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1.1绩效考核
绩效考核,是一种正式的员工评估制度,它通过系统的方法、原理来评定和测量员工在职务上的工作行为和工作效果,它是企业管理者与员工之间进行管理沟通的一项重要活动。绩效考核的结果可以直接影响薪酬调整、奖金发放及职务升降等诸多员工的切身利益,其最终目的是改善员工的工作表现,在实现企业经营目标的同时,提高员工的满意程度和未来的成就感,最终达到企业和个人发展的“双赢”。
1.2绩效主义
绩效主义,就是“业务成果和金钱报酬直接挂钩,职工是为了拿到更多报酬而努力工作”。绩效主义为衡量业绩,首先必须把各种工作要素量化。但是大部分工作是无法简单量化的。公司为统计业绩,花费了大量的精力和时间,而在真正的工作上却敷衍了事,出现了本末倒置的倾向。因为要考核业绩,几乎所有人都提出容易实现的低目标,这样“挑战精神”就消失了。公司不仅对每个业务部门进行考核,还对每个人进行经济考核,由此决定每个人的报酬。最后导致的结果是,部门间的“墙”在加厚,员工内部也出现不良竞争,导致公司资源的内耗,不利于企业的发展。绩效主义企图把人的能力量化,以此做出客观、公正的评价,但事实上不易做到。它的最大弊端是搞坏了公司内的气氛。上司不把部下当有感情的人看待,而是一切都看指标、用“评价的目光”审视部下,缺乏人性化管理。
2 业务绩效考核方案
被奉为圣经的“绩效管理”,到企业里非但不能发挥作用,反倒起了相反的作用,有些人把目标管理和绩效考核称为“洋垃圾”。这是绩效管理错了,还是企业错了,还是两者都错了。在这种存在争议的大环境下,应该说绩效考核还是必要的。绩效考核的成功与否,在于实施绩效考核的环境是否适合,绩效考核方案的本身是否合理可行。
当前美元汇率下降,原材料成本上升,给出口型公司带来了不少压力。某公司为出口型专业制造公司,面对这种出口形势,将营销中心设为独立核算的利润中心,目的是为了能够更好把控资金,降低应收账款的资金成本,降低生产成本,提高产品质量,提高产品销量,提高公司抗风险能力。并将资金损失、订单异常费用和业务量同时列入了绩效考核的范围。
某公司业务部划分为多个业务组。每个业务组由多个业务员组成,含一个业务组组长,业务组长负责组内管理,承担组内责任。各业务组长归属于营销总监管理,营销总监归属于总经理管理,总经理和营销总监对整个公司的业绩负责。
公司拟定了针对业务组的季度绩效考核,针对业务组成员的月份内的绩效考核。此外公司还拟定了月份内的业务提成方案。在此考核模式下,公司只对业务组进行业务量的绩效考核。对于业务组内非组长的业务员,并不进行业务量的绩效考核,而是采用每月业务员自评结合组长评定的方式来考核。考核的指标主要包括:工作能力,工作态度和自我展示能力的评价。此外对于组长的考核,还包括每个月应收账款的回笼情况的考核,并设定基本工资的20%为奖金。
在这将要讨论的是针对业务组的季度绩效考核。而对于业务员月份内的绩效,以及以“销售额×提成率×回款率”形式确定的月份内的业务提成方案不作讨论。
公司这种考核组织方式带来以下好处:
第一,将量化与非量化的管理结合起来。通过选择优秀业务员来担任组长,以此,通过业务组长的个人工作影响能力及管理能力来不断提高业务队伍的素质,从而提高整个业务部的量化业绩。
第二,将指标评价法和人性化的管理结合起来。指标评价只对业务组整体进行量化考核,而对组内业务员的考核则采用“自我展示”形式的管理考核。
第三,采用业务组间的绩效评比方式与采用业务员间的绩效评比方式相比,前者给公司带来的资源内耗要小,有利于提高工作效率,有利于公司资源的组内共享,缓解公司有限资源的竞争格局,提高资源利用率,形成符合公司发展的积极氛围。
第四,采用业务组间的绩效评比方式有利于应收账款的回笼,有利于提高资金的运作效率。组长对应收账款回笼情况进行周报(包括本周收款情况及下周到款预测),从而对回款情况加大管理力度,提高资金运作效率。
2.1 营销中心业务组绩效考核方式
2.2 指标分析
2.2.1 “业务组考核期销售收入×回款率×分配系数”为绩效奖奖金总额
① 确定考核期限。考核期限的确定与行业性、行业是否存在淡旺季等因素有关。考核期限定得过短,有可能使业务压力过大,奖金金额过低,使业务失去信心。相反,如果定得过长,同样会降低业务的积极性。
③ “分配系数”的确定与销售利润率,公司规模,公司性质及行业性质等因素有关。假设,公司考核期销售为USD2,000万,管理层根据公司利润率,业务员数,行业发展状况等因素,确定分配系数为4‰,测得回款率为87.5%。则有: 。
2.2.2 业务组考核期间的销售毛利率
订单退税后销售毛利润=订单销售收入-订单采购成本-与订单相关直接销售费用+退税收入
订单采购成本=订单产品数×(单位变动成本+单位固定成本)
业务组直接相关的销售费用,包括客户佣金,客户招待费等不能直接归入某个订单的其它费用。
2.2.3 考核系数A、考核系数B的确定
在上面的考核模式中,同时要注意利润与销售量两方面对公司利益的贡献。有“考核系数A+考核系数B=1”。对于成长中的公司,更应该注意“考核系数B”,即扩大销量,所以考核系数B相对要定得大些。对于市场比较成熟,产品具有较强竞争力的公司,可以考虑提高“考核系数A”,即用影响毛利率的因素提高利润。
2.2.4 “业务组计划销售毛利率”的确定
根据以下两个条件,可以得出“业务组计划销售毛利率 =公司目标销售毛利率”:① 业务组销售的产品没差异;② 公司资源共享。这可以从以往的销售数据及产品成本的情况统计出“公司销售毛利率”,即公司的目标销售毛利率。
其中,n:订单数。
2.2.5 业务组计划考核期间的基本销售额
根据公司的成本情况,目标利润情况,采用本量利的分析方法确定公司的基本销售额。根据公司以往每个业务组的销售数据情况,确定业务组在考核期间的基本销售额。
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一、绩效考核低效的原因分析
1.考核目的不明确。目前许多企业没有明确绩效考核目的，一些企业在管理中不能发挥绩效考核对员工的业绩评定与认可作用，也无法实现它对员工的激励或是惩戒作用，因而绩效考核也就丧失了它作为管理手段的作用。
2.考核原则不明确。有些企业在考核的时候只针对基层和中层员工，企业高管却不参加考核，就是参加也是流于形式，碍于企业内部的上下级关系敷衍了事。还有些企业在考核时只是上级对下级打分，上级考核者对员工的印象记私人交情等非客观因素将很大程度影响绩效考核的结果。
3.缺乏有效的考核方案。许多企业在制定考核方案时没有结合本企业岗位的实际情况，往往照搬其他企业现成的考核方案，最后导致在考核内容、项目设定、以及权重设置等方面与企业的实际情况脱节。目前已经有很多比较成熟的业绩考核方法和技术，但遗憾的是，我国大多数企业并没有重视和适当的选择、组合运用这些成熟的评价方法和技术。
4.考核程序形式化。如果员工认为绩效考核知识管理当局的一种形式化的流程，他们就会将绩效考核与“浪费时间”、“流于形式”等评价联系在一起。另外，考核的形式化必然会带来拙劣的绩效考核结果，最终导致士气的降低和生产率的下降，不利于企业的成功与发展。
5.考核结果无反馈。大部分企业虽然在日常工作中实施了绩效考核，但是考核结果通常只是作为人力资源部门和企业高级管理人员的“秘密”文件。还有些企业只是盲目的效仿其他企业进行绩效考核，企业内部没有较高专业水平人员具体实施，考核者未能真正了解人力资源考核的意义，考核结果大多也无法反馈给被考核员工。
二、提高绩效考核有效性的途径
1.明确绩效考核的目的。绩效考核的目的可分为五类:(1) 作为晋升、解雇和调整岗位的依据。(2) 作为确定工资、奖励的依据。(3) 作为潜能开发和教育培训的依据。(4) 作为调整人事政策、激励措施的依据。(5) 考核结果供生产、采购、营销、研发、财务等部门制定工作计划和决策时参考。明确了绩效考核的目的后，绩效考核工作才可能围绕这个目的有条不紊的展开。
2.明确绩效考核的原则。在考核原则中应该要求对企业的高、中、低层员工均要进行考核，但在侧重点上应有所区分。比如对基层工作人员来说，考核重点应放在工作态度、工作能力、工作业绩上;对高级管理人员考核应注重履行职责和企业整体效益上。同时，考核还应实事求是、客观公正，保持一定的透明度，避免黑箱操作。
3.绩效考核方案的制定要合理。制定绩效考核的方案首先要具有可操作性。其次考核方案要是客观的、公平的，考核人员要完全站在“第三者”的角度考核。考核标准、方法和体系应该根据实际岗位而制定。具体的考核方法主要有:(1)常规方法。(2)行为评价法。(3)工作成果评价法。(4)360度评价法。
4.完善绩效考核程序。一般来说，绩效考核的程序是自下而上，由基层向上，层层逐级考核的。通常一个完备的考核程序应具备以下内容:确定考核目的;确定考核标准和范围;选择考核方法;选定考核时机或时间;组织考核;整理考核结果和进行考核结果的应用与反馈。
5.重视考核结果的反馈。反馈对绩效考核来说是不可或缺的一环，一方面可以让员工了解自己目前的工作状态，哪些做得还可以，哪些还需要改进。另一方面，从员工这里可以了解对目前的绩效考核方法、体系、程序方面还有什么意见和建议，以便于企业及时对考核方案做出修正。
三、结束语
在知识经济时代，人力资源管理在企业中的地位越来越重要。绩效考核作为人力资源管理中的重要一环，对于企业的影响也是举足轻重的。有效的绩效考核能提高员工的满足感和成就感，充分调动他们工作的积极性。所以企业应加强和完善绩效考核体系中的每个环节，将考核落到实处，真正发挥绩效考核的作用，更有效地推动我国企业管理水平和业绩的提高。
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二、工作目标
全市政府举办的基层医疗卫生机构基本建立起公益性的管理体制、竞争性的用人机制、激励性的分配机制、规范性的药品采购机制、长效性的多渠道补偿机制等新的体制机制，基本公共卫生和基本医疗服务能力明显增强，医务人员队伍结构明显优化，运行效率显著提高，群众基本医疗卫生服务需求得到满足。
三、主要任务
（一）推进管理体制改革
1、明确机构职责。政府举办的乡镇卫生院、街道社区卫生服务中心是基层医疗卫生服务体系的重要组成部分，为公益性事业单位，主要提供基本公共卫生服务和基本医疗服务，由市卫生局统一管理。
①乡镇卫生院的职责。乡镇卫生院以维护农村居民健康为中心，综合提供基本公共卫生和基本医疗服务，承担市卫生局委托的公共卫生管理职能，负责对村卫生室的业务管理、技术指导以及实施基本药物制度村卫生室所需基本药物采购配送的相关工作，对实行一体化管理村卫生室的人员、业务、药品、房屋、设备、财务和绩效考核等进行统一管理。
②街道社区卫生服务中心的职责。街道社区卫生服务中心以社区、家庭和居民为服务对象，以妇女、儿童、老年人、慢性病人、残疾人、贫困居民等为服务重点，开展健康教育、预防、保健、康复、计划生育技术服务和一般常见病、多发病的诊疗服务，提供与基本公共卫生和基本医疗服务内容相关的中医药服务。街道社区卫生服务中心对实行一体化管理的社区卫生服务站人员、业务、药品、房屋、设备、财务和绩效考核等进行统一管理。
2、核定机构编制。根据市编办、财政局、卫生局《关于市基层卫生服务机构设置和编制核定等问题的批复》规定，我市共设18处乡镇卫生院、2处街道社区卫生服务中心，总编制1710个（具体编制核定见附件1）。各基层医疗卫生机构要按照控制总量、盘活存量、调整结构、增减相抵的原则，科学调整和使用本单位医疗卫生人员编制，不得擅自增加编制总量。核定的编制总数，作为其确定岗位数量和核拨人员经费的依据，实行统筹安排、动态调整。
3、科学设置岗位。各基层医疗卫生机构要根据事业单位岗位设置管理的有关规定，按照科学合理、精简效能的原则设置管理、专业技术、工勤技能三类岗位。专业技术岗位的设置，以医、药、护、技、公共卫生等卫生专业技术岗位为主体，优先满足全科医生、公共卫生专业和中医药岗位需要。专业技术岗位不得低于岗位总量的90%，医疗卫生专业技术岗位不低于专业技术岗位的90%。其中，乡镇卫生院用于全科医生、公共卫生专业、中医药岗位分别不低于专业技术岗位的20%、20%和10%，并逐步到位。岗位设置方案由各乡镇卫生院、街道社区卫生服务中心按照上述规定编制，报市人社局、编办、卫生局共同核准。
(二)推进人事制度改革
1、实行竞聘上岗
①机构主要负责人的选聘。积极推行乡镇卫生院院长（街道社区卫生服务中心主任）聘任制和任期制。由市卫生局会同相关部门公开选拔、择优聘任，并实行任期目标责任制，每届任期一般为3年，可按规定程序连续聘任。
②其他人员的竞聘上岗。基层医疗卫生机构其他工作人员，在市卫生局的指导下，按照核定的编制及岗位设置情况，实行竞聘上岗、全员聘用、合同管理，做到定编定岗不定人，建立优胜劣汰、能上能下、能进能出的用人机制。基层医疗卫生机构中符合事业单位人事管理制度进入的人员，均应按照岗位任职条件和规定程序参加竞聘。优先聘用全科医生、公共卫生、中医药等急需卫生专业技术人员。要严把岗位任职条件关，不具备执业（从业）资格的人员一律不得进入有准入要求的卫生专业技术岗位。市人社局、卫生局要根据省人事厅《关于事业单位专业技术岗位实施竞聘上岗的指导意见》要求，制定具体的竞聘上岗办法并监督实施。
竞聘上岗工作结束后，基层医疗卫生机构要及时同竞聘上岗人员签订聘用合同，明确双方责任、权利、义务、聘期等内容，确立聘用关系，聘期一般为3年。市人社局、卫生局按规定对基层医疗卫生机构人员竞聘上岗和签订聘用合同的情况进行审核认定。
2、招聘新进人员。基层医疗卫生机构在核定的编制限额内出现岗位空缺需补充工作人员时，一律按照事业单位公开招聘人员的相关规定实行公开招聘。优先聘用定向培养的医学生、乡镇卫生院全科医师培养计划的培训学员。招聘的医疗、公共卫生人员一般应具备卫生专业本科以上学历，护理人员应具备护理专业学历和执业资格，其他紧缺的专业人员也应具备专科以上学历。
3、安置未聘人员。按照省人社厅、发改委、财政厅、卫生厅《关于妥善做好基层医疗卫生机构未聘人员安置工作的通知》精神，对在编正式工作人员中的未聘人员，采取系统内统筹调剂、实行三年待聘制、允许提前退休、鼓励自谋职业、支持学习深造等途径和办法妥善安置。对编制和人事计划外的未聘人员，各基层医疗卫生机构要在确保单位正常运转、确保稳定的前提下，自行妥善处置，今后不得在编制计划外自行聘用人员。
（三）推进分配制度改革
1、开展绩效考核。在市事业单位考核委员会的指导下，市卫生局负责组织实施基层医疗卫生机构绩效考核工作，建立有激励、有约束的绩效考核体系。考核内容主要包括基本公共卫生服务、基本医疗服务、综合管理和满意度评价。其中，基本公共卫生服务具体考核国家基本公共卫生服务项目开展的数量和质量等，基本医疗服务具体考核医疗质量、规范用药、医疗费用控制和工作效率等。基层医疗卫生机构要建立以聘用合同和岗位职责为依据、以工作绩效为重点、以服务对象满意度为基础的工作人员考核办法，完善考核标准，规范考核程序，定期组织内部绩效考核工作。#p#分页标题#e#
2、实施绩效工资。市人社局、财政局、卫生局已出台了《关于印发公共卫生与基层医疗卫生事业单位绩效工资实施办法的通知》，各基层医疗卫生机构要严格按照该通知的规定，认真抓好组织实施。
（四）规范药品采购机制
基层医疗卫生机构配备使用的基本药物要全部通过省级基本药物集中采购平台统一采购，严格执行零差率销售政策，坚决杜绝网下采购行为。要严格执行基本药物货款结算制度，按规定及时上缴基本药物货款，确保基本药物足额供应，及时配送。
（五）推进补偿机制改革
按照《市人民政府办公室关于印发市基层医疗卫生机构补偿办法（试行）的通知》文件要求，在确保政府卫生投入总量不减少的前提下，逐步增加对基层医疗卫生机构的投入。政府举办的基层医疗卫生机构的人员支出和业务支出等运行成本通过服务收费和政府补助补偿；基本建设和设备购置等发展建设支出，由市财政根据基层医疗卫生机构发展规划足额安排；经常性收支差额由政府按照核定任务、核定收支、绩效考核、财政补助的办法补助，确保其正常运行。
四、实施步骤
全市基层医疗卫生机构综合改革要按照制定方案、核定编制、设置岗位、竞岗聘用、绩效考核、实施绩效工资、总结验收的顺序，深入扎实地推进，确保年9月底前完成。
（一）学习培训，制定方案。各级各有关部门单位要深入学习改革文件，准确把握政策要求，理清工作思路和方法，找准改革的重点环节和关键部位。要围绕落实综合改革任务，开展学习培训活动，使广大基层卫生人员明确要求，掌握政策，增强信心，积极投身改革。
（二）核编定岗，竞聘上岗。各基层医疗卫生机构要按照核定的编制数量以及岗位设置规定，于8月15日前完成岗位设置方案制定及核准。严格按照岗位竞聘规定组织竞聘上岗工作，确保8月20日前完成。
（三）妥善安置，保持稳定。各基层医疗卫生机构要根据关于妥善做好基层医疗卫生机构未聘人员安置工作的要求，制定具体办法和工作方案，于9月中旬完成未聘人员安置工作。
（四）绩效考核，兑现奖惩。市卫生局负责制定绩效考核办法。在市卫生局实施考核基础上，由市事业单位考核委员会确定绩效考核等级，考核结果与财政补助资金安排挂钩；基层医疗卫生机构内部绩效考核结果与奖励性绩效工资分配挂钩。8月底前全面建立绩效考核机制，并规范开展绩效考核工作，9月底前实现绩效工资制度入轨运行。
（五）考核评估，总结验收。基层医疗卫生机构综合改革完成后，市深化医药卫生体制改革领导小组要及时考核评估，总结经验，不断完善，确保改革成效。
五、保障措施
基层医疗卫生机构综合改革涉及面广，政策性强，时间紧，任务重，各级各有关部门单位要从大局出发，充分认识这项改革的重要性、紧迫性，周密部署，精心组织，扎实有序推进。
（一）加强组织领导，形成工作合力。市深化医药卫生体制改革领导小组具体组织和协调基层医疗卫生机构综合改革工作。各成员单位及有关部门要根据各自的职责和工作分工落实责任，加强协调，密切配合，着力创新管理体制和运行机制，形成强大的推进合力，把各项目标任务和政策措施落到实处。参与改革的各基层医疗卫生机构要强化纪律意识，依法合规办事，确保改革不走形、不变样。
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公立医院的经济管理工作牵涉面广，仅依靠财务部门或审计部门是不够的。医院领导要高度重视经济管理工作。建议医院应建立经济管理的三级管理网络，明确相应职责，即：领导组组长、领导组、经济管理办公室。领导组组长应由院长担任，作为医院经济管理的第一责任人，其职责是对医院各项经济管理制度的建立健全及有效实施负责，对经济管理资料的真实性、完整性负责。领导组成员中应包括院级领导、财务审计部门、采购部门、纪检监察、总务后勤、设备管理、医护管理部门等。其职责是：按照国家有关规定定期召开会议，梳理医院各项经济活动业务流程，在此基础上指导经济管理办公室建立健全各项经济管理内部管理制度并督促认真执行，对医院经济管理中遇到的问题及时研究解决，及时优化、改进各项经济管理流程。经济管理办公室一般应设在财务管理部门，其职责是根据医院经济管理工作的各项制度和规定，负责组织实施医院预算管理、收支管理、成本控制、资产管理、绩效考评、内部控制等各项经济管理具体工作。
2强化医院经济管理各方面的制度建设，营造良好的经济管理工作氛围
各项经济管理制度的完善与否，医院管理干部及职工熟知程度如何，管理制度能否得到有效执行，直接关系到医院经济管理工作的成败。公立医院经济管理的相关制度一般包括：医院内部控制制度、医院预算管理制度、成本核算控制制度、重大经济活动集体决策制度、采购管理流程、绩效分配制度、固定资产及库存物资管理规定、资金支付流程管理规定、财务报销规定、各项费用控制规定等，涵盖了医院经济管理工作的方方面面。公立医院应严格按照制度规定，结合工作实际，一要梳理优化各项经济管理业务工作流程；二要补充完善各项制度建设，对重大经济活动要实行集体决策制度；三要将医院各项管理制度汇编成手册，印发至相关科室及全院管理干部，以供学习执行；四要明确对各项经济活动进行有效管理的科室部门，加强内部控制，强化管理权责，进而使制度的执行落实到实处。
3公立医院各项经济活动管理的方法措施
3．1医院预算管理
医院的财务部门应根据医院年度工作计划，按照规定程序编制每年的财务收支预算及物资设备采购预算；对按照程序上报批复的预算及时进行指标分解、具体落实各科室部门的预算管理任务，下达科室二级预算管理指标；根据批复的预算安排医院各项收支和物资采购，确保预算严格有效执行；对超出预算的各项收支，严格管控并按规范程序办理各项预算的追加、调整；每季度对预算执行情况进行分析并将结果汇报医院预算管理委员会。作为医院管理层面，应定期召开预算分析会议，研究解决预算执行中存在的问题，提出改进措施，提高预算执行的有效性；同时应强化对预算执行情况考核结果的应用，应将各科室预算执行的考核结果与综合目标管理相结合，进一步强化预算管理对医院各项经济活动的约束。
3．2医院财务收支管理
医院应明确各项收支由财务部门归口管理核算，严禁设立账外账，严禁科室及部门私自截留收入不入账；进一步规范资金支付和大额现金发放管理；通过加强内涵管理，进一步优化医院收入支出结构，提高业务收入中技术劳务性收入的比重。作为具体负责医院收支管理的部门，应各司其责，相互配合，确保医院的各项收支活动真实、合法、完整。其中，医院物价管理部门应根据省市医疗收费制定的公立医院医疗收费项目、标准，进一步补充完善医院医疗收费体系，依法组织各项医疗收入，做到不多收、不漏收，确保医院收入的完整性，同时要进一步完善价格监督检查机制，加强对收费标准执行情况的检查，将检查结果纳入科室绩效考核；医院财务部门应设置票据专管员，加强各类财务票据的购买、使用、核销的登记管理工作；会同医保管理部门加强对各项医疗应收款项的催收回笼工作；完善退费管理制度，加强退费审核；建立健全医院各项支出内部管理制度，确定各项支出标准，明确支出报销流程，严格按照制度规定办理各项支出事项。医院费用结算管理部门应严格按照规定流程办理门诊及住院病人的费用收取及入出院手续工作；完善病人各项费用结算资料；建立患者费用复核制度，减少收费差错；收费员每天必须出具日报表并及时上交财务审核，严禁截留挪用，强化对收费行为的监管；进一步加强医疗欠费病人的管理，减少坏账。医疗质量管理控制部门及医保管理部门应在保证医疗安全的前提下，积极推进临床路径应用及单病种付费管理，加强病人次均费用控制；进一步优化医院业务收入结构，严格控制药品比例及耗材比例。医院人事部门应进一步落实公立医院定员定岗管理工作，制定切实有效的绩效考评方案，在保证医院各项经济工作运转的前提下，合理控制人员数量，提高医务人员薪资待遇，充分调动医务人员积极性。
3．3医院成本核算与控制管理
医院应成立成本管理工作领导小组，设立成本管理机构和岗位；建立健全成本控制考核制度，定期召开成本专题会议；强化全员的成本控制意识，制定切实有效的措施有效防止资源浪费；引进医院成本管理信息系统，科学开展成本管理工作，并将成本控制结果纳入科室绩效考评体系；积极推进保安、保洁、洗涤、食堂、停车等后勤服务社会化。医院财务部门要按照规定的方法与流程开展医院全成本核算工作，在以科室、诊次、床日为核算对象的基础上，利用信息化手段，探索开展项目成本与病种成本核算；定期对核算结果进行分析，提出合理化建议。医院医务护理管理部门应进一步强化科室成本意识；在保证各项医疗活动正常运转的基础上，科学合理控制人员数量；在保证医疗安全的基础上，严格控制高质耗材使用，减少卫生材料消耗，控制药品费用。医院后勤管理部门应积极探索开展后勤服务社会化模式，在条件成熟的情况下，通过公开招标方式确定有资质的专业机构提供后勤社会化签约服务；应进一步建立健全节能管理制度，控制能源消耗，推动节约型医院的建设。基建采购管理部门要加强对设备、工程、材料采购成本的控制，降低采购成本，提高资金使用效率。
3．4医院国有资产管理
医院应按规定要求设置资产管理部门，明确管理职责，合理配置和有效利用国有资产，提高资产使用效率；规范房屋等资产出租出借行为，对外投资必须进行可行性论证并按规定报批；加强负债管理，严格按照规定程序控制医院建设标准和配置大型医用设备；严格资产管理，明确管理职责，确保国有资产的保值增值。医院资产管理部门要严格按照《行政事业单位国有资产管理办法》加强医院固定资产的采购、验收、出库、调拨、处置等环节管理。医院财务管理部门应加强银行账户管理和货币资金核查；及时清理应收及预付款项；严格执行负债审批制度。医院采购管理部门在保证临床安全使用的基础上，合理确定存货库存定额，加快资金周转；加强库存物资盘点、效期的管理，对高值耗材实行条形码追溯。医院基建及审计部门要进一步完善基建项目的管理、议事决策与审核机制，健全建设项目招投标和监理制度，强化建设项目的过程管理，基本建设项目及超过一定金额以上的零星维修项目应按规定办理决算审计。
3．5医院采购业务及合同管理
医院应进一步建立健全物资采购管理制度，在充分论证的基础上，根据医院发展和需求编制每年的物资设备采购计划；严格遵循国家省市相关规定，落实药品耗材网上集中采购交易制度和备案交易制度，应纳入政府采购的必须按规定执行，未纳入政府采购范围的，医院应严格按照院部物资采购流程规定进行采购；进一步强化财务部门、纪检及审计部门对采购过程的全程监管。建立健全合同管理制度，对合同履行情况实施有效监控，对重大经济合同的签订应组织法律、技术、财务专家参与谈判。医院财务部门在汇总相关部门专项采购计划的基础上，制定全院物资设备采购专项预算并按规定报上级部门批准；医院采购管理部门采购药品耗材必须在省医药采购平台上运行，禁止平台外交易；应遵循政府采购规定及院部采购物资流程进行各项物资的采购；进一步完善各项物资的采购计划、验收入库领用审批等环节管理；对计划外的采购业务，应严格按程序办理追加预算后方可按程序进行。医院行政管理部门负责对医院的所有合同业务实施统一规范管理，各科室签订的合同均应由院办进行统计、分类、归档，实行合同的全过程管理。医院审计部门重大经济合同履行情况应进行专项审计。
3．6医院绩效考核与分配机制建设
医院应结合公立医院改革实际，完善公立医院内部考核与奖惩制度，充分调动医务人员工作积极性。加强各科室综合目标管理，进一步强化考核结果的应用。通过科学制定内部绩效考核方案和设立专项绩效考核资金，建立规范诊疗的激励约束机制，促进规范诊疗行为，控制医疗费用不合理增长，提升医院服务能力和水平。医院人事财务部门要结合医院经济运行情况，制定切实可行的绩效分配方案和专项绩效考核奖励方案，要重点突出岗位工作量、服务质量、行为规范、技术能力、风险程度、成本控制、预算管理、医德医风患者满意度等指标。医疗质量管理部门应结合公立医院改革相关政策，进一步完善各科室月度绩效考核和年度综合目标考核方案；并将考核结果与绩效方案挂钩。
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一、民营医疗机构在市场中的目标分析
就民营医疗机构而言，想要占据更大的市场份额就需要建立一个完善的有效的管理体系，对于人力资源、资金资源等各种资源进行有效的配置，让绩效管理能够成功的实施起来。
从调查中可以看到，现在民营医疗机构中很多的医护人员在素质上都相对较低，其管理水平也有限。因此，想要扩大其市场份额，最先需要解决的就是人员管理及素质上的问题，需要先建立一支高素质，高水平的医护人员队伍，同时需要引进大量的技术全面的人才，要能够树立好民营医疗机构的口碑才是最好的证明。
在资金资源上，所要注意的是两方面，引资和用资。其中引资问题非常的重要，因为民营医疗机构没有专门的管理团队，在引资上常常会出现各种各样的问题，这都会对其以后的发展带来极大的影响。所以，这就需要民营医疗机构通过扩大引资来降低成本，再从投资方向及其他管理的角度来达到成本控制，只有加强成本控制才能实现市场战略目标最为有力的保障。
物资资源中包含了医疗设备和一些后勤物资，在民营医疗机构中，只有拥有先进的医疗设备和技术人才才能在如今激烈的市场斗争中占据一席之地，但是在进行医疗设备采购的过程中需要加强其采购的成本，在使用的过程中需要加强管理，这样能够延长设备在使用上的寿命，降低其发生故障的几率；后勤物资的采购同样需要做好管理工作，使其减少不正常的耗损及库存的成本。
信息资源作为运营中非常重要的一个因素，其能够有效的帮助民营医疗机构在市场中占据一席之地。在宣传上需要通过科学的手段来将民营医疗机构的相关信息深入到普通民众的心中，让其能够在身体不舒服的时候第一时间想到的就是此机构，这就成功的将民营医疗机构的知名度提到了非常高的位置上，同时作为民营机构可以通过下乡义诊等利民措施加强民众对机构的信息，提高自己的声誉。而民营医疗机构的内部方面，也需要能够实现上情下达，卞情上报，让管理能够实现无障碍。而对于外部其他医疗机构的信息，也需要能够及时的掌握，俗话说“知己知彼，百战不殆”；并且要关注国家有关部门的相关政策动向，要能够争取获得相关部门的支持，这样会让其在市场竞争中占据有利地位。
二、绩效考核体系的建设
民营企业想要在如今激烈的市场竞争中存活下来，依靠上述中的几个方面也还是不够的，还需要能够在人力资源绩效管理中取得相应的成绩。
（一）绩效管理培训
因为民营医疗机构的医护人员大多都是刚刚步入工作岗位的新手，少数是从公立医院跳槽出来的，所以，大多数的医护人员对于管理学知识可以说的完全不懂，更不用说用现代化管理理念去进行管理了。他们所接触到的所了解到的都是已经被时展所淘汰下来的考核体系。因为这一体系是公立医院最为常用的，所以大家都会有所了解，但是这一体系之所以会被淘汰，是因为其没有能够真正的发挥出考核的作用，只要没有出现重大的医疗事故在考核中都会予以通过，因此，就算是从公立医院出来的人员也不能真正的了解到考核的意义。所以，这就需要对其进行绩效管理的培训，让其能够明确了解到考核在医疗机构中的重要意义。
对于其人员的培训可以分为三步，先是对管理层的主要领导等进行培训，然后由领导对其管理层成员进行宣讲培训的方案，最后再对全体员工进行会议研讨。从这三个步骤来让民营医疗机构的全体员工能够了解到现代化绩效管理的概念，从思想上来对其进行认知，要先让管理人员能够清楚的认识到绩效管理在民营医疗机构的发展中起到的重要作用才能够找到正确的道路前进。
（二）绩效辅导
在绩效管理中，绩效辅导能够实地检验其管理理念的效能。因为医护人员在实际的绩效考核工作中，无可避免会遇到一些大大小小的问题，这些问题在处理上相对会比较棘手，也有可能会对绩效考核产生影响而让员工产生质疑，这都是需要管理人员能够及时的帮助其排疑解惑的。这就需要管理层的领导干部能够在绩效考核期间要做到及时的了解医护人员在工作中的状况，能够在最快时间内找到不足之处进行补救。比如医疗机构的宣传做的很到位，其门诊部非常的忙碌，这就导致医护人员的工作量急剧加大，并且是超负荷工作，这时，管理部门就需要能够及时的发现这一问题，尽快的解决由于人手不足导致的超负荷工作，避免劳累过度而影响其正常的运营。在实施绩效管理时，也会出现其他的问题，这都是由于没有能够考虑齐全导致的，所以遇到问题时需要及时的找管理人员进行说明，这样才能够确保其不会影响绩效。
三、考核结果的应用
绩效管理体系中很多企业都只是为了考核而考核，对于考核的结果都置之不理，这就没法将其的作用发挥出来，因此，在民营医疗机构的绩效考核中，应该将其有效的利用起来，对于考核的结果可以用在对医护人员的职位变动上，也可以运用到薪酬管理上等等，这都有助于提高医护人员在工作上的积极性，促进民营医疗机构的发展。
结语
随着社会经济体制的不断变化，我国民营经济在其发展中所占据的地位越来越重要。民营医疗机构为了能够适应如今激烈的市场竞争就必须要建立科学的现代化的管理体系，虽然绩效考核体系还需要进一步的完善，但是随着实践一步步来，会让其更完善，推动民营医疗机构的发展，让其能够在如此激烈的竞争中存活下来，并拥有自身的优势发展下去。
参考文献：
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1引言
随着经济全球化的不断深入，企业不仅要面对国内相关企业所带来的竞争压力，而且要面临国外企业所带来的冲击。为了使企业能在复杂的竞争中生存下去，切实提升企业的竞争能力，就需要企业探寻提高生产力的方式以及物流绩效的办法。改善企业现有的物流绩效以成为企业降低生产成本、简化运用结构的重要举措，这就使得物流绩效考核的地位日渐突出。无论是中小型企业还是大型企业都可以通过实行物流绩效考核而获得好处，它能够使企业决策层清楚未来的发展方向，为企业发展战略的制定提供信息，建立适宜的发展环境，使团队之间合作更加容易，同时也为企业的每名员工提供绩效的期望标准。此外，物流绩效考核还能改善企业原有的工作流程，构建相对完善的激励和奖励制度，促进企业更好、更快的向前发展。
2企业物流绩效考核中存在的问题分析
2.1企业库存管理方面面临的问题
最近几年，一些企业为了提高自己的库存管理工作效率，开始在库存管理环节实行绩效考核，不断的分析和研究在库存管理绩效考核中碰到的各种问题，同时也对企业现有的运营方式和效果定量、定性的进行评价，进而对企业的各项工作的绩效进行评定。长期的实践经验表明，库存管理绩效考核有效与否与企业的经济效益好坏有着密切关系，它直接影响着企业能否得到应有的汇报和收益。但是多数企业在对库存管理进行绩效考核时，大多直接引用其他企业的绩效考核措施，引进过程中并未考虑该绩效考核方式是否与企业的实际情况相符，而且认为其他企业适用的方式引进后也会得到同样的结果，但实际应用情况表明，随意引用其他企业的库存管理绩效考核方式是行不通的，经常使企业出现单据记载的数据与实际情况不符，进而使企业的库存绩效考核并未得到应有的效果。
2.2企业销售物流管理方面面临的问题
销售物流在企业的运营发展中作用显著，它是通过对产品进行包装、配送货等物流环节而实现的产品销售。作为企业获取经济利益的重要方法，销售物流绩效考核能够使企业明确多种销售活动之间所存在的关系，找出影响企业产品销售的各种因素，明确企业在产品销售环节可能面临的各种问题，经过科学、合理的分析而制定真正与企业实际情况相符的发展战略。在企业实施所指定的销售战略过程中，对销售情况进行科学的评估和分析，有助于检查和监督企业销售战略的执行情况，确定企业所采取的销售战略是否与企业实际情况相符，是否能为企业带来显著的经济效益。虽然绝大多数企业都对销售物流绩效考核犹未重视，但实际实施过程中仍然存在各种问题，如：企业未能明确指出业务员所肩负的职责及分工，未能明确企业销售物流的绩效考核的指标，这使得企业在销售物流环节成本增加，所执行的程序过于繁琐，直接导致企业的物流绩效成绩不高。
2.3企业采购物流管理方面面临的问题
对于企业来说产品质量是其生存和发展的保证，优质的原材料有助于高质量产品的输出，而优质的材料来源于好的采购，因而可以说，采购物流绩效考核是确保企业产品质量的关键要素，是提高企业综合竞争力的重要手段。企业通过与材料供应商之间确立战略联盟，加强人力和经济投入共同研发新型材料，通过对供应链的管理来尽可能的降低企业的库存，确保货品能够及时到库，进而使企业获得其他企业所不具备的竞争优势。但是对于绝大多数企业来说，采购成本过高是其不得不面临的重要问题，如何在企业内部实行有效的采购物流绩效考核，以求达到降低企业采购成本、提高采购质量的目的，成为众多企业关注的焦点。在现代化的企业中，大多都有专职的采购计划员，由其依据企业当前的实际生产、销售以及库存情况，制定相对合理的采购计划。但一些企业虽然由专业人员制定的采购计划，但在实施过程中却要领导进行审批，之后依据审批结果进行采购，这样就使得采购计划形同虚设，采购物流绩效考核也无法准确实施。即便企业按照采购计划进行采购，也会出现采购计划外的情况；有的企业采购员在进行原材料采购时，为了省事而在市场中随意采购，而采购来的原材料因事前未进行审查，质量是否达标无法保证，这就会在一定程度上影响产品的质量。
2.4企业物流配送环节面临的问题
经济全球化使得国内企业不仅要面临国内相关企业的竞争，同时也要面临国外企业过带来的冲击，企业间的竞争也随之变得越加激烈，在这种激烈的市场竞争中若想获得竞争优势，就需要从企业整体上提高其绩效和效能，这样就使企业不得不面对物流配送绩效考核问题。在物流配送过程中，时间是衡量其工作效率的最主要、最直接因素，能否在最短的时间内准确的实现货物的配送，直接反应出企业配送中心的整体作业能力。企业按照顾客的要求进行物品的配送，尤其是出现突发事件的情况下，能够在规定的时间内保质保量的实现配送就显得特别重要，为此，企业就需要缩短货品从订货到收货的时间差，以确保能够在最短的市价内外按成货品的配送。由于存在当前的物流信息技术过于陈旧、电子商务在物流活动中不健全、物流信息收集缓慢、物流信息共享平台不健全等问题，使得现有的物流配送时间长、绩效低，这就给企业的物流绩效考核带来一定的困难。
3改善企业物流绩效考核的举措
3.1依靠软管理、硬环境，注重信息化管理
在企业的各项实际工作中，物流库存管理因帐实分离、形态各异、品种繁多等原因，使得其成为企业各项管理中最为复杂的一个，同时也是最为重要的工作。当前企业普遍采用信息化的手段进行物料库存管理，库存信息管理系统是较为常用的信息化管理方式，该系统进行物流管理所需要的基础数据通常包括物品的安全库存量、最低储备、最高储备、客户（信用）信息、供应商信息、货源清单、物流管理、物料主文件等。企业借助这套现代化的库存信息管理系统，能够对企业库存实际情况而形成相对完整的基础信息。但因系统中的数据需要员工手动输入，手工操作的结果就是用以导致输入的信息出现错误，即便所有的信息数据都已经实现了准确无误的输入，仍然无法满足一些大型企业的对库存管理的要求。为了切实提升企业物流库存管理绩效考核水平，应当从软管理和硬环境两个方面同时入手。企业的硬环境指的是企业存储货品仓库的通风状况、现有的各种厂房设施等，而企业的软管理主要指代的是企业库存信息管理系统，借助这个系统可以使企业及时获取库存管理所存在的问题，进而形成有效的解决办法，全面提升企业综合管理水平。企业通过采用库存信息管理系统，通常能够完成物品的实效警告、超限额警告以及批次管理等，使得企业库存管理水平得到显著提升，也为企业的库存管理绩效考核提供依据。
3.2 引进比较竞争机制
为了有效提升企业销售物流绩效考核水平，可以结合企业的实际情况，创造性的引进比较竞争机制。实际应用过程中有两种比较竞争方式可供选择，一种比较方式对针对不同业务员的，将其业务成绩进行横向比较，然后在按照比较结果进行排序，但是这种比较方式存在一定不足，它可能在某些方面产生误导，采用这种方式比较时应在公司促销工作、竞争、工作负荷、地区市场潜力相同的情况下，此时对企业业务员的工作业绩进行很像比较菜有意义。另外一种比较方式是针对同一名业务员的，将业务员以往的销售成绩与现在的销售成绩进行对比，分析和查找销售业绩提升或者退后的原因，促使该业务员能够结合分析结果对自身存在的问题进行分析和总结，以便在日后的工作中注意并改进，进而提升自己的销售业绩。引进比价竞争机制对企业销售物流进行管理，并建立合理的物质激励机制，这样就能够有效提升企业的销售物流工作，促进企业销售物流绩效考核向着更好方向发展。
3.3注重采购计划的制定和实施
为了切实提升企业的采购物流绩效考核水平，就应当注重采购计划的制定和实施。为此，企业应当引进信息化的管理技术，将先进的管理软件应用到采购物流绩效管理中，这是因为时段库存量、采购批量以及准确的物流管理是进行采购计划编制的关键。以往需要手工进行处理，因而很难很难获得相关数据，但管理软件中的采购系统在进行企业采购计划编制时，对于数据需求一般有以下三个方面的来源，它们是相关采购需求、库存量不足的补库采购计划、生产的建议采购计划，借助联网的系统就可以从相关的部门得到这些需求，这就能够在很大程度上确保数据的真实性和准确性。在以上三方面的需求得到满足以后，借助于管理软件的合并下达功能，管理系统就能够在很短时间内完成企业的需求汇总，依据系统中预先对采购员和物料关系的定义，就可以为每一名采购员制定相应的采购计划。这样，就能有效的解决采购计划编制的复杂性以采购计划的盲目性问题，进而确保企业的采购物流绩效考核能够得到有效实施。
3.4完善物流配送信息化管理
针对企业物流配送绩效考核存在的问题，企业可以采取提高物流信息化的办法解决，物流配送信息化主要表现为：、物流信息存储的数字化、物流信息传递的标准化和实时化、物流信息处理的电子化和计算机化、物流信息收集的数据库化和代码化、物流配送信息的商品化等，通过配送环节的信息化建设，能够显著提升企业物流配送绩效考核力度。此外，企业可以将EDP系统运用在物流配送上。在企业内部采用EDP系统可以在不同的部门之间进行格式文件的电子传输。EDP传输与以往的传输方式不同，它所提供的非书面环境更加有效率，而且可以取代订单、发票等标准文件。EDP的控制主要包括标准应用控制，以及在修改及送出之前的确认检查。作为一种信息技术，EDP系统交以往的手工方式有很大的不同，它使传统的物流流程得到明显改善，将这种信息技术应用到企业的物流绩效考核中，能够确保绩效考核得以有效的贯彻落实。
3.5其它相关举措
除了以上提到的几种解决企业物流绩效考核中存在的问题的方法外，还可以采用以下措施：(1)结合企业的实际情况，制定行之有效的绩效考核计划。在考虑企业实际情况的基础上实行物流绩效考核计划，进而使员工知晓企业对他们的期望，并使绩效考核计划得到员工们的认可。因物流绩效主要有行为绩效和结果绩效组成，在进行物流绩效考核计划制定时，应当使员工明确企业希望员工在工作中所能达到的效果，以及期望员工在工作中的技能和行为表现，也就是明确员工的发展目标和工作目标。通过工作目标的确定，使得部门、个人的目标能够与组织或团队的目标有机的结合。(2)注重信息共享。企业应当采取必要的措施以加强不同物流环节之间的沟通联系，这样才能使企业关于绩效考核的思想全面贯彻4结语
物流绩效考核需要企业所有员工的参与，任何一位员工都要针对自己的工作而制定自己的绩效目标，企业的管理人员也应当规范自己的行为，促进物流绩效考核的全面实施。针对企业物流绩效考核存在的问题，应当依靠软管理、硬环境，注重信息化管理，引进比较竞争机制，注重采购计划的制定和实施，完善物流配送信息化管理，进而促进企业向着更高、更好方向发展。
参考文献：
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[2]路桥,张琳娜.物流服务：从粗放型到精益型转变[N].现代物流报,2007-03-01.
[3]郭翠玲,李健.国企绩效管理中需注意的几个问题[J].中国电力教育,2009,(16):76-77.
篇7
一、采购部绩效管理基础文档
（一）部门职责说明
（1）依据销售任务、销售订单满足经营需要进行商品的采购及备货，制订年度购进协议、月度采购计划等；
（2）实施采购计划，向供应商发送产品订购单，追踪产品订购单实施情况，并及时处理使采购过程流畅，促成商品保质保量及时送达下游客户；
（3）跟物流中心联系，协调配送工作。每月完成与物流的对账工作，合理化库存，配合物流中心核算配送费用。
（4）建立供应商档案，重大质量问题与供应商协议处理方案；
（5）建立采购台帐，及时与供应商核对，和财会对接，按合同内容付款；
（6）负责客情维护，开拓品种和开发新供应商，按照领导要求，应对政策调整和市场变化，积极拓展业务；
（7）按公司要求做好储备药品工作；
（8）做好近效期、促销品的动态监测，按规定定期报损，避免造成公司损失，完善相关流程。
（9）管理和不断更新供应商和品种目录，管理品种流向信息。 （10）完成领导交办的其他任务
（二）部门行为标准
（1）第一行为模块：采购准备。
1、明确采购需求：
1）明确销售部下达的订单的商品品种、品名、规格、数量、生产厂家、价格、配送要求等信息；
2）明确采购计划的重要程度、时限。
2、明确供应商和采购价格：
1）落实各品种的若干供应商和多种供货渠道；
2）落实品种的最新物价信息，明确调货要求，市场调货需进行比价采购，并了解各个供应商的供货价格和供货时间；
（2）第二行为模块：谈判、签订合同。
1、谈判准备：
1）收集和分析各供应商的品种信息、销售能力和渠道，综合分析供应商的价格、货期、供货能力、资金实力和品种的销售规模、毛利率、竞争力及品种达到的客户的回款情况等因素，按贡献度分级选择供应商进行谈判；
2）拟定回款条件、配送条件、商品毛利率、返点协议、售后服务、经销范围等合作细则的条件；
3）综合供需要求和市场变化的预判，准备谈判相关资料。
2、谈判、签订合同：
1）在经理、分管经理授权范围内，组织供应商和公司有关人员，对药品价格、货期、供货能力和售后服务等方面进行谈判；
2）在双方就价格、交货期、付款条件等达成一致以后，按照公司的标准合同样本签订要货计划、订货合同。
（3）第三行为模块：合同执行。
1、合同执行跟踪：
1）定期与供应商联系，了解和落实合同的执行情况和完成进度，及时获知采购执行的效果和存在的问题。
2）准确、及时、完整地记录合同执行情况；
3）督促供应商准时交货。
4）根据实际情况和物价信息，动态调整进销价，考核毛利，体现真实的毛利率，反映经营成果。
2、合同执行反馈：
1）及时将合同执行情况反馈给各个对应的销售员；
2）及时将公司相关部门或人员对合同执行的意见和建议反馈给供应商，并督促供应商采取相应的行动。
（4）第四行为模块：送检入库。
1、入库：
1）跟质量管理相关人员联系，完善首营品种的相关手续。按照GSP要求，及时在质管人员处更新供应商、品种相关信息。
2）跟物流中心和供应商联系，跟踪品种入库的及时性和货源的充足度。
3）由于各种原因造成的品种入库不及时，则立即联系供应商、质管人员和相关销售员，针对具体情况，协调上下游客户给出解决方案，最大限度保障业务工作正常开展，做好对上下游客户的服务工作。
2、单据保存：
1）对入库过程中的信息及时记录；
2）保存送检入库过程中的入库单。
3、申请付款：
1）将收到的发票连同入库单交财务部，做好发票的交接手续；
2）根据协议或合同，填写付款通知单向财务部申请付款。
（5）第五行为模块：退换货；
篇8
(二)库存成本高
传统的采购模式必然造成了库存成本高。过高的存货资产会使大量资产积压在库存中而得不到有效利用必然会导致公司其他方面资金不足，长期发展下去会使企业面临资金短缺，后续发展无力。
(三)呆滞品库存高
库存是万恶之源，过多的库存对于一个制造企业来说，绝对是一大罪恶，尤其是一大堆难以消化的呆滞品，呆滞品致使成本增加，资金积压，直接影响了企业资产的运作效率。
(四)缺货现象严重
对于一个生产型制造企业来讲，缺货现象的存在都是致命的。企业的库存量过大，会造成库存积压，而库存量不足又会造成库存缺货现象的发生，影响企业的发展，因此合理控制库存量致关重要。总之，通过对制造企业库存管理现状及问题分析，归纳起来主要存在如下几方面问题：首先，采购量大，采购频次高，造成企业目前库存积压严重，严重影响了企业的经营效益。其次，库存周转率低，影响了企业资金的使用效率，增加企业成本，最终使得企业竞争力下降，说明了企业在库存管理方面存在着严重的问题。
二、企业库存管理存在问题的原因
(一)采购模式不合理
首先，企业采购流程执行力不够。在传统的采购模式下，采购部门制定的采购计划很难适应生产的需求，大部分采购人员不按流程办事，为了方便经常靠经验进行采购，在不确定的情况下，对一些材料进行估计采购。其次需求波动大，预测不准确。再次，采购模式会造成停工待料，加大企业的采购成本，影响企业生产效率。
(二)供应商管理机制不健全
首先在规范供应商准入制度方面，虽然在现有的供应商管理制度中有一定的管理内容，只要具备一些基本条件，取得相关的资质，就可以成为候选的供应商。在公开招标的过程中，存在暗箱操作的风险，更多的时候是以价格的最低作为甄选供应商的首要标准，从而使得供应商的准入机制流于形式。其次并没有对划分完的供应商进行分类管理，分类考核，使得供应商管理效果不佳。再次，缺乏与供应商的信息沟通，不能及时的跟踪供应商的生产进度、生产状况，当企业的生产工艺需求发生变化时，供应商无法进行及时调整。最后，忽略了与供应商之间关系的建立与维护，这无疑增加了企业的运营资金成本。
(三)物料管理方法存在缺陷
物料管理是企业库存管理的重要组成部分，是供应链中的一个重要环节，它影响着企业整个生产计划与控制活动。归其原因主要有如下几方面：无法对采购原料的品种进行分类管理。在现有的库存管理制度上，更关注的是企业物资出入库的管理。安全库存预警机制不完善。目前，在采购的过程中没有根据不同的物料建立安全预警机制，容易造成缺货从而影响生产的正常进行。盘点管理不严，对盘点出现的盈亏原因不做分析，使得盘点这项工作流于形式。
(四)库存管理考核机制不健全
目前企业绩效考评人为因素太多，未能调动员工的积极性，员工的晋升与提抜也未能体现出绩效的相关性。分析原因如下：指标不具体，不能有效的指导行为。考核标准人为性较大，被考核人员对自己具体被考核的项目不清楚，对自己被期望做什么一无所知。缺乏员工的参与度。在考核评估打分方面，人为性较大，对于分数之间不能准确的界定，在实施过程中只能主观的评估，根据不同的考核项目主管打分为标准，经常是根据被考核者的感觉与印象打分，易看表面，使得考核打分失效。同时主管打分的标准，缺乏员工的自我评估，使得考评工作流于形式，影响了一部分员工的积极性。考核仅是对员工的个人表现进行评价，缺少将个人业绩与部门及企业整体绩效考核的协同性。考评结果的运用单一，缺乏激励性。
三、库存管理的优化方案
企业供应链管理模式是解决库存管理现状的有效途径，这就要求企业从供应链的整体思想出发，进行企业库存管理方案的优化。通过实施正确的库存管理方法，降低企业平均资金占用水平，提高存货及资产的周转速度，最终提高企业的整体经济效益，以解决企业库存成本高、周转率低、呆滞品库存高等现象。首先根据企业库存管理的目标，库存管理方案的优化主要从采购流程、供应商的管理、物料管理、整个供应链的绩效考核标准等方面进行。在采购流程方面，明确了供应链环境下采购模式的特点，通过制定采购战略目标，在对物料细分的情况下，制定企业的采购模式，完善采购渠道与采购职能部门的划分来规范采购流程，增强采购流程的执行力。通过对采购流程的优化，解决了企业采购流程执行力不够的问题。其次在对企业供应商管理方面，设计供应商的评价与选择方式，加强对供应商的管理与控制，与供应商建立双赢的合作机制。在供应链的管理思想指导下，逐步健全供应商的构建与评价体系，通过对供应商进行分类管理与供应商建立相应的合作关系，并采取相应的激励措施，从而降低企业的运营总成本。再次在对企业库存物料管理方面，首先建立物料清单，运用ABC分类法进行物料管理，使库存结构合理化的同时，降低管理成本。然后再根据不同类别的物料设计不同的管理方式，以解决库存成本高的现象同时对部分物料设置安全库存量以防止因缺货造成的生产中断。通过对库存材料的管理，增强企业的竞争力。最后在对企业库存管理绩效考核方面，建立绩效考核体系，细化考核指标，并灵活运用考核结果，采取激励措施，调动员工的积极性以提高整个供应链的考核协同性。
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(一)实施基本药物制度方面。自20XX年全面启动实施基本药物制度及药品三制四统一，我们走过了大体三个阶段。
第一阶段是规范推动期。这一阶段从20XX年3月22日至6月，因为担心财政补偿难以到位，很多工作只是字面和口头上要求，出台了一些文件，主要抓了政策宣传、渠道规范、原有药品的消化，以卫生院的实施为主。
第二阶段是正规实施期，20XX年6月开始。这一阶段狠抓药品的配备、采购、使用、管理，采取了一系列措施，包括①加强补助经费考核管理。制定了《张庄镇卫生院医疗卫生机构药品三统一考核管理办法》，②将药品三制四统一纳入卫生院综合目标考核。考核结果与卫生院绩效工资总额及院长绩效工资挂钩;③严格执行药品采购发票五不签制度。凡是采购渠道、采购品种、该备案的未备案等所有不符合政策规定的药品采购发票一律不予签字，不签字者卫生院不得入账付款;④坚持定期通报，以宣传政策、通报情况、促进工作。
第三阶段是是将省规划卫生室实行基本药物制度及新农合门诊直报期。这一阶段从20XX年4月份起，按照省市有关规定，狠抓两个方面的工作，一是铺面，4月1日开始，以33家省规划卫生室铺设网络、安装电脑、打印机、人员培训为主，以抓村卫生室的规范采购为主。二是规范推进，6月1日开始，限6月底将非基本药物全部销售及处理，将死角死面彻底清理干净;三是全面实施，7月1日开始，包括备药、采购、验货、结算等，全部按照省市规定落实到位。
总之，实行基本药物制度以来：一是平抑了药品市场价格，二是规避了商业贿赂行为，三是有利于临床合理用药的推进，逐步革除长期以来养成的不良用药习惯，造福老百姓，促进医疗机构公益性回归。
(三)基层医疗机构综合改革方面
3、基层人才培养方面。医改三年来，我们认真落实国家万名医师培训、骨干医师培训等人才培养项目，充分利用医疗专家进千村的机遇，加大与总院的合作，定期人员进修学习，在基层人才培养方面取得了长足发展。4、乡村一体化制度落实方面。医改三年，在乡村一体化方面，我们以药品采购为核心，重点开展了 九统一管理，即统一采购配备基本药品;统一指导开展基本医疗服务;统一下达公共卫生任务并督促落实;统一新农合报销补助审核管理;统一村卫生室资产管理;统一开展业务培训;统一各项管理制度;统一标示标牌;统一绩效考核，核算兑现村医补助。
5、绩效考核。为切实加强卫生院绩效考核，通过考核充分调动医务人员的积极性，避免工资保障了，没人看病了现象发生，20XX年在原有考核方案的基础上，进一步修订了新的绩效考核办法，将基本医疗服务、公共卫生服务、卫生院管理、群众满意度等纳入考核之中。坚持分级考核，卫生院对职工实行月考核，下月兑现绩效工资。将考核结果卫生院绩效工资总额、院长及每一位职工的绩效工资挂钩。基本保持了医疗服务数量和费用的增量目标。
6、村医补助。确保村医补助及时足额到位是保障农村医疗卫生三级网网底不破的关键。按照新医改要求，推行基本药物制度，新农合门诊直报，实施药品三制四统一， 即对乡村医生实行聘任制、工资制、退休制，对卫生室实行政务、业务、财务、药品统一管理。村医原有通过药品加成取得收入这一主要渠道被堵死，代之以政府补贴，加之新医改很重要的一部分内容就是实施基本公共卫生服务均等化项目，村医的事多了，村医过去自己挣自己花，收入主要从病人就医中收取的模式变成了三个一点儿的模式，即国家补一点(基本公共卫生服务补助、药品零差率补助)、合疗报一点儿、病人交一点儿，而且国家补那一点儿成了比较重要的。因此国家补助能否及时足额到位就显得十分关键。近三年来，国家基本公共卫生服务项目共补助村医公共卫生、药品三制四统一补助村医资金已经全部到位。
三、存在问题
一是基本药物制度面临政策困局。具体表现在：①目录脱离基层实际。目前基本药物品种数明显不够用，尤其是儿科用药等，严重影响基层医疗机构的医疗服务正常开展，导致基层医疗机构功能萎缩，老百姓和医务人员意见很大。②政策存在缺陷。动态调整机制不活(尽管制定了《药品统一采购动态调整管理办法》，但调整是需要时间的，而病人的治疗用药是不能等待的，尤其是一些急救药和常用药)、配送不能到末端(配送只到乡镇，无法保证药品收货查验核对的执行，如果出现质量问题谁应该负责，尤其给一些比较偏远和年事已高的村医带来极大的安全风险，也不符合《药品管理法》规定)。③实施结果难以预测。从目前执行情况看，总体上严重影响了临床用药和患者治疗，导致医务人员有意见，老百姓有意见。大量的病人无法在基层完成治疗，只好逐级上转，出现新的看病难、看病贵。政府给老百姓的好政策，比如卫生院与卫生室的合疗门诊报销、卫生院的住院报销比例明显高于县级以上医疗机构等全部泡汤。④村级门诊合疗统筹的开始，是为了本村村民就近看病，但有些村卫生室人员老化、一村多室难合并等，引起了村民的极大不满。
二是专业公共卫生技术人员缺乏和编制等问题影响了服务质量。一方面是专业人员缺乏，服务力量薄弱。集中表现在一方面缺乏专业人员及人员数量不足，要为7万人口提供医疗卫生服务，任务繁重，卫生院工作压力大;二方面专业化程度低，大部分从事公共卫生工作的几乎很少有预防医学专业的;要做好这么多的工作实在很难。
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二、绩效考核工作
我院绩效考核涉及到医院各个科室的各个岗位,主要包括临床科室、医技科室、辅助科室、机关科室。
(一)临床科室
临床科室指直接从事诊疗服务并能为医院带来直接收入的科室,包括门诊科室、病区科室。主要从医疗服务质量、工作量、病人满意度调查、医药收入比例、成本控制、收益情况、新项目开展、手术台次等8个方面进行。每月1日由经济核算员将上月科室收入和成本统计出来,计算出各科收益情况。
1.收益为正数的科室。绩效工资=科室总收益×(1-(医院管理支出+医院留存基金)÷医院总收益)×科室质量系数×科室工作量系数×科室服务系数+(科室收入增长率-科室成本增长率)×科室基本工资总额+药品比例降低率×科室基本工资总额+开展新项目奖励额。
其中:医院管理支出指为维持医院正常运转所支付的无法分摊到各科室的费用,比如:医院网络使用费、保安服务费、宣传费、公务费、管理人员支出等。医院留存基金是指医院按财务制度规定计提的修购基金、职工福利基金、职工奖励基金、职工教育经费、工会经费及事业基金。
医院总收益指医院当月的总收入减去总支出。科室质量系数分别由诊断符合率、治愈率、病历合格率、护理差错率组成。工作量系数分别由收治病人数、管床日数和手术台次组成。
服务系数由院工会根据病人满意度调查确定。科室基本工资总额指医院为保障员工的基本生活水平而发放的工资。新项目奖是根据新项目开展进度从职工奖励基金中列支的数额。
个人绩效工资=本月科室绩效工资×个人质量系数×个人工作量系数×个人服务系数。在个人绩效工资的计算公式中,个人质量系数指个人的诊断符合率、治愈率、病历合格率、护理差错率。个人工作量系数指个人的收治病人数、管床日数和手术台次。个人服务系数由院工会根据病人满意度调查确定。
2.收益为负数的科室。本月绩效工资=(科室收入增长率-科室成本增长率)×科室基本工资总额×科室质量系数×工作量系数×服务系数+药品比例降低率×科室基本工资总额+开展新项目奖励额。个人绩效工资=本月科室绩效工资×个人质量系数×个人工作量系数×个人服务系数,公式中各项目内容同收益为正数的科室。
对临床科室的考核,综合考虑了医院现存的各种情况,即考虑医院收益情况,又考虑医疗质量、服务质量、成本控制和药品比例,同时又大大激发了职工开展新项目的热情和动力。
(二)医技科室
医技科室主要包括各种检查科室,比如医院影像科、化验室、心电图室、脑电图室等。
针对医技科室的特点,制定了一系列的考核办法,主要从医疗服务质量、工作量、病人满意度调查、成本控制、收益情况、固定资产利用率、固定资产创益率、设备修复率等8个方面进行。由于我院大部分专业设备都集中在医技科室,对医技科室进行成本考核时不考虑固定资产折旧因素。收入=门诊检查收入+病区检查收入×80%。成本=人员经费+设备维护费+办公费+门诊检查业务成本+病区检查业务成本×80%。绩效工资=科室总收益×(1-(医院管理支出+医院留存基金)÷医院总收益)×科室质量系数×科室工作量系数×科室服务系数×设备修复率×固定资产创益率+(科室收入增长率-科室成本增长率)×科室基本工资总额+科室基本工资总额×固定资产利用率。个人绩效工资=本月科室绩效工资×个人质量系数×个人工作量系数×个人服务系数。
其中:医院管理支出、医院留存基金、科室基本工资总额等指标所包含的内容与临床科室相同;科室质量系数由医务部根据医技检查质量确定;科室工作量系数由信息科根据当月检查人次占三年平均检查人次的比例确定;服务系数由院工会根据病人满意度调查和临床科室满意度调查确定。设备修复率=本月设备维修支出÷设备净值,将该指标作为科室绩效工资考核指标之一,主要为了让医技科室做好设备的日常保管和维护工作。
固定资产利用率=科室收入总额÷科室固定资产总额。将该指标作为科室绩效工资考核指标之一,主要为了促进医技科室提高固定资产利用水平。
固定资产创益率=科室收益总额÷科室固定资产总额。该指标反映科室固定资产在一定时期的创益水平,同时也反映固定资产的利用效果。
在个人绩效工资的计算公式中,个人质量系数是指由医务部确定的个人进行医技检查工作的质量系数。个人工作量系数指个人检查人次除以科室检查总人次。个人服务系数是由院工会根据病人满意度调查确定和临床科室满意度调查确定。
医技科室实施该考核办法以后,无论是收入,还是固定资产利用效果都比以前大大提高,绩效考核使医技科室的概貌焕然一新。
(三)辅助科室
医院辅助科室指为临床科室和医技科室服务的科室,如:药械科、供应室、后勤服务部。
1.供应室、后勤服务部。由于该部分辅助科室不直接产生收入,但却是医院成本支出的主要科室,为此,我院采取内部服务价格法对辅助科室提供的服务进行考核。首先,经济核算员与物价员针对辅助科室提供的各类服务进行分类、市场调查,根据社会上同类服务的市场价格制定内部服务价格。其次,经济核算员根据辅助科室当月所提供服务的数量与内部服务价格计算当月收入。接着统计辅助科室当月所消耗的成本。最后计算辅助科室绩效工资。
辅助科室绩效工资=(科室收入-科室成本)×科室质量系数×工作量系数×服务系数。
其中:科室质量系数主要由医务部根据辅助科室所提供服务的质量确定;工作量系数由信息科根据当月内部服务量占三年平均内部服务量的比例确定;服务系数由院工会根据接受服务的科室满意度调查确定。
个人绩效工资=本月科室绩效工资×个人质量系数×个人工作量系数×个人服务系数。其中:个人质量系数是指由医务部确定的个人提供内部报务的质量系数;个人工作量系数指个人提供人服务量除以科室总的服务量。个人服务系数是由院工会根据接受服务的科室满意度调查确定。
通过内部服务价格法对辅助科室进行绩效考核,解决了以往服务科室对医院的依赖性,使他们认识到通过自己优质的服务,即可为医院创造效益,又可以为本科室争取经济话语权。
2.药械科。医院药械科主要负责医院药品、材料的采购、保管、发出、盘存等工作。对该科室绩效考核重点放在采购、保管、发出、盘存等过程的管理和控制。以强化医院内部控制制度,确保流动资产的安全完整。在制定药械科绩效考核方案时主要考虑以下因素。
(1)药品采购费用考核。药品采购费用指药品从采购业务开始至验收入库前发生的运费、保险费、装卸费等,加强药品采购费用控制能够促使药品集中采购业务的实施,采购员在采购前要深入了解医院各科室药品、卫生材料的本月消耗数,通过药品集中招标的形式进行药品采购工作。因计划不符合实际造成药品、材料的浪费,要与药械科的绩效工资挂购。
(2)药品盈亏考核。库管员每月月未将当月药库药品和药房药品的盘点表上报经济核算科,核算员根据药品、材料的盘亏原因,属于保管责任的,与药械科的绩效工资挂购。
(3)绩效工资计算。药械科绩效工资=(当月门诊药品收入×15%-(医院管理支出+医院留存基金)×15%)×科室质量系数×科室工作量系数×科室服务系数-采购费用-超计划药品积压金额×同期银行一年期存款定期利率-(药品盘亏金额-药品盘盈金额)×属于药械科责任的药品盘亏金额÷当月药品盘亏总金额
通过上述方法对药械科存货管理进行考核,在一定程度上促使医院存货管理的计划性、规范性、科学性。
(四)机关管理人员
由于机关管理人员不能直接为医院带来收入,并且在行使管理职能时要消耗一定的成本,因此机关管理人员绩效考核一直是医院绩效考核的难点,我院通过近几年的摸索与实践,针对机关考核的特殊性,制定了一套适合自己的考核办法。该考核办法称为360°考核。
我院实行的360°考核办法是根据机关管理人员的工作日志,按百分制考核,先由本科室人员互相打分,然后由合作科室打分,接下来由临床科室打分,最后由院领导打分,院工会和经济考核办公室将根据打分结果进行折算,折算公式为:机关管理人员得分折算系数=(本科室人员打分×20%+合作科室打分×20%+临床科室打分×30%+院领导打分×30%)÷100
机关管理人员绩效工资=(临床科室绩效工资+医技科室绩效工资+辅助科室绩效)÷(临床科室考核人数+医技科室考核人数+辅助科室考核人数)×机关管理人员得分折算系数
我院通过采用360°考核加强了机关工作的管理,解决了医院机关考核工作的难题,完善了医院绩效考核体系。
三、绩效考核效果
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目前，我国医院绩效大部分采用的是以科室收支结余为基础的考核体系，在医院管理不断精细化、现代化的今天，这套体系已不再适应医院的发展，在国家卫计委近期出台的“九不准”中，也明确规定了医护人员的个人收入不准与药品收入、医学检查收入挂钩，不准开单提成等内容，所以医院需要设计出一套既符合上级要求，把“九不准”中的各项要求相应落实到绩效考核标准中，科学、合理地分配医护人员的薪酬待遇，又能够提高医护人员的工作积极性，降低医疗成本，推动医院现代化管理进程的绩效考核体系，是医院高层管理人员面临的首要管理难题。
一、医院绩效考核的发展历史
在改革开放初期，我国对传统的工资制度进行了结构性调整，推行了工资与效益挂钩的管理制度。此时，国家不再对医院内部的工资分配方式作统一的规定，医院的奖金发放可以与收入挂钩，但是挂钩比例由主管部门决定。到1992年我国确立了以市场经济为主的经济体制后，医院的工资体系也开始发生了变化，医院有了更多的奖金分配自，可以在规定范围内自主决定工资的增长水平。
随着国家的经济发展，国民生活水平的提高，保健意识的增强，尤其是医保制度的改革，提高居民看病报销比例以后，居民卫生服务需求得到了释放，各地医院（尤其是大型三甲医院）都出现了一号难求的现象，医院的工作量增长较快，例如我院从2009年到2013年，五年内年门诊量及年均床日增幅均超过40%，新的门诊大楼及住院大楼启用不久就超出了当初设计的最大接待能力。为更好地激励医护人员工作积极性，各医院的绩效考核从上世纪90年代末开始改为以科室收支结余为分配基础。这种方案实行初期效果非常明显，医院工作量迅猛增长，收入增幅保持较长时间保持在20%以上。随着医院现代化管理改革的推进，原有的考核方案已凸显出诸多弊端。
二、现行绩效考核方案存在的问题
（一）没有体现出医院在收入和支出的内涵差异
在以科室收支结余为主的绩效考核方案中，科室绩效工资总量=（科室收入-科室支出）*k%，考核的内容中，科室收入不能体现出不同的医疗服务项目，所包含的不同的技术水平、劳动强度、风险程度等差别；科室支出也不能反映哪些支出是合理的，哪些支出是浪费。而且科室的各项收支中仅有k%计入了考核，所以各科在人员和物质管理上表现得较为松散，不断提出增加人员、购买设备的申请，医用耗材、办公用品等消耗品的领用和使用管理不到位，存在大量浪费现象，造成了医院成本增加，利润率下降。
（二）没有体现出工作量的大小，职工整体收入差距不大
中国的企业改革从开始历经30多年，职工的思想认识、企业内部管理机制等均已日臻成熟，多劳多得、优劳优得的分配体制已深入人心。相对企业而言，医院改革步伐迈得缓慢得多。为保证公立医院的公益性，从医疗服务价格的确定、药品的采购、大型设备购置等方面医院均没有太多的自，为减少医院职工收入差距过大、贫富分配不均的情况，部分省份主管部门还规定了院长的奖金系数、奖金增长比例等指标，保证职工总体收入差距不会过大，收入水平表现出一种比较“和谐”的状态。在这种绩效考核模式下，医院职工的收入与工作量不会完全匹配，大量的劳动并没有获得相应的收入，对劳动强度较大的工作人员的积极性造成了一定影响。
下面图一和图二是某医院2013年收支和各科工作量与奖金发配的波动情况表：
图一：
图二：
图一是某院2013年各月份全院收入、毛利与绩效分配的波动对比图，图二是2013年某院各科室工作量人均绩效分配的波动对比表。从以上两个图表我们可以看出，绩效工资不论是每月的分配总量还是各科室人均总量都呈现相对平稳的状态，与收入、毛利或是门诊、住院工作量的增减变化关系不大。此外，现在工资结构中，固定发放的主要体现职称职务情况、物价水平等因素的基础性绩效工资占工资总额比重的70%左右，而体现工作量和实现贡献率等根据考核结果发放的奖励性绩效工资仅占总额的30%左右。在这种分配模式下，职工的工作积极性很难有太大的改变。
（三）医院HIS系统考核数据不精细
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1.1完善制度体系
按照“全程控制，防范风险、保障供应”的原则，结合业务节点和内控关键点，江苏油田制订了《物资采购供应过程控制办法》，明确了物资供应各业务节点的控制要求和考核评价办法，形成一个信息闭环的过程控制体系，为强化过程控制提供了制度保证。
1.2建立监控网络
我们开发了过程控制信息管理系统，建立并完善了计划、到货、合同、质量验收等各种电子台账，通过信息化管理手段提高监控的效果；构建了岗位、科室、供销处三级防控监督网，各级监控对计划履行、合同签订、催交催运、交货验收等关键业务环节，施行有效监控，确保油田物资供应过程控制全员、全方位、全覆盖。
1.3强化结果考核
我们设置了过程控制指标，如计划执行率、到货及时率、质量合格率等，将指标纳入绩效考核，每月严考核，每季硬兑现；对采购后评价和绩效考核中发现的问题，及时整改纠偏，对责任单位和责任人进行处罚和通报，强化制度执行，落实责任追溯,确保过程控制体系有序运行。
2发挥“三端式”控制功能，做精做细做实物资供应工作
2.1做好前端控制，为物资采购精打基础
首先精确编制需求计划，把好源头控制关。为提高需求计划的准确性、及时性，我们整合了ERP系统数据，对油田14个主要生产单位、517个基层单位进行物料消耗分析，结合各单位生产特性，形成基层物料消耗的数据模型，并固化成程序，开发了需求计划提报辅助系统。围绕辅助系统，指导需求计划的编制和提报，培训达630人次。通过这些措施，使基层物资需求计划提报及时，质量提升明显。其次，全面制定过程控制策略，把握物资供应主动权。在优化采购策略方案的基础上，进一步完善过程控制策略，加强对物资的采购进度、质量、储备等关键环节的控制力度。第三，强化供应商管理，严格防范采购风险。我们严把供应商准入关，强化供应商风险评估，完善动态量化考核机制，进一步优化了供应商队伍，规避可能的采购风险。我们严格落实供应商现场考察工作，构建了从直接用户到局主管领导的整体审核把关体系，公开准入的全过程，有效避免了不良供应商的进入。
2.2做好中端控制，为物资采购细心把关
首先，以科学理性采购为核心，强化价格控制。我们建立了基于科学分析的采购决策模式，对流通性物资做好市场价格调研，摸清市场基价，对生产商的产品加大成本构成分析力度，形成定价模型或定价公式。结合BW数据、全生命周期成本数据等商务资料，科学理性的确定采购价格。同时还采取了一系列措施对加强价格的监管，如在ERP系统中对采购价格进行指导价控制，对新增独家物资实行油田主管领导审批制，对重点物资开展价格效能监察把关等等。其次，以需求计划全过程管理为抓手，强化进度控制。我们建立了需求计划过程管理系统，每笔需求计划从计划提报、接收、采购、入库直至计划核销，每个环节都详细记录；管理部门通过系统做预警分析，掌握油田需求计划的物资供应进度和动态，对每笔延误生产的需求计划实施全过程追踪管理，每月公布未到货进度信息，季度对未到货指标考核，兑现奖惩；各业务部门将预警信息落实到各个岗位，抓紧催交催运，明确到货期限。通过这些措施，对所有需求计划状态做到心中有数，实现了进度控制无盲区，催交催运有重点。第三，以全过程风险防范为主线，强化质量控制。我们编制了《江苏油田物资质量控制手册》，细化物资质量控制级别，对集团公司明确要求实施监造的重要设备，严格落实监造责任。同时，对已使用的物资做好质量跟踪，定期收集物资的质量状况和存在问题，建立质量问题管理台账，完善质量问题投诉机制，畅通投诉渠道，加大对质量事故的处理力度，严格控制质量保证金支付，积极向供应商索赔损失，并依据其情节严重程度对供应商进行批评、通报直至冻结或取消供货资格。第四，以抓实控制方案为重点，强化合同控制。将法律部门和合同管理部门合并，加大对合同的控制力度，在重要、关键设备材料的合同中，将进度、质量控制方案列入合同附件，并建立了过程控制方案执行台账，详细记录合同执行的各项信息，对合同执行情况进行监控，确保控制方案落实到位；分阶段对重大合同的执行风险进行评价，对所有100万元以上的采购合同进行重点分析。
2.3做好后端评价，持续强化过程控制
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一、总体思路
就目前来看，我国的采购绩效工作存在着两个误区：第一，是将绩效管理错误的当成了一般的考核，从而将考核的重点只放在结果上，而忽视了对过程的评价考核，考核存在局限性；第二，将工作业绩往上拔高，从而将绩效考核的标准，定格在了社会影响之上。
对于我国中央政府机关的采购绩效评价标准来说，应该以党和国家的一系列绩效文件和管理办法来作为依据。将绩效评价目标作为引路，采购的评价标准和绩效标准作为重点，使得一系列完善的组织方法作为绩效的推动力，来对中央政府的采购进行绩效考核。力求尽可能的贴近实际，提高效率。并且，政府将绩效评价过程分为了三个阶段来进行，对政府的工作投入与产出的比率进行客观准确的评价，将采购的效率进行统计，为以后的工作提供更好的指导。
二、合理确定绩效目标
机关采购的绩效目标主要包括预期产出、预期效果、服务对象或受益人的满意度，以及达到预计产出的成本源等几个方面。其中预期产出主要涵盖所能提供的服务量和公共产品量；预期效果主要包括采购所能产生的社会效益、环境效益、经济效益和对社会的可持续性影响等。
对于这些采购目标，我们可大体分为长期目标和短期年目标两种。其中长期目标主要指的是定向目标，是政府在采购中所取得的主要成果，应该由政府的采购规模加大、采购制度完善、采购运行机制更加成熟、宏观调控力度加大、对财政支出和监管等方面来着手。而短期的年度目标指的是完成政府的年度工作计划中所要求的采购量，并取得成果。它的衡量指标分为定量和定性两个，涵盖了对工作计划的及时报送、采购计划的准时完成、对采购机制的完善发展、对节能产品的重视并在采购时多加考虑、对采购人员和供货商的评价、基础数据的统计上报等一些目标。
三、科学设定绩效指标、评定标准和评价方法
1.绩效指标
政府的绩效评价指标应该遵循相关性原则、重要性原则、可比性原则、系统性原则以及经济性原则这五大原则。其中，相关性原则主要是指那些与绩效目标有直接联系的，可以较为准确的反映出这些目标的完成度的一些方面；重要性原则主要是说那些最具代表性的，最能体现出评价标准的核心理念的一些指标；可比性原则主要是指那些没有固定的评价标准的指标，是可以进行比较筛选的一些标准；系统性原则是要将定性指标与定量指标一起看待，以此来系统的看出采购所给社会带来的环境效益、经济效益、社会效益对社会的可持续发展的影响力等；经济性原则指的是数据的获得应该以经济条件为主，充分考虑它的可实施性、所要耗费的财力和操作的便捷性，使得操作起来简便易行、易于理解。
对于绩效评价指标的构成大体可分为共性指标和个性指标两种。其中 共性指标是指对所有的评价对象都适合的一些标准，主要包括财务的管理、支配、使用状况，预算的执行情况，资金的使用状况以及有他们带来的社会、经济效益等。它是由我国的财政部门统一设定的。
那么与此相对应的，对各个不同的项目和不同的部门所设定的，根据他们的特点而进行的评价标准便是个性指标。他是由我国的财政部门和预算部门共同制定的。现如今政府的采购工作还没有使用项目管理的方式进行，因此要按照相关部门的规定来作出选择。将共性指标进行优化选择，选出最佳方案。然后在对其他的共性指标在进行细致的化分。举例来看，目前大多数的部门对政府的采购编制都不进行重视，因此在共性指标中原有的执行情况和预算制度可以进行保留；但是对于那些不采取项目管理方式，因而无法给出评价的财务状况来说，就应该删除。个性指标的选定应该根据具体的情况开作出具体的研究判断。
2.评定标准
财务的支出状况的评价标准便是绩效评价标准。它主要包括计划标准、行业标准、历史标准和经有关部门肯定的一些标准。其中，计划标准指的是按照计划预先设计好的目标、预算开支、计划等作为评价的标准；行业标准指的是按照国家的有关法律法规和相关的制度来实施的评价标准；历史标准指的是按照原来的评价标准设定的评价；对于政府采购工作的研究应该根据年度计划和历史数据两方面进行。
3.绩效评价方法
成本分析法、同类比较法、大众评价法等是绩效评价的主要方法。其中，成本效益分析法是指把一定的时期的支出与收入进行对比分析，查看采购目标的完成情况。这个方法不是固定不变的，像是对于采购成本与采购收益的评价可以用成本分析法，对于同一时期采购的同一物品的比较可以用同类分析法，对于采购在公众眼中的效果可以用公众评判法等。
四、严格进行政府采购工作绩效评价的组织和管理
在我们对要评价的相关人员的构成、时间、数据和资料的整理、收集等进行与之相关的规定时，就要对此进行相应的评价方法和评价方案的制定，并据此生成相应的评价报告。这一报告应由相关的单位来进行填写，报告中应该含有的信息按顺序排列应该是：基本状况、绩效目标及其调整状况、绩效目标的管理方法、实施情况、绩效评价的评价方法、绩效评价的目标的实现程度、存在问题的分析探讨、对此的总结与建议，最后写出其他的相关问题。其中基本状况涵盖主要职能、事业的规划、年度计划和目标等一些方面。
参考文献：
