等方面培训需求统计与分析工作，制定员工个人发展培训计划，包含业务技能、管理能力、职业道德、工作价值观、企业忠诚度等方面的全面培训，通过制定、执行完善的培训考核机制，实现员工学有所用、用有所获，形成阶梯型发展模式。
（2）培训工作?c组织战略规划相结合。培训部门根据组织战略规划，运用科学方法开展契合组织目标、产业资源、市场环境以及人力资源存量等方面的培训需求分析工作，结合组织目标预测人才需求预期，制定相应的培训计划和内容，培养适应组织战略规划发展必须具备的专业技术和管理人员、高效工作团队等条件。
3.培训工作注重成本核算
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电力企业是技术密集型企业，设备科技含量较高、对人才的需求和要求超过一般的企业。因此培训对企业来说尤为重要。电力企业要安全运行并获得盈利，需要一支高素质、高技术、具有团队精神的员工队伍，而这些恰恰需要对员工进行合理有效的培训。
（二）培训是电力企业员工个人发展的需要
电力企业的员工有较强的了解本专业、本行业的最新动态、掌握相关的新技术、新方法的愿望和要求。企业只有重视员工的个人发展需求，主动为其成长、发展以及参与企业管理创造机会和提供有利条件，在培训计划中更多地考虑员工的职业生涯规划，才能充分发挥员工的积极性、主动性和创造性。
二、 目前电力企业人力资源培训中存在的问题
（一）对培训工作不够重视或没有系统性
一些企业领导还存在着“重生产，轻管理”的思想，重视员工完成工作的质量，不重视员工自身的发展和自身价值的增值，仅仅把培训看成是办一两期培训班，有个样子就行。这些情况导致了培训工作缺乏长期、系统的计划，培训工作的实施处于零散状态，无法与企业的发展同步。
（二）培训内容与实际生产脱节
电力企业中新技术转化为生产力、企业文化和经营理念的传播、生产效率的提高都必须经过培训来实现。但是目前企业的、教学、培训内容比较陈旧，切合实际的少；内容枯燥、单调，在实际生产中起不到应有的作用。
（三）培训方法不够多样
目前企业所采取的培训方法还是以传统的讲授法、个别指导法为主，而没有依据被培训者的特点、知识层次采用不同的培训方法；师资队伍的技能结构也与培训教学要求不适应，导致培训方法单调，影响了培训质量。
（四）缺乏培训需求分析过程
企业对员工的培训需求缺乏科学、细致的分析，使得企业培训工作带有很大的盲目性和随意性。没有将公司发展目标和员工的生涯设计相结合来仔细设计和主动加强对员工的培训，这必然导致培训效果不理想。
三、电力企业人力资源培训问题的对策
（一）抛弃培训的旧观念，树立终生学习的理念
培训要想取得理想效果，培训的目的首先得明确。首先要解决人们的培训观念问题。大力开展学习型企业创建，提倡持续学习、终生学习，让职工主动的接受培训而不是被动地接受安排培训。其次是明确培训的意义。培训是一项需要长期投资并且是回报丰厚的事业。表面看，培训带给企业的经济效益是间接的，培训经费的支出却是直接的。但倘若不培训或培训不足，员工的工作技能不熟练，跟不上电力新技术的发展，就会产生效率下降、成本增加、技术人才不足等严重后果，因此，通过培训实现人力资源增值，从而为企业创造更多收益。
（二）认真分析培训需求，科学制订培训计划
培训需求分析是建立完善的培训机制的基础和前提。首先得从企业、员工的实际情况出发，对企业、员工的培训需求进行认真细致的分析。培训需求的征询与确定要自上而下也要自下而上，充分体现企业想要的、所缺的，员工想要的、所缺的。
在制订培训计划时，要考虑规范且实用。科学的培训计划要兼顾到企业的管理模式、发展方向、培训需求、培训预算等各方面的因素，这样既能保证培训计划的有效实施，也能使员工对培训活动有个清晰的认识，从而提高培训效率。
（三）充实培训内容，更新培训方法
电力企业应结合企业生产与发展的实际要求，针对行业内出现的新设备、新材料、新技术、新工艺来充实培训内容。要按照因岗而异、按需施教、系统优化的原则，分层次明确培训内容。在教育培训方法上注意 “六要”： 一是在教育培训方向上要对准需求。做到“三主动”，即主动调研、主动适应、主动服务。二是在教育培训内容上要讲求实际。强调“三实”，即实际、实用、实效。三是在教育培训形式上要灵活多样。注意“三个结合”，即长短结合、业余与脱产结合、集中与分散结合。四是在教育培训方式上要分层次。培训高级管理人员与培训生产工人，在时间、内容、形式上各不一样。五是在教育培训的教材上要抓好自编教材。重视“三性”，即针对性、适用性、先进性。六是在教育培训的师资队伍上要专兼结合。充分发挥企业各类专业工程技术人员的作用，有利于理论联系实际。
（四）完善监督手段，及时沟通培训信息
作为培训的组织者，在培训前，应主动与培训的老师和参加培训的员工进行沟通，明确培训期间需要完成的任务、受训员工在哪些方面不足并希望在本次培训中得到提高；在培训中，多与培训老师和培训班上的学员进行讨论研究，及时掌握培训中出现的问题，并在下一段培训中得到修正，保证培训取得满意的效果。
综上所述，电力企业只有实施科学有效的人力资源培训，才能提高员工的知识、技能和素质，让员工获得更多的发展机会，提高工作的积极性，确保企业生产经营的顺利进行，为电力企业实现又好又快发展奠定坚实的基础。
参考文献：
[1]王伟杰.人力资源管理师[M].北京:中国劳动保障出版社,2006.3
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2.使医院员工的整体素质得到提升。医院人力资源管理的发展宗旨是要提高医院员工的综合素质,从而有效地提升医院的竞争实力。在提高员工综合素质和提升医院竞争实力的进程中,培训的质量是最重要的一个环节,其直接影响着医院人力资源管理的发展是否能取得成功。培训可以开发员工的潜能,提高员工的智力与能力,促进员工向更高一级转化。通过开展有效的培训可以提高员工的技能和知识,激励员工的工作热情,并能协调好员工的角色行为,这些对于提高医院人力资源管理都有着不可小视的作用。
二、培训在医院人力资源管理中存在的问题
1.医院人力资源管理的重视程度有待加强。由于现在大部分医院都是把医院的经营建设放在头等位置,大都忽略了人力资源管理的重要性。很多领导干部认为医院整体工作的主要任务就是冶疗和控制疾病的发生、发展,其工作重心主要是医院的经营,忽视了人力资源管理在医院整体工作运作中所发挥的作用。而这样一来,更加不会正视培训在人力资源管理中的重要性,无法对员工进行科学系统的培训。
2.培训工作人员的素质有待提高。目前,很多医院培训工作人员的工作水平存在着问题,大多数缺乏对人办理资源管理的相关知识和思想觉悟,甚至有些培训人员并不是相关专业毕业。由于不是科班出身,其大都缺乏培训和人力资源管理专业相关知识背景,在培训过程中,表现出不够专业或者不善交流。许多培训人员甚至本身都没有经过岗前培训,也没有上岗从业资格证。培训其实是一门科学性的工作,如果理论基础薄弱、专业技能不强的话,培训工作是很难做好的。
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一、人力资源培训效益评估的基本原则
（一）人力资源培训效益评估工作应遵循科学性原则
所谓的科学性原则是指在企业人力资源管理评价中纳入的每一个指标都需要有明确的内涵以及科学的解释，并对评估指标的选择、评估指标权重的确定以及数据选取时的可比性和科学性进行充分考虑。同时，科学性原则主要体现在三个方面：首先是当企业确立评估内容和建立指标体系时，工作人员应追求客观和准确，不能凭借主观臆想去思考问题。其次，对于定性描述指标的选取以及采集定量计算数据时，应注重代表性和可比性，关注具有突出效果的指标。最后，在人力资源培训效益评估的过程中，工作人员应将评估的方法、技术、手段以及工具的科学性和先进性放在首位。因此，坚持科学性原则，就是在人力资源培训效益评估时，将实事求是的思想以及按科学规律办事的准则融入到效益评估过程的方方面面，只有这样，才能切实发挥评估工作的重要作用。
（二）人力资源培训效益评估工作应遵循综合性原则
综合性原则是指企业人力资源管理评价指标的确立应立足于整体，对人力资源管理系统中的各个子系统进行全面、系统的反映，关注各个子系统的整体运作。因为效益评估工作的开展涉及到的因素是多方面的，表现的形式也是多维的，这就使得效益评估中既有经济效益，又有社会效益；既有直接效益，又有间接效益；既有长远效益，也有短期效益；既有显性效益，又有隐形效益。并且，相同的培训内容在不同地域、时期内使用，它所达到的效果也是不同的。因此，人力资源培训效益评估工作的开展应充分注意指标的综合性与全面性，关注人力资源培训的整体，用综合性的视角看问题。
（三）人力资源培训效益评估工作应遵循实用性原则
人力资源培训效益评估工作的开展具有极强的时限性与实践性，它的实现主要依靠于相关领导以及从事培训、教育的管理人员。但是从事这方面的相关领导以及管理人员往往有着繁多的工作任务，并且他们开展经济、教育技术分析、预测和决策的条件也相当有限，这就使得在进行人力资源培训效益评估工作时，应选择计算简单、使用方便、评估结果出来快的评估方法。同时，在进行定量指标体系的建立时，要做到少而精，避免评估的指标出现重复的现象；而对于定性分析的指标，便于评估人员的理解与操作是重中之重。只有真正的做到了简便易行，追求实用，才能被众多企业所接收与采纳。
二、人力资源培训效益评估指标体系的构建
在人力资源培训效果评估工作中，评估指标水平的高低直接影响着培训效果评估的成败。下文，笔者将从反应类、学习类、行为类、收益战略支持类这四个方面出发，阐述了人力资源培训效益评估指标体系的构建。
（一）反应类评估指标的构建
学员对培训项目及其有效性的知觉反应是反应类评估指标关注的重点，其通过对课程内容、教材、培训方式方法、培训内容对工作的帮助程度以及培训师资等方面的评估来实现。首先，课程内容类评估指标的构建是培训课程目标的体现，其需要依据培训人员的学历、经验以及阅历等方面来确定，通过对教材的完善性和多样性、课程内容的实用性、启发性、丰富性与新颖性等方面来对培训效益进行评估，这种评估主要依靠于培训人员的主观感受。其次，对培训方式或方法进行评估能有效检测这些培训方法是否满足培训内容的需要，也是企业人才培训手段的体现。最后，构建培训师资评估指标能促进培训教师加强其自身的专业技能，提高自己的工作效率。因为一个好的培训师不仅是优秀的理论教学者，还是从事实践工作的把关者，因此，对培训师资的评估至关重要，其关系着教师的培训效果能否达到培训的最终要求。
（二）学习类评估指标的构建
受训学员通过培训后掌握知识的程度是学习类评估关注的重点，它包括对原理、知识、技能等方面。同时，学习类评估指标能体现出培训过程中存在的不足，在一定程度上反映了培训的实际效果。因此，一方面，评估人员应对学员掌握知识的情况进行评估，具体包括：对培训内容的掌握程度，是否能做到学以致用；对工作流程、要点、岗位的工作要求、企业的规章制度以及注意事项的理解程度，是否能做到准确无误。另一方面，评估人员应加强对学员技能的掌握评估，看学员是否能利用培训知识来完成一定量额的任务，还有处理突发事件的应变速度以及操作能力是否熟练，是否具备有效的沟通能力。
（三）行为类评估指标的构建
所谓的行为类评估指标是对学员将知识、技能运用和发挥在工作岗位上并促进工作绩效提高的反映，它用来判断所学知识和技能对实际工作的影响，并对培训的实际效果进行体现，且能较为准确的预测出培训工作的最终效果。一般来说，行为类评估工作的开展是在培训结束后的一段时间内（一到三个月），但由于培训已结束，所以这一项评估工作难度系数极大。一方面，要对行为变化的指标进行评估。这一点主要考察培训工作是否给学员带来了行为上的变化，这种变化有多大。对于变化不大的学员，行为变化的评估就只能依靠培训前后的现象来进行分析。另一方面，是对态度变化的指标进行评估。这一内容要求评估人员重点观察学员通过培训表现出来的看法、对企业文化是否认同以及对新观念和他人的意见是否愿意接受等。
（四）收益战略支持类评估指标的构建
收益战略支持类评估主要关注培训工作的开展是否能给企业带来收益和改善企业的绩效，这也是企业培训的最终目的和管理者最关心的评价指标。在一般情况下，收益战略支持类评估指标包括企业目标的实现程度指标、内部员工的满意度指标、外部客户的满意度指标等。它的实现是行为类评估指标完成后的具体结果，即对参加培训后的员工工作业绩、员工所在部门的整体工作业绩进行测量、分析和判断，从而达到得知收益指标变化的目的。例如：工作时间的节约、工作成本的下降、工作产品的增出、工作质量的提高、投诉率的下降以及顾客满意度的提高等。
三、结束语
社会在不断进步的同时，企业也在快速发展，但在激烈的市场竞争中，企业面临的压力还很大。为了在市场中处于有利地位，优化企业的经营战略、做好人力资源的培训工作迫在眉睫。人力资源作为企业发展的重要竞争力，在培训过程中，应注重培训效果评估工作的开展，在遵循人力资源培训效果评估原则的基础上，构建科学合理的培训效益评估的指标体系，从而提高人力资源培训工作的效率，促进企业的健康可持续发展。
【参考文献】
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1.人力资源培训的概念。作为现代人力资源管理的一项重要职能,人力资源培训能够使企业人力资本的价值得到提升,从根本上使企业的核心竞争力得到增强。因而,企业自身的人力资源培训工作必须得打加强,以保证企业在激烈的竞争中能够得到发展,得到成长。
2.人力资源培训的目的。无论是针对基层人员还是针对管理人员,在实施人力资源发展与培训时,组织都要首先对人力资源发展和培训的目的进行明确的认识,使培训的重点能够确实地被把握到,从而使不必要的浪费被避免掉。
当今世界是知识经济时代,国家与国家、企业与企业、组织于组织之间的竞争还原到本质上是人才的竞争。作为知识经济的灵魂,人才特别是一些高端人才,他们掌握着先进的思想和技术,在知识经济的发展中占有着不可或缺的地位。在企业中,受过良好训练并具有丰富经验的人才是每个部门都需要的,企业应该不断地使员工的技术层次、知识水平以及适应性得到提升,从而保证企业生存所必要的活动得到维持。
人力资源培训指的是一系列活动,它能够使员工的知识、技能、态度、解决问题的能力得到提高,从而保证员工能够顺利的、完善的、完美地执行某项特定任务或工作。
二、企业人力资源培训的现状分析
1.培训投入不断加大,但总量比例仍然较低。随着全球经济一体化,现代企业人力资源培训与开发有了新的发展趋势,培训对象不断扩展。尽管培训资金的投入不断加大,但是依然存在比例较低的现实。人力资源开发的投入是一种最有效益的投入的观念没有深入到企业管理中。
2.缺乏培训与开发的效果评估机制。大多数企业偏重于培训资金投入问题以及培训方法、途径选择问题,认为在这些问题上解决的好才是培训工作做得好坏的关键点,没有建立起完善的培训效果评估体系,仅仅是通过培训后的调查问卷了解一下情况,培训效果评估方法单一甚至缺失,培训产生的产值效益不能量化,使培训工作趋于程序化、表面化。企业管理者看不到培训带来的投入产出率,将培训放在一个边缘的鸡肋位置,培训流于形式,对员工的工作没有真正产生激励的作用,反而成为职工工作之外的额外负担。
3.忽视培训投资风险。产品价值链缩短、产品更新速度加快使得培训的效益回报风险增大;培训信息的共享性也使得专业技术的保密难度增大;人力资源市场的不断成熟发育使得人才的自由流动加速,企业人才流失也使得培训投资存在不可避免的风险。
解决之道,一方面要建立起科学的员工绩效评估机制和人事工资制度,使企业培训处的人才不致因横向比较感到待遇不公而流失。另一方面,除了岗位技能培训之外,技能等级鉴定培训和学历进修培训等要逐步实现市场化,要由现在的免费形式逐步向自费形式过渡,员工所花费的这部分培训费用可以通过培训后工资待遇的提高给以补偿。
三、创新培训理念
1.培训思维上的创新。培训不仅仅是学习专业知识,同时还要通过提高学员心理素质,拓展学员的视野等方式来加强专业培训学习的效果,从根本上转变单纯为了培训而培训的传统观念。胶南市供电公司充分认识到这一点,在进行专业技能培训的同时,积极实施素质拓展工程。适时邀请大专院校教授为员工作经济形势报告,邀请专家开展员工礼仪讲座,组织开展团队合作精神交流会等一系列知识讲座,让员工感受到公司电力培训中心不仅仅是一个专业知识学习机构,同时也是广大员工提升和完善自我修养的场所,让每名员工在这个集体中都能根据个人爱好参加各类学习和培训,寓教于乐。
2.培训人员上的创新。在培训和学习的过程中,确定参培人员坚持领导干部和普通员工“一视同仁”的原则。若领导干部与普通员工培训不同步,也会造成普通员工心理失衡,造成只有能力水平有限、业务不精湛的员工才被要求培训,培训班如同“改造班”的误解。胶南市供电公司在培训班的定员编制及考核标准上采取干部员工“一刀切”模式,无论是技能培训还是安全规程考试,领导干部和普通员工一视同仁。刚开始,部分领导干部心理不平衡,也很难适应这种新的教育培训方式,但当看到公司领导也与普通员工同考场、同标准参加安全规程考试以后,逐渐摆正了心态。同时,这种干部员工“一刀切”的培训模式,也让普通员工感受到了平等与尊重,大大激发了员工学习热情,教育培训取得了显著的成效。
3.培训方式上的创新。培训工作要树立勇于创新、不断探索改变培训方式的理念。根据不同的时期、不同的客观环境和条件,不断创新培训的方式与内容。原有的培训大多以固定授课为主,老师不停地讲,学员在台下被动地接受,“填鸭”式的培训方式,其效果往往受老师的专业素质、授课水平、学员的心态和个人素质的影响,效果难以把握。在这一方面,胶南市供电公司电力培训中心针对公司不同岗位、不同工种,逐步探索出员工自学、岗位交流培训、师徒帮带等灵活多样的培训形式,将死板的培训学习转变为灵活多样的研讨交流方式。保证在不影响现有绩效的基础上,通过交流和轮岗方式,实现“同岗能上、互岗能行”的全员能手目标,完全避免了因岗位人员的突然调动而造成部分业务短暂中断的尴尬局面。
参考文献:
[1] 杜建:浅谈企业人力资源培训开发的问题与对策 [J]. 中小企业管理与科技(下旬刊),2009,(08)
